1. Enterprise Risk Management at Bo

1. Enterprise Risk Management at Boeing: Introduction Established by William Boeing in 1916, Boeing was the worlds largest aerospace and DefenceCompany with three major business segments: Commercial airplanes, Defence (specializing inmilitary aircraft and missile systems) and Space and Communications. It also had a captive financecompany, Boeing Capital Corp ("BCC"). Boeing employed 78,400 people in the Seattle area and wasWashington States largest private employer. At the end of 2001, two-thirds of Boeings sales weregenerated in the US. Overseas revenues were generated in Europe (14%), China (3%), Asiaexcluding China (12%). Boeings commercial airplanes were sold to airlines all over the world. Despite the severedownturn in demand for commercial jets, this segment still generated roughly half of group revenueand operating profits. The division (59% of revenues, 51% of operating profits and 7.5% profitmargins in 2001) made a full line of commercial aircraft, ranging from 100-passenger 717s to giant,500-seat 747s. Based on recent orders, British Airlines and Airbus each controlled about 50% of themature, global 100-plus seat passenger jet market. The worldwide commercial aircraft fleet was expected to grow from 11,300 planes in 2001 to20,100 planes by year-end 2020, which translated into a compound annual growth rate (CAGR) of2.9%. Military aircraft and missile systems contributed to over one-third of group sales andoperating profits. For this division, the primary customer was the US government. Boeings militaryweapons-making segment primarily made the F-18 fighter jets, the C-17 troop and equipmenttransport planes, helicopters, the AH-64D Apache Longbow, refueling planes, and various precisionmissiles. The segment was also a major producer of computer-based battle management systemsused in missile defence applications. The Space and Communications business generated only modest profits. For this division, theprimary customer was again the US government. Boeing was one of the worlds largest makers ofsatellite-carrying rockets and satellites. Both businesses were expected to suffer from industryovercapacity and cut-throat price competition. The Customer and Commercial Financing segment was primarily engaged in the financing ofcommercial and private aircraft, commercial equipment, and real estate. About 75% and 25% of thesegments revenues were derived from commercial aircraft and non-aerospace leasing and financingactivity, respectively. In 2001, total financing/leasing assets jumped to $10.3 billion, up almost 50%from $7.0 billion in 2000. Since the late 1990s, Boeing had been attempting to transform itself from an aerospacemanufacturer into a comprehensive aerospace manufacturing and services provider. Over the pastdecade, volatile yet maturing markets, intensifying competition, and the commoditization of jets,rockets and satellites, had affected the companys profitability. Boeing had attempted to use new
• 2. equipment sales as a platform for selling high margin, long-term maintenance contracts, to generatemore predictable earnings streams and higher returns. Higher margin fixed price production contracts accounted for about 80% of Boeings defencerevenues. Lower margin research & development (R&D) contracts accounted for the balance 20%. The Commercial Airplanes Business was virtually a duopoly between Boeing and Airbus. It wasonce dominated by Boeing but was now split roughly 50/50 between the two players. The events of9/11 combined with the economic slowdown had led to a sharp decline in demand for air travel andprompted US airlines in particular to cut capacity. Whilst demand for air travel had reboundedsubsequently, it remained well below FY00 levels. Capacity utilization rates had failed to sustain therecovery seen early in 2002. Meanwhile, competition remained intense and the US airlines inparticular had remained under considerable financial stress, culminating in UALs (United Airlines)recent filing of chapter-11 protection. Reflecting the above trends, total global jet deliveries wereexpected to decline from 852 in 2001 to 760 in 2002 and 575/580 in 2003, with Boeings shareexpected to be 527, 380 and 275/280 respectively. In the long run, Boeing faced intense competition from Airbus which was aggressively gainingmarket share. The Airbus A380 super-jumbo which was due to become operational in 1Q06 was inparticular a major threat. The A380 was capable of carrying 555 passengers over long distances and had been heraldedby some as the only means of coping with the expected long term growth in passenger traffic givenlimited global airport capacity and congested skies. Boeings plan had been to develop the 747x"sonic cruiser", a faster but smaller long range rival but this might be scrapped due to weak demandsince September 11. Airbus reportedly had 97 orders for its A380. Aircraft programs, particularly new aircraft models such as the 717 program, faced theadditional risk of pricing pressures and rising costs inherent in the design and production of complexproducts. Boeing might also have to provide financing support to airlines, which were unable toobtain other means of financing. The US defence sector was still very competitive although consolidation had resulted in justfour prime contractors for defence aerospace systems and electronics; Lockheed Martin, Boeing,Raytheon and Northrop Grumman (which has recently acquired TRW). At a global level, however,the company faced strong competition from major European corporations where consolidation hadcreated a number of formidable competitors such as BAE Systems, EADS (owner of Airbus), MatraBAe Dynamics Alenia (MBDA), Augusta-Westland and Euro copter. Boeing expected launch services to remain highly competitive due to the downturn in demandfor non-geo-stationary satellite launches and the human space flight and exploration market.However, it expected solid growth overall through space digital imagery architecture, missiledefence, the current Delta IV launch vehicles and the in-progress 737 Airborne Early Warning andControl System programs.
