Many of these organizations will di

Many of these organizations will die protecting… business models that worked in a pre Internet business environment” (p.279)
Cross-Cultural Leadership Issues
For many years most of what we know about cross-cultural leadership issues derives from international business. For example, one company might conduct business in two counties (such as the United States and Japan). Research findings indicated what leadership practices would not generalize across the two nations. However, we are now in the era of global business where commerce is conducted on a worldwide basis. A major study was recently complete the leadership and culture. It is called GLOBE, an acronym for Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness. The goal of the massive research project was to address how culture is related to social, organizational, and leadership effectiveness. The researchers measured the practices and values of mangers in different industries (financial services, food processing, telecommunications, etc.) and organizations (951 of them) within 62 societies representing 59 nations (alphabetically from Albania to Zimbabwe). The initial product of their work is a book (House et al., 2004) that represents our best understanding of cross-cultural issues in leadership.
House et al. drew upon the research of Hofstede (2001) in establishing major cultural dimensions (such as power distance, individualism – collectivism, and uncertainty avoidance) as well as proposing some additional dimensions. Understandably, the results of the research are complex and multifaceted; here are some of the major findings:
 In some cultures the concept of leadership is denigrated. Members of the culture are highly suspicious of individuals of authority for fear they will acquire and abuse power. In these cultures substantial constraints are placed on what individuals in positions of authority can and cannot do. Alternatively, in some cultures the concept of leadership is romanticized and leaders are given exceptional privileges and status and are held in great esteem.
 Twenty-two leadership traits were identified as being universally desirable. Two example are decisiveness and foresight
 Eight leadership traits were identified as being universally undesirable. Two examples are irritable and ruthless.
 Many leadership traits were culturally contingent, being desirable in some cultures and undesirable in others. Two examples are ambitious and elitist.
 Members of different cultures share common observation and values about what constitutes effective leadership. Six styles of leadership were identified : protective, team-oriented, participative, autonomous, humane-oriented, and self-protective. Although all culturesrecognized these six leadership styles, they were seen as differentially contributing to outstanding leadership. Anglo and Nordic European cultures, for example, tend to see charismatic and participative leadership styles as being particularly effective. Asian and Sub-Saharan African cultures are more favorably disposed to humane-oriented and self-protective leadership styles. Middle Eastern cultures do not place great value on team-oriented and participative styles for achieving success
The Researchers found clear cultures underpinnings to the way societies generate and distribute wealth and take care of their people. The finding indicate that decisions designed to change the way governments operate or the way societies allocate their resources must take into consideration cultural issues. House et al. found that curtain leadership traits (such as integrity) were universally endorsed, but they question whether the leader behaviors associated with this trait would be common across cultures. For example, in one culture a leader with high integrity might be regarded as someone who gives and thoughtconsideration to an issue before making a decision. In another culture high integrity by a leader might be manifested by soliciting a wide range of opinions from others before making a decision.
The manifestation of specific behaviors from culturally endorsed traits awaits further research in the GLOBE project. The myriad of findings from the GLOBE study will provide us with a much better understanding of how cultural issues influence a wide range of human behavior. As Lowe and Gardner (2000) stated, most leadership research has had a technological, modern, and U.S. bias. The GLOBE project will help us understand leadership from other perspectives from around the world (see Cross-Cultural I/O Psychology: Leadership Style).
The Changing Nature of Work: e-Leadership(หน้า 442)
The powerful influence of electronic technology on work has given rise to new types of required leadership skills. Avolio et al. (2003) referred to this as “e-leadership,” the fusion of leadership and information technology. Successful leaders in the new economy must be skilled in getting their organizations to adopt information technology systems and not resist or reject them. They must be adept at getting those new systems integrated into the existing norms and culture of their organization. In a survey of chief information officers, Oz and Sosik (2000) reported that passive leadership was the main factor contributing to the failure of implementing information technology systems. Leadership can restrict the adoption and use of new information systems to such an extent that they have little impact on organizational effectiveness. Some reluctance on the part leaders to adopt these systems may be understandable given there is on recent precedent in business. In the 1960s, when computers were first available for widespread commercial use, some companies were slow to shift away from manual systems of record keeping. However, that era was more than a generation ago, and few leaders today grew up in a computerless environment. Furthermore, the sheer speed of technological change todayis greater than at any time in the past. Thus the adoption of information technology is an ongoing process, with each new iteration in technical capability. One perspective for thinking of business is supply chain management. Every business is linked to suppliers and customers; that is, every organization is both a customer of some other company and a suppliers to yet another. The connection of suppliers and customers creates a chain. And each organization is a link in the vice. Entire information systems have been developed to help connect suppliers and customer in this chain. The successful e-leader is one who solidifies an organization’s position in the chain and is consistently attuned to changes that occur “upstream” and “downstream” in the chain.
