It takes a well-run supply chain to

It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.

But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.

In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."

To hold those expenses in check and achieve a balance between cost and performance, Starbucks would have to make significant changes to its operations. Here is a look at the steps Gibbons and his colleagues took and the results they achieved.

Starbucks' Supply Chain Objectives
To transform its supply chain, the coffee retailer established three key objectives:

Reorganize its supply chain organization
Reduce its cost to serve stores and improve execution
Lay the foundation for future supply chain capability
A plan for reorganization
Starbucks' supply chain transformation had support from the very top. In 2008, Chairman, President, and Chief Executive Officer Howard Schultz tapped Gibbons, who was then senior vice president of global manufacturing operations, to run the company's supply chain. This was a familiar role for Gibbons; prior to joining Starbucks in 2007, he had been executive vice president of supply chain for The Glidden Co., a subsidiary of ICI Americas Inc.

The first two things Gibbons did in his new position were assess how well the supply chain was serving stores, and find out where costs were coming from. He soon learned that less than half of store deliveries were arriving on time. "My quick diagnosis was ... that we were not spending enough attention on how good we were at delivering service to stores," he recalls. Following that assessment, Gibbons began visiting Starbucks' retail stores to see the situation for himself and get input from employees. "The visits were made to confirm that our supply chain could improve significantly," he explains. "The best people to judge the need for change were those at the customer-facing part of our business."

A cost analysis revealed excessive outlays for outsourcing; 65 to 70 percent of Starbucks' supply chain operating expenses were tied to outsourcing agreements for transportation, third-party logistics, and contract manufacturing. "Outsourcing had been used to allow the supply chain to expand rapidly to keep up with store openings, but outsourcing had also led to significant cost inflation," Gibbons observes.

In response to those findings, Gibbons and his leadership team devised a three-step supply chain transformation plan and presented it to Starbucks' board of directors. Under that plan, the company would first reorganize its supply chain organization, simplifying its structure and more clearly defining functional roles. Next, Starbucks would focus on reducing the cost to serve its stores while improving its day-to-day supply chain execution. Once these supply chain fundamentals were firmly under control, the company could then lay the foundation for improved supply chain capability for the future.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."กดค้างไว้ที่ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ และให้ความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพ Starbucks จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของการดำเนินงาน นี่คือตาตอน Gibbons และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และก็ประสบผลวัตถุประสงค์ของสตาร์บัคส์ซัพพลายเชนแปลงของห่วงโซ่อุปทาน ตัวแทนจำหน่ายกาแฟก่อตั้งวัตถุประสงค์หลักสาม:จัดองค์กรของห่วงโซ่อุปทานลดต้นทุนการให้บริการร้านค้า และปรับปรุงการดำเนินการวางรากฐานสำหรับความสามารถของโซ่อุปทานในอนาคตแผนการสำหรับลูกจ้างสนับสนุนจากด้านบนสุดของสตาร์บัคส์ซัพพลายเชนการเปลี่ยนแปลงได้ ใน 2008 ประธาน ประธาน และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Howard Schultz เคาะ Gibbons ผู้เป็นรองประธานอาวุโสของโลกผลิต ทำห่วงโซ่อุปทานของบริษัทแล้ว นี่คือบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับ Gibbons เริ่มทำงานกับสตาร์บัคส์ใน 2007 เคยบริหารรองประธานฝ่ายซัพพลายเชน บริษัท Glidden บริษัทในเครือของเหมาอเมริกา อิงค์The first two things Gibbons did in his new position were assess how well the supply chain was serving stores, and find out where costs were coming from. He soon learned that less than half of store deliveries were arriving on time. "My quick diagnosis was ... that we were not spending enough attention on how good we were at delivering service to stores," he recalls. Following that assessment, Gibbons began visiting Starbucks' retail stores to see the situation for himself and get input from employees. "The visits were made to confirm that our supply chain could improve significantly," he explains. "The best people to judge the need for change were those at the customer-facing part of our business."A cost analysis revealed excessive outlays for outsourcing; 65 to 70 percent of Starbucks' supply chain operating expenses were tied to outsourcing agreements for transportation, third-party logistics, and contract manufacturing. "Outsourcing had been used to allow the supply chain to expand rapidly to keep up with store openings, but outsourcing had also led to significant cost inflation," Gibbons observes.In response to those findings, Gibbons and his leadership team devised a three-step supply chain transformation plan and presented it to Starbucks' board of directors. Under that plan, the company would first reorganize its supply chain organization, simplifying its structure and more clearly defining functional roles. Next, Starbucks would focus on reducing the cost to serve its stores while improving its day-to-day supply chain execution. Once these supply chain fundamentals were firmly under control, the company could then lay the foundation for improved supply chain capability for the future.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ใช้ดีใช้ห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดีของกาแฟ Starbucks . นั่นเพราะการเดินทางจากถั่วเพื่อถ้วยเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมาก กาแฟและสินค้าอื่น ๆต้องมีที่มาจากทั่วโลกและประสบความสำเร็จใน Starbucks Corporation ของ 16700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการบาง 50 ล้านลูกค้าใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์