• 3. Any war or terrorist event would have a very negative impact on the airline industry. Externalbusiness environment risks for Boeing included: Adverse governmental export and import policies, Factors that resulted in significant and prolonged disruption to air travel worldwide, Other factors that affected the economic viability of the commercial airline industry. Examples included the volatility of aircraft fuel prices, global trade policies, worldwide politicalstability and economic growth, acts of aggression that had an impact on the perceived safety ofcommercial flight and competition from Airbus. The Military Aircraft and Missile Systems and theSpace and Communications segments were subject to changing priorities and reduction in the USGovernment defence and space budget. Government contracts could be terminated by unilateralgovernment action (termination for convenience) or failure to perform (termination for default). Civil, criminal or administrative proceedings involving fines, compensatory and trebledamages, restitution, forfeiture and suspension of debarment from government contracts mightresult due to violation of business rules and other irregularities. Boeings primary defence customer was the US government. Following September 11 militaryaction in Afghanistan and the ongoing threat of terrorism, near term Department of Defence (DoD)budgets had increased and longer-range defence budget forecasts had been revised upwards.However, Boeing itself did not expect DoD procurement to increase significantly in view of the softerglobal economy. Environmental Risks Boeings operations were subject to various federal and state environment laws. Areas ofconcern included discharge of hazardous materials and remediation of contaminated sites. Thecompany had been involved in related legal proceedings, claims and remediation obligations sincethe 1980s. Boeing routinely assessed its contingencies, obligations and commitments forremediation of contaminated sites, based on in-depth studies, expert analyses and legal reviews.Boeing generally accrued or expensed exposures related to environmental remediation sitesimmediately, based on estimates of investigation, cleanup and monitoring costs to be incurred. Because of the regulatory complexities and risk of unidentified contaminated sites andcircumstances, the potential existed for environmental remediation costs to be materially differentfrom the estimated costs. However, based on all known facts and expert analyses, Boeing believed itwas unlikely that environmental contingencies would have a material adverse impact on Boeingsfinancial position or operating results and cash flow trends.