Diversity Issues in Leadership
Hogen, Curphy, and Hogan (1994) questioned the role of leadership within organizations in the 21st century. They made the following observations. Historically, the typical American worker has been a White man with a high school education employed in a manufacturing job. Our knowledge of leadership largely focuses on how to lead that kind of person in those kinds of jobs in those kinds of organizations. Demographic trends suggest, however, that the national economy is shifting from manufacturing to service jobs and that the workforce is becoming older, more diverse, and more female (Offerman & Gowing, 1990). The labor market for skilled workers will tighten, and there will be increased competition for talented personnel. As noted in Chapter 8, as organizations shrink, fewer middle managers will be needed and the responsibilities of first-line managers will expand.

Many of these organizations will die protecting… business models that worked in a pre Internet business environment” (p.279)
Cross-Cultural Leadership Issues
For many years most of what we know about cross-cultural leadership issues derives from international business. For example, one company might conduct business in two counties (such as the United States and Japan). Research findings indicated what leadership practices would not generalize across the two nations. However, we are now in the era of global business where commerce is conducted on a worldwide basis. A major study was recently complete the leadership and culture. It is called GLOBE, an acronym for Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness. The goal of the massive research project was to address how culture is related to social, organizational, and leadership effectiveness. The researchers measured the practices and values of mangers in different industries (financial services, food processing, telecommunications, etc.) and organizations (951 of them) within 62 societies representing 59 nations (alphabetically from Albania to Zimbabwe). The initial product of their work is a book (House et al., 2004) that represents our best understanding of cross-cultural issues in leadership.
 House et al. drew upon the research of Hofstede (2001) in establishing major cultural dimensions (such as power distance, individualism – collectivism, and uncertainty avoidance) as well as proposing some additional dimensions. Understandably, the results of the research are complex and multifaceted; here are some of the major findings:
 In some cultures the concept of leadership is denigrated. Members of the culture are highly suspicious of individuals of authority for fear they will acquire and abuse power. In these cultures substantial constraints are placed on what individuals in positions of authority can and cannot do. Alternatively, in some cultures the concept of leadership is romanticized and leaders are given exceptional privileges and status and are held in great esteem.
 Twenty-two leadership traits were identified as being universally desirable. Two example are decisiveness and foresight
 Eight leadership traits were identified as being universally undesirable. Two examples are irritable and ruthless.
 Many leadership traits were culturally contingent, being desirable in some cultures and undesirable in others. Two examples are ambitious and elitist.
 Members of different cultures share common observation and values about what constitutes effective leadership. Six styles of leadership were identified : protective, team-oriented, participative, autonomous, humane-oriented, and self-protective. Although all culturesrecognized these six leadership styles, they were seen as differentially contributing to outstanding leadership. Anglo and Nordic European cultures, for example, tend to see charismatic and participative leadership styles as being particularly effective. Asian and Sub-Saharan African cultures are more favorably disposed to humane-oriented and self-protective leadership styles. Middle Eastern cultures do not place great value on team-oriented and participative styles for achieving success
The Researchers found clear cultures underpinnings to the way societies generate and distribute wealth and take care of their people. The finding indicate that decisions designed to change the way governments operate or the way societies allocate their resources must take into consideration cultural issues. House et al. found that curtain leadership traits (such as integrity) were universally endorsed, but they question whether the leader behaviors associated with this trait would be common across cultures. For example, in one culture a leader with high integrity might be regarded as someone who gives and thoughtconsideration to an issue before making a decision. In another culture high integrity by a leader might be manifested by soliciting a wide range of opinions from others before making a decision.
 The manifestation of specific behaviors from culturally endorsed traits awaits further research in the GLOBE project. The myriad of findings from the GLOBE study will provide us with a much better understanding of how cultural issues influence a wide range of human behavior. As Lowe and Gardner (2000) stated, most leadership research has had a technological, modern, and U.S. bias. The GLOBE project will help us understand leadership from other perspectives from around the world (see Cross-Cultural I/O Psychology: Leadership Style).
The Changing Nature of Work: e-Leadership(หน้า 442)
The powerful influence of electronic technology on work has given rise to new types of required leadership skills. Avolio et al. (2003) referred to this as “e-leadership,” the fusion of leadership and information technology. Successful leaders in the new economy must be skilled in getting their organizations to adopt information technology systems and not resist or reject them. They must be adept at getting those new systems integrated into the existing norms and culture of their organization. In a survey of chief information officers, Oz and Sosik (2000) reported that passive leadership was the main factor contributing to the failure of implementing information technology systems. Leadership can restrict the adoption and use of new information systems to such an extent that they have little impact on organizational effectiveness. Some reluctance on the part leaders to adopt these systems may be understandable given there is on recent precedent in business. In the 1960s, when computers were first available for widespread commercial use, some companies were slow to shift away from manual systems of record keeping. However, that era was more than a generation ago, and few leaders today grew up in a computerless environment. Furthermore, the sheer speed of technological change todayis greater than at any time in the past. Thus the adoption of information technology is an ongoing process, with each new iteration in technical capability. One perspective for thinking of business is supply chain management. Every business is linked to suppliers and customers; that is, every organization is both a customer of some other company and a suppliers to yet another. The connection of suppliers and customers creates a chain. And each organization is a link in the vice. Entire information systems have been developed to help connect suppliers and customer in this chain. The successful e-leader is one who solidifies an organization’s position in the chain and is consistently attuned to changes that occur “upstream” and “downstream” in the chain.
Diversity Issues in Leadership