แต่ในปี 2008 ,สตาร์บัคส์ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานคือการประชุมเป้าหมายที่ เบาะแสที่สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวา : ต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มขึ้น แม้ว่าการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคม 2007 และตุลาคม 2008 , ตัวอย่างเช่น , ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก $ 750 ล้านกว่า US $ 825 ล้าน แต่ขายในสหรัฐอเมริการ้านค้าที่ได้รับการเปิดสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน

ในส่วน สตาร์บัคส์ก็เป็นเหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง เนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้ารอบโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว , ห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต้องมุ่งเน้นการรักษาด้วยการขยาย" เราได้รับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่เราได้กระทำงานที่ดีพอรับ [ โซ่ ] พื้นฐานในสถานที่ , กล่าวว่า " ปีเตอร์ ดี. กิบบอนส์ รองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลก เป็นผลให้ , เขากล่าวว่า , " ต้นทุนของการใช้ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายการทำงานเพิ่มขึ้นสูงชันมาก

"เก็บค่าใช้จ่ายเหล่านั้นในการตรวจสอบ และบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพของ Starbucks จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ .

Starbucks ' ห่วงโซ่อุปทานวัตถุประสงค์
เปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน กาแฟค้าปลีกสามวัตถุประสงค์หลัก :

ตั้งขึ้นจัดการห่วงโซ่อุปทานขององค์กร
ลดต้นทุนของบริการร้านค้าและปรับปรุงการวางรากฐานเพื่ออนาคต

จัดหาความสามารถโซ่แผนการปฏิรูป
Starbucks ' ห่วงโซ่อุปทานการเปลี่ยนแปลง มีการสนับสนุนจากด้านบนมาก ใน 2008 , ประธาน , ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โฮเวิร์ด ชูลท์ซเคาะ กิบบอนส์ใครคือรุ่นพี่รองประธานฝ่ายปฏิบัติการการผลิตโลก วิ่ง ห่วงโซ่อุปทานของบริษัท นี้เป็นบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับชะนี ; ก่อนที่จะร่วมงานกับสตาร์บัคส์ในปี 2007 เขาได้รับรองกรรมการผู้จัดการของห่วงโซ่อุปทานสำหรับกลิดเดน จำกัด ในเครือไอซีไอ อเมริกาอิงค์

สองคนแรกของชะนีในตำแหน่งใหม่ของเขาถูกประเมินว่าห่วงโซ่อุปทานให้บริการร้านค้า และหาที่ต้นทุนถูกมา เขาเร็ว ๆนี้ได้เรียนรู้ว่าน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งมอบร้านน่าจะมาถึงในเวลา . " การวินิจฉัยที่รวดเร็วของฉัน . . . . . . . ที่เราไม่ได้ใช้ความสนใจเพียงพอเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่เราอยู่ในการส่งมอบบริการให้กับร้านค้า เขาเล่าว่า ตามการประเมิน