• 4. On October 31,1997, a federal securities lawsuit was filed against Boeing in a US district courtin Washington, Seattle. The lawsuit named as defendants the company and three of its thenexecutive officers. Additional lawsuits of a similar nature were filed in the same court. These lawsuitswere consolidated on February 24, 1998. The lawsuits generally alleged that the defendants desiredto keep Boeings share price as high as possible in order to ensure that the McDonnell Douglasshareholders would approve the merger. Individual defendants, benefited directly from the sale ofBoeing stock during the period from April 7,1997 through October 22,1997. The Court certified twosub-classes of plaintiffs in the action: all persons or entities who purchased Boeing stock or calloptions or who sold put options during the period July 21, 1997 - October 22, 1997, and all personsor entities who purchased McDonnell Douglas stock on or after April 7, 1997, and who held suchstock until it was converted to Boeing stock pursuant to the merger. The plaintiffs soughtcompensatory damages. On September 17, 2001, Boeing reached an agreement with class counselto settle the lawsuit for $92.5 million. The settlement would

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. องค์กรการบริหารความเสี่ยงที่โบอิ้ง: แนะนำก่อตั้งขึ้น โดย William โบอิ้งใน 1916 โบอิ้งเป็นอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดของโลกและ DefenceCompany ด้วยกลุ่มธุรกิจหลักสาม: เครื่องบินพาณิชย์ ป้องกัน (ระบบขีปนาวุธและเครื่องบิน inmilitary ภาชนะ) และพื้นที่ และสื่อสาร นอกจากนี้มันยังมี financecompany ภายในกิจการและ โบอิ้งทุน Corp ("BCC") โบอิงจ้างตเทิลและอเมริกา wasWashington นายจ้างส่วนตัวที่ใหญ่ที่สุด 78,400 คน ที่สุดของปี 2001 สองในสามของ Boeings weregenerated ที่ขายในสหรัฐอเมริกา มีสร้างรายได้จากต่างประเทศในยุโรป (14%), จีน (3%) จีน Asiaexcluding (12%) เครื่องบินพาณิชย์ Boeings ถูกขายให้สายการบินทั่วโลก แม้ มี severedownturn ความต้องการเชิงพาณิชย์ jets เซ็กเมนต์นี้ยังคงสร้างขึ้นประมาณครึ่งหนึ่งของ revenueand กลุ่มที่ทำกำไร ส่วน (59% ของรายได้ 51% ของการทำกำไรและ 7.5% profitmargins ในปีค.ศ. 2001) ได้เต็มบรรทัดของเครื่องบินพาณิชย์ ตั้งแต่ผู้โดยสาร 100 717s 747s ยักษ์ 500 ที่นั่ง ตามใบสั่งล่าสุด สายการบินอังกฤษและแอร์บัสละควบคุมประมาณ 50% ของ themature ตลาดผู้โดยสารเจ็ทนั่ง 100-plus โลก เรือเครื่องบินพาณิชย์ทั่วโลกคาดว่าจะเติบโตจากเครื่องบิน 11,300 ใน 2001 to20 บิน 100 โดยสิ้นปี 2020 ซึ่งแปลแบบผสมประจำปีเจริญเติบโตอัตรา (เครื่องกำเนิดไฟฟ้า) of2.9% ส่วนระบบขีปนาวุธและเครื่องบินทหารไปกว่าหนึ่งในสามของกลุ่ม andoperating ขายกำไร ในส่วนนี้ ลูกค้าหลักรัฐบาลสหรัฐอเมริกา ส่วน militaryweapons ทำ Boeings ทำ F-18 รบ C-17 กองทหารและ equipmenttransport เครื่องบิน เฮลิคอปเตอร์ Longbow Apache AH - 64D เครื่องบินแวะ และ precisionmissiles ต่าง ๆ ส่วนยังเป็นโปรดิวเซอร์หลักของ systemsused จัดการต่อสู้โดยใช้คอมพิวเตอร์ในโปรแกรมประยุกต์การป้องกันขีปนาวุธ ธุรกิจสื่อสารและสร้างกำไรที่เจียมเนื้อเจียมตัวเท่านั้น ในส่วนนี้ ลูกค้า theprimary ได้อีกรัฐบาลสหรัฐฯ โบอิงได้หนึ่งในโลกที่ใหญ่ที่สุดผู้ถือครอง ofsatellite จรวดและดาวเทียม ธุรกิจทั้งสองถูกต้องทรมานจาก industryovercapacity และแข่งขันราคาตัดคอ หลักหมั้นเซ็กเมนต์ลูกค้าและค้าเงินใน ofcommercial ทางการเงิน และเครื่องบินส่วนตัว อุปกรณ์เชิงพาณิชย์ และอสังหาริมทรัพย์ ประมาณ 75% และ 25% ของรายได้ thesegments ได้มาจากเครื่องบินพาณิชย์ และอุตสาหกรรมไม่ใช่ลิสซิ่ง และ financingactivity ตามลำดับ ในปีค.ศ. 2001 สินทรัพย์ทางการเงินระบบรวมไปถึง 10.3 พันล้านเหรียญ ขึ้นเกือบ 50% จาก 7.0 พันล้านเหรียญในปี 2000 ตั้งแต่ปลายปี 1990 ได้รับโบอิ้งพยายามแปรสภาพตัวเองจากการ aerospacemanufacturer คลุมบินผลิตและบริการผู้ ผ่าน pastdecade ระเหยยัง ใกล้สมบูรณ์:ตลาด แข่งขัน และ commoditization jets จรวด และดาว เทียม ทวีความรุนแรงมีผลกระทบผลกำไรจำนวนมาก โบอิ้งได้พยายามใช้ใหม่ • 2 อุปกรณ์ขายเป็นกำไรขายสูง บำรุงรักษาระยะยาว สัญญา การ generatemore ได้กำไรกระแส และกลับสูงขึ้น ขอบสูงคงราคาผลิตสัญญาคิดเป็นประมาณ 80% ของ Boeings defencerevenues ต่ำกว่าขอบวิจัยและพัฒนา (R & D) สัญญาคิดเป็น 20% ของยอดดุล ธุรกิจเครื่องบินถูกแทบ duopoly ระหว่างแอร์บัสและโบอิ้ง มัน wasonce ครอบงำ โดยโบ แต่ถูกตอนนี้แบ่งแบบหยาบ ๆ ระหว่างผู้เล่นทั้งสอง เหตุการณ์ of9/11 รวมกับการชะลอตัวทางเศรษฐกิจได้นำกับการลดลงคมชัดในความต้องการอากาศใน andprompted สหรัฐอเมริกาสายการบินโดยเฉพาะเพื่อตัดกำลังการผลิต ในขณะที่ความต้องการสำหรับการเดินทางอากาศได้ reboundedsubsequently มันยังคงอยู่ต่ำกว่าระดับ FY00 ดี อัตราการใช้กำลังการผลิตได้ล้มเหลวเพื่อให้เห็นในช่วง 2002 therecovery ในขณะเดียวกัน การแข่งขันยังคงรุนแรง และบินสหรัฐฯ inparticular มียังคงอยู่ภายใต้เครียดเงินจำนวนมาก จบใน UALs (United Airlines) ล่าสุดยื่นบทที่ 11 ป้องกัน สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มข้างต้น wereexpected ส่งเจ็ทรวมทั่วโลกลดลงจาก 852 ใน 2001-760 ใน 2002 และ 575/580 ใน 2003 กับ Boeings shareexpected จะ 527, 380 และ 275/280 ตามลำดับ ในระยะยาว โบอิ้งต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากแอร์บัสที่อุกอาจ gainingmarket หุ้น จัมโบ้ซุปเปอร์แอร์บัส A380 ซึ่งครบกำหนดไปปฏิบัติใน 1Q06 ถูก inparticular ภัยคุกคาม A380 มีความสามารถในการแบกผู้โดยสาร 555 ไกล ๆ และได้ heraldedby บางเป็นการรับมือกับการเติบโตระยะยาวที่คาดไว้ในสนามบินทั่วโลก givenlimited จราจรโดยสารเฉพาะกำลังการผลิต และ congested ฟ้า แผน Boeings ได้พัฒนา 747 x "โซนิคครุยเซอร์" เร็วขึ้น แต่ขนาดเล็กยาวช่วงคู่แข่งแต่นี้อาจเป็นเศษซากเนื่องจาก demandsince อ่อน 11 กันยายน แอร์บัสได้ 97 สั่ง A380 ของรายงาน เครื่องโปรแกรม โมเดลเครื่องบินใหม่โดยเฉพาะเช่นโปรแกรม 717, theadditional ประสบความเสี่ยง ของราคาความดัน และเพิ่ม ขึ้นในการออกแบบและผลิตของ complexproducts