Hogen, Curphy, and Hogan (1994) questioned the role of leadership within organizations in the 21st century. They made the following observations. Historically, the typical American worker has been a White man with a high school education employed in a manufacturing job. Our knowledge of leadership largely focuses on how to lead that kind of person in those kinds of jobs in those kinds of organizations. Demographic trends suggest, however, that the national economy is shifting from manufacturing to service jobs and that the workforce is becoming older, more diverse, and more female (Offerman & Gowing, 1990). The labor market for skilled workers will tighten, and there will be increased competition for talented personnel. As noted in Chapter 8, as organizations shrink, fewer middle managers will be needed and the responsibilities of first-line managers will expand.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

หลายองค์กรเหล่านี้จะตาย...การป้องกันรูปแบบธุรกิจที่ทำงานในสภาพแวดล้อมของธุรกิจอินเทอร์เน็ตก่อนที่" (p.279)ประเด็นภาวะผู้นำวัฒนธรรมหลายปี มากที่สุดของสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับเรื่องภาวะผู้นำวัฒนธรรมมาจากธุรกิจต่างประเทศ ตัวอย่าง บริษัทหนึ่งอาจดำเนินธุรกิจในสองประเทศ (เช่นสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น) ค้นพบงานวิจัยระบุว่า ผู้ปฏิบัติจะไม่ทั่วไปทั่วประเทศทั้งสอง อย่างไรก็ตาม เราได้ตอนนี้ในยุคของโลกธุรกิจที่ดำเนินพาณิชย์ระดับโลก การศึกษาสำคัญเพิ่งเสร็จสมบูรณ์เป็นผู้นำและวัฒนธรรม มันคือโลก คำย่อสากลเป็นผู้นำและประสิทธิผลการทำงานขององค์กร เป้าหมายของโครงการวิจัยขนาดใหญ่เพื่อว่าวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับสังคม องค์กร และประสิทธิผลภาวะผู้นำได้ นักวิจัยวัดปฏิบัติและค่าของ mangers ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ (บริการทางการเงิน ประมวลผล โทรคมนาคม ฯลฯ อาหาร) และองค์กร (951 ของพวกเขา) ภายในสังคม 62 แทนประเทศ 59 (เรียงจากแอลเบเนียสู่ซิมบับเว) ผลิตภัณฑ์เริ่มต้นงานเป็นหนังสือ (บ้านร้อยเอ็ด al., 2004) ซึ่งแสดงถึงความเข้าใจปัญหาวัฒนธรรมในความเป็นผู้นำของเราสุด บ้านร้อยเอ็ด al. วาดตามการวิจัยอย่างไร Hofstede (2001) ในการสร้างมิติวัฒนธรรมหลัก (เช่นพลังงาน ระยะปัจเจก – collectivism และหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน) รวมทั้งการเสนอบางมิติเพิ่มเติม ความเข้าใจ ผลลัพธ์ของการวิจัยซับซ้อน และ แผน นี่คือสิ่งสำคัญ:ในบางวัฒนธรรมแนวคิดของภาวะผู้นำคือ denigrated สมาชิกของวัฒนธรรมน่าสงสัยของบุคคลของหน่วยงานสำหรับความกลัวพวกเขาจะได้รับ และละเมิดอำนาจสูง ในวัฒนธรรมเหล่านี้ พบข้อจำกัดอยู่ว่าบุคคลในตำแหน่งของผู้มีอำนาจสามารถ และไม่ หรือ ในบางวัฒนธรรม แนวคิดของผู้นำจะลี้ลับ และผู้นำจะได้รับสิทธิ์พิเศษและสถานะจะมีขึ้นในต้นทุนที่ดียี่สิบสองผู้นำลักษณะระบุเป็นแบบต้องการ ตัวอย่างสองใจ decisiveness มองอนาคตแปดนำลักษณะที่ระบุเป็นแบบระวัง ตัวอย่างคือหิน และแปรปรวนมีลักษณะความเป็นผู้นำในวัฒนธรรมกอง ถูกต้องในบางวัฒนธรรม และระวังคนอื่น