A true high-performance organizatio

A true high-performance organizational culture provides a company with its single greatest source of competitive advantage. The culture inspires people to go the extra mile–to make and execute good decisions even when nobody's looking. But fewer than 10 percent of companies actually succeed in building a winning culture, and even the ones that do so may find it hard to maintain.

High-performance cultures have two central characteristics:

Each one is unique. Some companies, such as Johnson & Johnson, HSBC or Sony, have a powerful organizational personality–a "soul"–derived from a deep heritage. Others, such as Southwest Airlines or Google, create their own distinctive environment. This potent combination of values, character, rituals and beliefs creates a deep bond with employees, making their work unusually meaningful and rewarding.
But all foster a similar set of behaviors. However distinctive such corporate "personalities" may be, they all encourage remarkably consistent patterns of behavior. People in these organizations care passionately about winning. They orient themselves outward, focusing on customers and competitors rather than on internal politics. They think like owners and have a bias to action. They build teamwork and are open to change.

Creating and maintaining such a culture is challenging, but it can be done. Leadership is key. Cultural change won't happen unless leaders themselves model the behaviors and values that define the new culture. The most effective leaders also spread the word through constant personal contact and communication, particularly with "linchpin" employees who will buy in to the culture and whose words will carry weight with others. They don't shrink from making the organizational changes necessary to support the new culture–for example, altering incentives, redistributing decision rights or streamlining processes. They rigorously track their progress as the culture evolves to make sure performance stays high.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วัฒนธรรมองค์กรประสิทธิภาพสูงจริงทางบริษัท มีแหล่งที่มากที่สุดของเดียวเปรียบ วัฒนธรรมแรงบันดาลใจคนเหน็ดเหนื่อย-ทำ และดำเนินการตัดสินใจที่ดีแม้ไม่มีใครที่กำลังมองหา น้อยกว่าร้อยละ 10 ของบริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมชนะจริง และแม้แต่คนที่ทำอาจพบมันยากที่จะรักษาไว้วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงมีลักษณะสองเซ็นทรัล: แต่ละคนไม่ซ้ำกัน บริษัท เช่น Johnson & Johnson เอชเอสบีซี หรือ Sony มีประสิทธิภาพองค์กรบุคลิกเป็น "จิตวิญญาณ" – ได้มาจากมรดกที่ลึก อื่น ๆ เช่นสายการบินตะวันตกเฉียงใต้หรือ Google สร้างสภาพแวดล้อมที่โดดเด่นของตนเอง ชุดของค่า อักขระ พิธีกรรม และความเชื่อนี้มีศักยภาพสร้างพันธบัตรลึกกับพนักงาน การทำงานผิดปกติมีความหมาย และคุ้มค่า แต่ทั้งหมดบุญธรรมคล้ายชุดของลักษณะการทำงาน อย่างไรก็ตามเช่นบริษัท "เมตร" ได้ พวกเขาสนับสนุนรูปแบบสอดคล้องกันอย่างยิ่งของการทำงาน คนในองค์กรเหล่านี้ดูแลเกี่ยวกับชนะศิลป พวกเขาโอเรียนท์เองภายนอก มุ่งเน้นลูกค้าและคู่แข่ง มากกว่าการเมืองภายใน พวกเขาคิดเหมือนเจ้าของ และมีอคติกับการดำเนินการ พวกเขาสร้างทีม และเปิดการเปลี่ยนแปลงสร้าง และรักษาวัฒนธรรมการท้าทาย แต่มันสามารถทำ ภาวะผู้นำเป็นสำคัญ เปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเว้นแต่ผู้นำตัวเองรูปแบบพฤติกรรมและค่าที่กำหนดวัฒนธรรมใหม่ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดยังกระจายผ่านผู้ติดต่อส่วนบุคคลคงและการสื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพนักงาน "linchpin" ที่จะซื้อในวัฒนธรรม และคำจะยกน้ำหนักกับผู้อื่น จะไม่ลดขนาดทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรจำเป็นต้องสนับสนุนวัฒนธรรมใหม่ – ตัว ดัดแปลงสิ่งจูงใจ redistributing สิทธิการตัดสินใจ หรือควบคู่ไปกับกระบวนการ พวกเขาทดสอบติดตามความคืบหน้าของพวกเขาเป็นวัฒนธรรมอยู่เสมอให้แน่ใจว่าประสิทธิภาพอยู่สูง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่มีประสิทธิภาพสูงวัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงให้ บริษัท ที่มีแหล่งที่มาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเดียวของเปรียบในการแข่งขัน วัฒนธรรมที่เป็นแรงบันดาลใจให้คนที่จะไปไมล์พิเศษที่จะทำให้การดำเนินการและการตัดสินใจที่ดีแม้ในขณะที่ไม่มีใครมอง แต่น้อยกว่าร้อยละ 10 ของ บริษัท จริงประสบความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมการชนะและแม้กระทั่งคนที่ทำเช่นนั้นอาจพบว่ามันยากที่จะรักษา. วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงมีสองลักษณะกลาง: แต่ละคนมีความเป็นเอกลักษณ์ บาง บริษัท เช่นจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน, เอสบีซีหรือโซนี่มีบุคลิกภาพซึ่งเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพ "วิญญาณ" -derived จากมรดกทางลึก อื่น ๆ เช่น Southwest Airlines หรือ Google, สร้างสภาพแวดล้อมที่โดดเด่นของตัวเอง นี้รวมค่าที่มีศักยภาพของตัวละครพิธีกรรมและความเชื่อสร้างความผูกพันลึกซึ้งกับพนักงานของพวกเขาทำให้การทำงานผิดปกติที่มีความหมายและคุ้มค่า. แต่ทั้งหมดส่งเสริมชุดที่คล้ายกันของพฤติกรรม แต่ที่โดดเด่นเช่นองค์กร "บุคลิก" อาจจะส่งเสริมให้พวกเขาทั้งหมดรูปแบบที่สอดคล้องกันอย่างน่าทึ่งของพฤติกรรม คนที่อยู่ในองค์กรเหล่านี้ดูแลจู๋จี๋เกี่ยวกับการชนะ พวกเขาปรับทิศทางตัวเองออกไปด้านนอกโดยมุ่งเน้นที่ลูกค้าและคู่แข่งมากกว่าในทางการเมืองภายใน พวกเขาคิดเช่นเดียวกับเจ้าของและมีอคติให้ดำเนินการ พวกเขาสร้างการทำงานเป็นทีมและมีการเปิดให้มีการเปลี่ยนแปลง. การสร้างและการบำรุงรักษาเช่นวัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ท้าทาย แต่ก็สามารถทำได้ ความเป็นผู้นำเป็นสำคัญ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมจะไม่เกิดขึ้นเว้นแต่ผู้นำตัวเองแบบพฤติกรรมและค่าที่กำหนดวัฒนธรรมใหม่ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดนอกจากนี้ยังกระจายคำผ่านการติดต่อส่วนบุคคลอย่างต่อเนื่องและการสื่อสารโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับ "หัวใจหลัก" พนักงานที่จะซื้อในวัฒนธรรมและเป็นคำที่จะมีน้ำหนักกับคนอื่น ๆ พวกเขาไม่ได้หดตัวลงจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนตัวอย่างวัฒนธรรมใหม่การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ, การกระจายสิทธิในการตัดสินใจหรือการปรับปรุงกระบวนการ พวกเขาอย่างจริงจังติดตามความคืบหน้าของพวกเขาเป็นวัฒนธรรมวิวัฒนาการเพื่อให้แน่ใจว่าผลการดำเนินงานอยู่ในระดับสูง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่แท้จริงที่มีประสิทธิภาพสูงให้กับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเดียวที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน . วัฒนธรรมและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนที่จะไปไมล์พิเศษเพื่อให้รันการตัดสินใจที่ดี แม้เมื่อไม่มีใครมอง แต่น้อยกว่า 10 เปอร์เซ็นต์ของ บริษัท จริง ประสบความสำเร็จในการสร้างชัยชนะทางวัฒนธรรม และแม้แต่คนที่ทำเช่นนั้นอาจพบมันยากที่จะรักษา .

วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงมีลักษณะสองกลาง :

แต่ละตัวจะไม่ซ้ำกัน บาง บริษัท เช่น จอห์นสัน&จอห์นสัน , ธนาคารหรือ Sony มีบุคลิกภาพที่มีประสิทธิภาพองค์กรและ " วิญญาณ " ซึ่งได้มาจากมรดกลึก คนอื่น ๆเช่นสายการบินตะวันตกเฉียงใต้หรือ Google สร้างสภาพแวดล้อมที่โดดเด่นของตนเอง นี้มีการรวมกันของค่าของตัวละครความเชื่อและพิธีกรรมสร้างพันธบัตรลึกกับพนักงานทำงานผิดปกติที่มีความหมายและคุ้มค่า .
แต่ฟอสเตอร์คล้ายชุดของพฤติกรรม แต่ที่โดดเด่นเช่นองค์กร " บุคลิก " อาจเป็นพวกเขาทั้งหมดสนับสนุนอย่างสอดคล้องรูปแบบของพฤติกรรม คนในองค์กรเหล่านี้ดูแลจู๋จี๋เกี่ยวกับการชนะ พวกเขา Orient ตัวเองทิ้งไปเน้นลูกค้าและคู่แข่งมากกว่าเรื่องการเมืองภายใน พวกเขาคิดว่า เหมือนเจ้าของ และมี อคติ กับการกระทำ พวกเขาสร้างการทำงานเป็นทีม และจะเปิดให้เปลี่ยน

สร้าง และรักษา เช่น วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ท้าทาย แต่ก็สามารถทำได้ ภาวะผู้นำเป็นกุญแจสำคัญ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมจะไม่เกิดขึ้นจนกว่าผู้นำตัวเองรูปแบบพฤติกรรมและค่านิยมที่กำหนดในวัฒนธรรมใหม่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดยังแพร่กระจายคำผ่านการติดต่อส่วนบุคคลที่คงที่ และการสื่อสาร โดยเฉพาะกับ " เสาหลัก " พนักงานคนที่จะซื้อใน วัฒนธรรมและคําซึ่งจะเพิ่มน้ำหนักให้กับผู้อื่น พวกเขาไม่หดตัวจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรจำเป็นที่จะต้องสนับสนุน–วัฒนธรรมใหม่ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงบริเวณกระจายสิทธิการตัดสินใจหรือการทำให้เพรียวลมกระบวนการ พวกเขาและติดตามความคืบหน้าของพวกเขาเป็นวัฒนธรรมของเราเพื่อให้แน่ใจว่าประสิทธิภาพจะสูง .