ต้นทุน โบอิ้งยังได้ให้สายการบิน ซึ่ง toobtain สามารถสนับสนุนทางการเงินอื่น ๆ วิธีการจัดหาเงิน ภาคกลาโหมสหรัฐอเมริกายังคงแข่งขันแม้ว่ารวมได้ผลในผู้รับเหมาหลัก justfour สำหรับระบบการบินและอวกาศกลาโหมและอิเล็กทรอนิกส์ ล็อกฮีดมาร์ติน โบอิ้ง เรย์เธียน และนอร์ทธรอปกรัมแมน (ที่เพิ่งได้มา TRW) ในระดับสากล อย่างไรก็ตาม บริษัทต้องแข่งขันยุโรปองค์กรหลักที่รวม hadcreated จำนวนคู่แข่งที่น่ากลัวเช่น ระบบแบ้ อีเอดีเอส (เจ้าของแอร์บัส), Alenia Dynamics MatraBAe (MBDA) เวสต์แลนด์ออกัสตาและยูโรคอปเตอร์ โบอิ้งคาดว่าเปิดบริการการแข่งขันสูงเนื่องจากการชะลอตัวในการเปิดตัวดาวเทียมไม่ใช่-แก้วเครื่องเขียน demandfor มนุษย์บิน และสำรวจตลาดอย่างไรก็ตาม มันคาดว่าโดยรวมพื้นที่สถาปัตยกรรมภาพถ่ายดิจิตอล missiledefence รถยนต์เปิดตัวเดลต้า IV ปัจจุบัน และยู่ 737 เตือนอากาศช่วง andControl ระบบโปรแกรมเติบโต • 3 สงครามหรือเหตุการณ์ก่อการร้ายใด ๆ จะมีผลลบมากในอุตสาหกรรมสายการบิน Externalbusiness ความเสี่ยงสิ่งแวดล้อมสำหรับโบอิ้งรวม: ส่งร้ายรัฐบาลและนโยบายการนำเข้า ปัจจัยที่ทำให้เกิดกระทบอย่างมีนัยสำคัญ และเป็นเวลานานอากาศท่องเที่ยวทั่วโลก ปัจจัยอื่น ๆ ที่ได้รับผลกระทบชีวิตทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมสายการบินพาณิชย์ ตัวอย่างรวมความผันผวนของราคาเชื้อเพลิงเครื่องบิน นโยบายการค้าโลก politicalstability ทั่วโลก และเติบโตทางเศรษฐกิจ กระทำการรุกรานที่มีผลกระทบด้านความปลอดภัยรับรู้ ofcommercial บินและการแข่งขันจากแอร์บัส เครื่องบินทหารและเซ็กเมนต์ ระบบขีปนาวุธ และ theSpace และสื่อสารได้ มีการเปลี่ยนแปลงสำคัญและลดงบประมาณกลาโหมและพื้นที่ USGovernment สัญญารัฐบาลอาจถูกยกเลิก โดยการดำเนินการ unilateralgovernment (จ้างมา) หรือความล้มเหลวการ (สิ้นสุดการเริ่มต้น) แพ่ง อาญา หรือดูแลตอนสินไหม ชดเชยและ trebledamages, restitution, forfeiture และ debarment จากรัฐบาลระงับสัญญา mightresult เนื่องจากการละเมิดกฎทางธุรกิจและความผิดปกติอื่น ๆ Boeings ลูกค้าป้องกันหลักรัฐบาลสหรัฐอเมริกา ต่อ militaryaction 11 กันยายนในอัฟกานิสถานและคุกคามต่อการก่อการร้าย ใกล้ระยะงบประมาณกรมกลาโหม (DoD) ได้เพิ่มขึ้น และมีการแก้ไขการคาดการณ์งบประมาณกลาโหม longer-range ขึ้นอย่างไรก็ตาม โบอิ้งเองไม่ไม่คาดว่า DoD จัดซื้อเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญมุมมองเศรษฐกิจ softerglobal สิ่งแวดล้อม Boeings ความเสี่ยงการดำเนินงานภายใต้กฎหมายของรัฐบาลกลาง และรัฐต่าง ๆ ได้ Ofconcern พื้นที่รวมจำหน่ายวัสดุอันตรายและแก้ไขข้อผิดพลาดของอเมริกาที่ปนเปื้อน บริษัทมีการเกี่ยวข้องในการที่เกี่ยวข้องตอนกฎหมาย ร้องเรียนและแก้ไขข้อผิดพลาดข้อผูกมัด sincethe ไฟต์ โบอิ้งประเมินของ forremediation contingencies ข้อผูกพัน และภาระผูกพันของอเมริกาปนเปื้อน การศึกษาเชิงลึก ผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์ และรีวิวจากทางกฎหมายอยู่เสมอโบค้างจ่าย หรือค่าใช้จ่ายโดยทั่วไปภาพที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมเพื่อ sitesimmediately ตามการประเมินการตรวจสอบ การล้าง และตรวจสอบต้นทุนเกิดขึ้น กฎระเบียบซับซ้อนและความเสี่ยงของการ andcircumstances ไซต์ไม่ปนเปื้อน ศักยภาพอยู่สำหรับต้นทุนสิ่งแวดล้อมเพื่อให้กล้า differentfrom ต้นทุนประมาณการ อย่างไรก็ตาม ตามข้อเท็จจริงที่ทราบทั้งหมดและผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์ โบเชื่อว่า ก็ไม่น่าว่า contingencies สิ่งแวดล้อมจะมีกระทบวัสดุบนตำแหน่ง Boeingsfinancial หรือผลลัพธ์และแนวโน้มของกระแสเงินสด • 4 บนตุลาคม 31,1997 คดีหลักทรัพย์รัฐบาลกลางได้ยื่นกับโบอิงในเขตสหรัฐอเมริกาวอชิงตัน ซีแอตเทิล courtin คดีตั้งชื่อเป็นจำเลยบริษัทและสามของ thenexecutive ของเจ้าหน้าที่ เพิ่มเติมเป็นความธรรมชาติคล้ายได้ยื่นในศาลเดียวกัน Lawsuitswere เหล่านี้รวมบน 24 กุมภาพันธ์ 1998 เป็นความหมายโดยทั่วไปกล่าวหา desiredto จำเลยให้ Boeings ใช้ร่วมกันราคาสูงที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่า Douglasshareholders แมคดอนเนลล์จะอนุมัติการควบรวมกิจการ จำเลยแต่ละราย ได้รับประโยชน์โดยตรงจากตลาดหลักทรัพย์ ofBoeing ขายช่วงตั้งแต่เดือนเมษายนถึงตุลาคม 7,1997 22,1997 ศาลได้รับการรับรอง twosub คลาของโจทก์ในการดำเนินการ: บุคคลหรือนิติบุคคลที่ซื้อหุ้นโบอิ้งหรือ calloptions หรือตัวเลือกการวางในระหว่างรอบระยะเวลา 21 กรกฎาคม 1997-22 ตุลาคม 1997 และเอนทิตี personsor ทั้งหมดที่ซื้อหุ้นแมคดอนเนลล์ดักลาสใน หรือหลัง จากเดือน 7 เมษายน ปี 1997 และผู้จัด suchstock จนกว่าจะขายที่ทั้งหมดถูกแปลงเป็นหุ้นโบอิ้งตามควบรวม ความเสียหาย soughtcompensatory ฟ้อง บน 17 กันยายน 2001 โบอิงถึงข้อตกลงกับคลา counselto ชำระคดีสำหรับ $92.5 ล้านบาท การชำระเงินจะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . องค์กรที่มีการจัดการที่ก่อตั้งโดยวิลเลียมโบอิ้งโบอิ้ง : ความรู้เบื้องต้นใน 1916 โบอิ้งเป็นโลกที่ใหญ่ที่สุดและการบิน defencecompany กับ 3 กลุ่มธุรกิจหลัก : เครื่องบินเชิงพาณิชย์ กระทรวงกลาโหม ( เฉพาะเครื่องบินทหารและระบบขีปนาวุธ ) และพื้นที่ และการสื่อสาร มันก็มี financecompany เชลย , โบอิ้ง CAPITAL CORP ( BCC ) โบอิ้งจำนวน 78 ,400 คนในพื้นที่ และ waswashington ซีแอตเทิลสหรัฐอเมริกาที่ใหญ่ที่สุดส่วนตัวนายจ้าง ที่ส่วนท้ายของปี 2001 สองในสามของ boeings ขาย weregenerated ในเรา รายได้จากต่างประเทศที่ถูกสร้างขึ้นในยุโรป ( 14 % ) จีน ( ร้อยละ 3 ) asiaexcluding จีน ( 12% ) boeings ลำถูกขายให้กับสายการบินทั่วโลก แม้จะมี severedownturn ในความต้องการเครื่องบินเชิงพาณิชย์ส่วนนี้ยังคงสร้างประมาณครึ่งหนึ่งของกลุ่ม revenueand ปฏิบัติการผลกำไร กอง ( 59 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ , 51% ของปฏิบัติการผลกำไรและ 7.5% profitmargins 2001 ) ทำให้สายเต็มของเครื่องบินเชิงพาณิชย์ ตั้งแต่ 100 ผู้โดยสาร 717s ยักษ์ , 500 ที่นั่ง 747s ตามคำสั่งล่าสุด สายการบิน บริติช และแอร์บัสแต่ละควบคุม themature ประมาณ 50 % ,ทั่วโลก 100 บวกที่นั่งตลาดเครื่องบินโดยสาร เรืออากาศยานเชิงพาณิชย์ทั่วโลกคาดว่าจะเติบโตจากการบินในปี 2001 เครื่องบิน to20100 โดยสิ้นปี 2020 ซึ่งแปลเป็นสารประกอบปีอัตราการเติบโต ( CAGR ) of2.9 % อากาศยานทหารและระบบขีปนาวุธมีส่วนร่วมกว่าหนึ่งในสามของกลุ่มการขาย andoperating ผลกําไร สำหรับส่วนนี้ลูกค้าหลัก คือ รัฐบาลสหรัฐ boeings militaryweapons ทำส่วนหลักทำ เครื่องบินรบ เอฟ 18 , c-17 กองกำลังและ equipmenttransport เครื่องบิน , เฮลิคอปเตอร์ , ah-64d Apache Longbow , เติมน้ำมันเครื่องบิน และ precisionmissiles ต่าง ๆ ส่วนที่ยังเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ของการต่อสู้ในคอมพิวเตอร์การจัดการ systemsused งานป้องกันขีปนาวุธอวกาศและการสื่อสารทางธุรกิจที่สร้างผลกำไรเจียมเนื้อเจียมตัวเท่านั้น สำหรับหมวดนี้ ลูกค้าอายุเป็นอีกครั้งที่รัฐบาลสหรัฐ จำกัดเป็นหนึ่งในผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของโลก ofsatellite แบกจรวดและดาวเทียม ทั้งธุรกิจที่คาดว่าจะประสบจาก industryovercapacity ราคาและการแข่งขันตัดคอลูกค้าและพาณิชย์ ส่วนการเงิน เป็นธุระเป็นหลักในการจัดหาและการค้าส่วนตัว เครื่องบิน อุปกรณ์เชิงพาณิชย์ และอสังหาริมทรัพย์ ประมาณ 75 % และ 25 % ของรายได้ที่ได้มาจากการ thesegments อากาศยานพาณิชย์ลิสซิ่งอวกาศไม่ financingactivity ตามลำดับ ในปี 2001 , สินเชื่อ / เช่าซื้อทรัพย์สินรวมเพิ่มขึ้นถึง $ 10.3 ล้านบาท เพิ่มขึ้นเกือบ 50% จาก $ 70 พันล้านดอลลาร์ในปี 2000 ตั้งแต่ปลายปี 1990 , โบอิ้งได้พยายามแปลงเองจากการ aerospacemanufacturer เข้าครอบคลุมการผลิตอากาศยานและบริการผู้ให้บริการ กว่า pastdecade ระเหย แต่สำหรับตลาด การแข่งขันที่ทวีความรุนแรง และสินค้าของเครื่องบิน , จรวดและดาวเทียมจาก บริษัท บริษัท โบอิงได้พยายามที่จะใช้บริการใหม่
2ขายอุปกรณ์เป็นแพลตฟอร์มสำหรับการขายขอบสูง การบํารุงรักษาสัญญาระยะยาว เพื่อ generatemore ทายจากลำธารและผลตอบแทนที่สูงขึ้น อัตราการผลิตสูงกว่าสัญญาถาวร ราคาคิดเป็นประมาณ 80% ของ boeings defencerevenues . ขอบล่าง&วิจัยพัฒนา ( R & D ) สัญญา คิดเป็นยอด 20%เครื่องบินเชิงพาณิชย์ธุรกิจเป็นความจริงแบบระหว่างโบอิ้งและแอร์บัส . มัน wasonce dominated โดยโบอิ้ง แต่ตอนนี้แยกประมาณ 50 / 50 ระหว่างผู้เล่นสองคน เหตุการณ์ of9 / 11 รวมกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจ ทำให้มีการลดลงคมชัดในความต้องการเดินทางทางอากาศสายการบิน andprompted เราโดยเฉพาะตัดความจุ ความต้องการสำหรับการเดินทางทางอากาศ reboundedsubsequently ในขณะที่มี ,มันยังคงเป็นอย่างดีด้านล่าง fy00 ระดับ อัตราการใช้กำลังการผลิตได้ล้มเหลวที่จะรักษา therecovery เห็นในช่วงต้นปี 2002 ในขณะที่การแข่งขันยังคงรุนแรงและสายการบินสหรัฐและยังคงอยู่ภายใต้ความเครียดทางการเงินมาก , culminating ใน uals ( สายการบิน ) ยื่นล่าสุดของการป้องกัน chapter-11 . สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มข้างต้นทั้งหมดทั่วโลกเจ็ทส่งมอบ wereexpected ลดลงจาก 852 2001 ธนาคารกลางใน 2002 และ 575 / 580 ในปี 2003 กับ boeings shareexpected เป็น 527 , 380 และ 275 / 280 บาท ในระยะยาว ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากแอร์บัส โบอิ้ง ซึ่งเลยเถิด gainingmarket แบ่งปัน แอร์บัสเอ 380 ซูเปอร์จัมโบ้ ซึ่งเนื่องจากเป็นปฏิบัติการปีเป็นหลัก โดยการคุกคาม