ตัวอย่างที่สองคือทะเยอทะยาน และ elitistสมาชิกของวัฒนธรรมที่แตกต่างร่วมสังเกตการณ์ทั่วไปและค่าเกี่ยวกับสิ่งที่ก่อความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ระบุ 6 ลักษณะของภาวะผู้นำ: ป้องกัน เน้นทีม participative อิสระ จรจัดแปลก และ self-protective แม้ว่า culturesrecognized ทั้งหมดเหล่านี้ลักษณะความเป็นผู้นำ 6 พวกเขาถูกมองว่าเป็น differentially เอื้อต่อการเป็นผู้นำที่โดดเด่น อังกฤษและยุโรปนอร์ดิควัฒนธรรม เช่น มักจะ ดูลักษณะของผู้นำบารมี และ participative เป็นมีประสิทธิภาพสูง วัฒนธรรมเอเชียและแอฟริกาใต้ซาฮาราพ้องต้องกันมากกำจัดการลักษณะภาวะผู้นำ เชิงมนุษยธรรม และ self-protective วัฒนธรรมตะวันออกกลางไม่ได้ทำดีในลักษณะทีมงานที่มุ่งเน้น และ participative สำหรับการประสบความสำเร็จนักวิจัยพบชัดเจน underpinnings วัฒนธรรมสังคมวิธีการสร้าง และกระจายให้เลือกมากมาย และดูแลประชาชน ที่ค้นหาระบุว่า ตัดสินใจออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนแปลงรัฐบาลวิธีดำเนินงาน หรือทางสังคมจัดสรรทรัพยากรของพวกเขาต้องใช้ในการพิจารณาปัญหาทางวัฒนธรรม บ้านร้อยเอ็ด al. พบว่า ม่านลักษณะภาวะผู้นำ (เช่นความถูกต้อง) มีแบบรับรอง แต่พวกเขาถามว่า พฤติกรรมผู้นำที่เกี่ยวข้องกับติดนี้จะร่วมกันข้ามวัฒนธรรม ตัวอย่าง ในวัฒนธรรมหนึ่ง เป็นผู้นำ มีความซื่อสัตย์สูงอาจถือเป็นคนที่ให้และ thoughtconsideration ประเด็นก่อนตัดสินใจ ในวัฒนธรรมอื่น อาจประจักษ์ความสูง โดยผู้นำ โดยการล่วงละเมิดทางเพศความหลากหลายของความคิดเห็นจากคนอื่นก่อนตัดสินใจ ยามลักษณะเฉพาะจากลักษณะวัฒนธรรมที่สลักหลังแล้วรองานวิจัยเพิ่มเติมในโครงการทั่วโลก มายที่ค้นพบจากการศึกษาทั่วโลกจะให้เรามาเข้าใจปัญหาว่าวัฒนธรรมหลากหลายของมนุษย์ที่มีอิทธิพลต่อการ Lowe และการ์ดเนอร์ (2000) ระบุไว้ ส่วนใหญ่ผู้วิจัยได้มีการเทคโนโลยี ทันสมัย และความโน้มเอียงของสหรัฐอเมริกา โครงการโลกจะช่วยให้เราเข้าใจความเป็นผู้นำจากมุมมองอื่น ๆ จากทั่วโลก (ดู Cross-Cultural I/O จิตวิทยา: ลักษณะความเป็นผู้นำ)เปลี่ยนแปลงลักษณะของงาน: e-Leadership(หน้า 442)อิทธิพลมีประสิทธิภาพของเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์ในการทำงานได้รับเพิ่มขึ้นชนิดใหม่ของการฝึกต้อง Avolio et al. (2003) ที่อ้างถึงนี้เป็น "อีภาวะผู้นำ ฟิวชั่นเทคโนโลยีข้อมูลและเป็นผู้นำ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในเศรษฐกิจใหม่ต้องมีทักษะในการรับขององค์กรนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และไม่ต่อต้าน หรือปฏิเสธพวกเขา จะต้องมีความเชี่ยวชาญที่ได้รับระบบใหม่ที่รวมอยู่ในบรรทัดฐานที่มีอยู่และวัฒนธรรมขององค์กรของพวกเขา ในการสำรวจของเจ้าหน้าที่ข้อมูลประธาน Oz และ Sosik (2000) รายงานว่า แฝงความเป็นผู้นำเป็นปัจจัยหลักให้เกิดความล้มเหลวของการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ภาวะผู้นำสามารถจำกัดการยอมรับและใช้ระบบข้อมูลใหม่ในกรณีที่มีผลกระทบเล็กน้อยกับประสิทธิผลองค์การ บางรายการอาหารในส่วนผู้นำจะนำมาใช้ระบบเหล่านี้อาจเข้าใจให้มีอยู่เหตุล่าสุดในธุรกิจ ในปี 1960 เมื่อคอมพิวเตอร์ได้ก่อนสำหรับใช้ในเชิงพาณิชย์อย่างกว้างขวาง บางบริษัทมีช้าจะเปลี่ยนจากระบบเก็บบันทึกด้วยตนเอง อย่างไรก็ตาม ที่ยุคกว่ารุ่นที่ผ่านมา และผู้นำไม่กี่วันนี้และเติบโตในสภาพแวดล้อม computerless นอกจากนี้ แท้จริงความเร็วของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี todayis มากกว่าครั้งใด ๆ ในอดีต จึง ยอมรับเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่อง มีใหม่เนื่องในความสามารถทางเทคนิค มุมมองหนึ่งสำหรับแนวคิดของธุรกิจบริหารห่วงโซ่อุปทานได้ ทุกธุรกิจเชื่อมโยงกับซัพพลายเออร์และลูกค้า นั่นคือ ทุกองค์กรเป็นลูกค้าของบริษัทอื่นและผู้รับอีกทั้ง การเชื่อมต่อของซัพพลายเออร์และลูกค้าสร้างห่วงโซ่ และแต่ละองค์กรมีการเชื่อมโยงในรอง ระบบข้อมูลทั้งหมดได้รับการพัฒนาให้กับซัพพลายเออร์และลูกค้าในกลุ่มนี้ E-ผู้นำประสบความสำเร็จเป็นผู้ solidifies ตำแหน่งขององค์กรในห่วงโซ่ และเป็นห้องปลอดบุหรี่เพื่อเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น "ต้นน้ำ" และ "น้ำ" ในสาย อย่างสม่ำเสมอปัญหาความหลากหลายในความเป็นผู้นำHogen, Curphy และ Hogan (1994) สอบสวนบทบาทของผู้นำองค์กรในศตวรรษที่ 21 พวกเขาได้สังเกตต่อไปนี้ ประวัติ ผู้ปฏิบัติงานอเมริกันโดยทั่วไปแล้วฝรั่งศึกษามัธยมที่จ้างในงานผลิต ความรู้ของเราเป็นผู้นำส่วนใหญ่เน้นวิธีการนำแบบของผู้ที่อยู่ในนั้นชนิดของงานในองค์กรเหล่านั้น แนวโน้มประชากรแนะนำ อย่างไรก็ตาม เศรษฐกิจจะขยับจากการผลิตการบริการงาน และแรงเป็นเก่า มีความหลากหลายมากขึ้น และผู้หญิงมากขึ้น (Offerman & Gowing, 1990) ตลาดแรงงานสำหรับแรงงานฝีมือจะกระชับ และจะมีการแข่งขันเพิ่มขึ้นสำหรับบุคลากรที่มีความสามารถ ตามที่ระบุไว้ในบทที่ 8 เป็นการลดขนาดองค์กร จะต้องจัดการกลางน้อย และจะขยายความรับผิดชอบของผู้จัดการบรรทัดแรก

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

หลายองค์กรเหล่านี้จะตายปกป้อง ... รูปแบบธุรกิจที่ทำงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอินเทอร์เน็ตก่อน "(p.279) ประเด็นความเป็นผู้นำข้ามวัฒนธรรมหลายปีที่ผ่านมากที่สุดของสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับปัญหาความเป็นผู้นำข้ามวัฒนธรรมมาจากธุรกิจระหว่างประเทศ ตัวอย่างเช่น บริษัท หนึ่งอาจดำเนินธุรกิจในสองมณฑล (เช่นสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น) ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่ปฏิบัติที่เป็นผู้นำจะไม่คุยทั่วประเทศทั้งสอง แต่ตอนนี้เราอยู่ในยุคของธุรกิจทั่วโลกที่การค้าจะดำเนินการบนพื้นฐานทั่วโลก การศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้ที่สำคัญได้รับการดำเนินการเป็นผู้นำและวัฒนธรรม มันถูกเรียกว่าโครงการ GLOBE, ตัวย่อสำหรับความเป็นผู้นำระดับโลกและองค์การประสิทธิผลพฤติกรรม เป้าหมายของโครงการวิจัยขนาดใหญ่คือการอยู่ที่วิธีวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับสังคมองค์กรและความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ นักวิจัยได้วัดการปฏิบัติและค่านิยมของ mangers ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน (ให้บริการทางการเงิน, การแปรรูปอาหาร, การสื่อสารโทรคมนาคม, ฯลฯ ) และองค์กร (951 ของพวกเขา) ภายใน 62 สังคมที่เป็นตัวแทนของ 59 ประเทศ (ตามลำดับตัวอักษรจากแอลเบเนียซิมบับเว) ผลิตภัณฑ์แรกของการทำงานของพวกเขาเป็นหนังสือ (บ้าน et al., 2004) แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจที่ดีที่สุดของเราในประเด็นข้ามวัฒนธรรมในการเป็นผู้นำ. บ้าน et al, ดึงการวิจัยของ Hofstede นี้ (2001) ในการสร้างมิติทางวัฒนธรรมที่สำคัญ (เช่นระยะทางพลังงานปัจเจก - ส่วนรวมและหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน) เช่นเดียวกับการเสนอบางมิติเพิ่มเติม ทุ่มเทผลการวิจัยที่มีความซับซ้อนและหลายแง่มุม; นี่คือบางส่วนของผลการวิจัย: ในบางวัฒนธรรมแนวความคิดของการเป็นผู้นำที่มี denigrated สมาชิกของวัฒนธรรมเป็นอย่างสูงที่น่าสงสัยของประชาชนของผู้มีอำนาจเพราะกลัวว่าพวกเขาจะได้รับและการละเมิดอำนาจ ในวัฒนธรรมเหล่านี้ข้อ จำกัด ที่สำคัญจะอยู่ในสิ่งที่บุคคลในตำแหน่งของผู้มีอำนาจที่สามารถและไม่สามารถทำ อีกทางเลือกหนึ่งในบางวัฒนธรรมแนวคิดของการเป็นผู้นำที่เป็นโรแมนติกและผู้นำจะได้รับสิทธิประโยชน์พิเศษและสถานะและที่จะมีขึ้นในความนิยมที่ดี. ลักษณะความเป็นผู้นำยี่สิบสองถูกระบุว่าเป็นที่น่าพอใจในระดับสากล ตัวอย่างที่สองเป็นเด็ดขาดและมองการณ์ไกลแปดลักษณะความเป็นผู้นำที่ได้รับการระบุว่าเป็นที่ไม่พึงประสงค์ในระดับสากล ตัวอย่างที่สองระคายเคืองและไร้ความปรานี. ลักษณะความเป็นผู้นำหลายคนผูกพันทางวัฒนธรรมเป็นที่น่าพอใจในบางวัฒนธรรมและคนอื่น ๆ ที่ไม่พึงประสงค์ใน ตัวอย่างที่สองมีความทะเยอทะยานและชั้นนำ. สมาชิกของวัฒนธรรมที่แตกต่างแบ่งปันสังเกตที่พบบ่อยและค่านิยมเกี่ยวกับสิ่งที่ถือว่าเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ หกรูปแบบของการเป็นผู้นำที่ถูกระบุ: ป้องกันทีมงานที่มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของตนเองอย่างมีมนุษยธรรมที่มุ่งเน้นและป้องกันตัวเอง แม้ว่าทุก culturesrecognized เหล่านี้หกรูปแบบการเป็นผู้นำของพวกเขาถูกมองว่าเป็นแตกต่างกันที่เอื้อต่อผู้นำที่โดดเด่น วัฒนธรรมของชาวยุโรปและแองโกลนอร์ดิกตัวอย่างเช่นมักจะเห็นเสน่ห์และมีส่วนร่วมในรูปแบบความเป็นผู้นำในฐานะที่เป็นที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่ง วัฒนธรรมแอฟริกันในเอเชียและทะเลทรายซาฮารามีจำหน่ายมากขึ้นเหมาะกับรูปแบบการเป็นผู้นำที่มีมนุษยธรรมที่มุ่งเน้นและป้องกันตัวเอง วัฒนธรรมตะวันออกกลางไม่วางค่าที่ดีในรูปแบบทีมที่มุ่งเน้นและมีส่วนร่วมในการบรรลุความสำเร็จของนักวิจัยพบหนุนหลังวัฒนธรรมที่ชัดเจนให้กับสังคมวิธีการสร้างและกระจายความมั่งคั่งและดูแลคนของพวกเขา การค้นพบนี้แสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนวิธีการทำงานของรัฐบาลหรือสังคมวิธีการจัดสรรทรัพยากรของพวกเขาต้องคำนึงถึงปัญหาทางวัฒนธรรม บ้าน et al, พบว่ามีลักษณะเป็นผู้นำม่าน (เช่นความสมบูรณ์) ได้รับการรับรองในระดับสากล แต่พวกเขาถามว่าพฤติกรรมผู้นำที่เกี่ยวข้องกับลักษณะนี้จะร่วมกันข้ามวัฒนธรรม ยกตัวอย่างเช่นในวัฒนธรรมหนึ่งในผู้นำที่มีความสมบูรณ์สูงอาจจะถือได้ว่าเป็นคนที่ให้และ thoughtconsideration กับปัญหาก่อนที่จะตัดสินใจหนึ่ง ในวัฒนธรรมอื่นสมบูรณ์สูงโดยการเป็นผู้นำอาจจะประจักษ์โดยชักชวนหลากหลายของความคิดเห็นจากคนอื่น ๆ ก่อนที่จะตัดสินใจ. สำแดงพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงจากลักษณะทางวัฒนธรรมที่กำลังรอคอยการลงนามรับรองการวิจัยต่อไปในโครงการ GLOBE มากมายของผลการวิจัยจากการศึกษาโครงการ GLOBE จะทำให้เรามีความเข้าใจที่ดีมากของวิธีการที่มีผลต่อปัญหาทางวัฒนธรรมที่หลากหลายของพฤติกรรมของมนุษย์ ในฐานะที่เป็นโลว์และการ์ดเนอร์ (2000) กล่าวว่าการวิจัยเป็นผู้นำส่วนใหญ่ได้มีเทคโนโลยีที่ทันสมัยและมีอคติสหรัฐ โครงการ GLOBE จะช่วยให้เราเข้าใจความเป็นผู้นำจากมุมมองอื่น ๆ จากทั่วโลก (ดูข้ามวัฒนธรรม I / O จิตวิทยา: สไตล์ความเป็นผู้นำ). ลักษณะการเปลี่ยนแปลงของงาน: E-ผู้นำ (หน้า 442) อิทธิพลที่มีประสิทธิภาพของเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์ในการทำงาน ได้ก่อให้เกิดรูปแบบใหม่ของทักษะความเป็นผู้นำที่จำเป็น Avolio et al, (2003) เรียกว่า "E-เป็นผู้นำ" ฟิวชั่นของการเป็นผู้นำและเทคโนโลยีสารสนเทศ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในเศรษฐกิจใหม่จะต้องมีทักษะในการรับองค์กรของพวกเขาที่จะนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการไม่ต่อต้านหรือปฏิเสธพวกเขา พวกเขาจะต้องเก่งที่ได้รับผู้ที่ระบบใหม่ที่รวมอยู่ในบรรทัดฐานที่มีอยู่และวัฒนธรรมขององค์กรของพวกเขา ในการสำรวจของเจ้าหน้าที่ข้อมูลหัวหน้าออนซ์และ Sosik (2000) รายงานว่าเป็นผู้นำเรื่อย ๆ เป็นปัจจัยหลักที่เอื้อต่อความล้มเหลวของการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ความเป็นผู้นำสามารถ จำกัด การยอมรับและการใช้งานของระบบสารสนเทศใหม่ดังกล่าวเท่าที่พวกเขามีผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร ฝืนใจบางอย่างเกี่ยวกับผู้นำส่วนหนึ่งจะนำมาใช้ระบบเหล่านี้อาจจะเป็นที่เข้าใจได้รับมีแบบอย่างในการดำเนินธุรกิจที่ผ่านมา ในทศวรรษที่ 1960 เมื่อเครื่องคอมพิวเตอร์ที่มีอยู่เป็นครั้งแรกสำหรับใช้ในเชิงพาณิชย์อย่างแพร่หลายบาง บริษัท ได้ช้าที่จะเปลี่ยนระบบการออกไปจากคู่มือของการเก็บบันทึก แต่ในยุคที่ถูกกว่ารุ่นที่ผ่านมาและผู้นำไม่กี่วันนี้เติบโตขึ้นมาในสภาพแวดล้อมที่ computerless นอกจากนี้ความเร็วที่แท้จริงของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี todayis มากขึ้นกว่าในเวลาที่ผ่านมาใด ๆ ดังนั้นการยอมรับของเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่มีซ้ำกันใหม่ในความสามารถทางเทคนิค มุมมองหนึ่งสำหรับความคิดของธุรกิจคือจัดการห่วงโซ่อุปทาน ทุกธุรกิจมีการเชื่อมโยงกับซัพพลายเออร์และลูกค้า; ว่ามีที่ทุกองค์กรมีทั้งที่เป็นลูกค้าของ บริษัท และซัพพลายเออร์จะยังอีก การเชื่อมต่อของซัพพลายเออร์และลูกค้าสร้างห่วงโซ่ และแต่ละองค์กรคือการเชื่อมโยงในการรอง ระบบข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อช่วยเชื่อมต่อซัพพลายเออร์และลูกค้าในห่วงโซ่นี้ ที่ประสบความสำเร็จทาง e-ผู้นำคือคนที่แข็งตัวตำแหน่งขององค์กรในห่วงโซ่และสามารถปรับตัวเข้าอย่างต่อเนื่องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น "ต้นน้ำ" และ "ปลายน้ำ" ในห่วงโซ่. ประเด็นความหลากหลายในการเป็นผู้นำHogen, Curphy และโฮแกน (1994) ถามบทบาท ของการเป็นผู้นำภายในองค์กรในศตวรรษที่ 21 พวกเขาทำข้อสังเกตดังต่อไปนี้ ในอดีตคนงานอเมริกันทั่วไปที่ได้รับเป็นคนสีขาวที่มีการศึกษาระดับมัธยมปลายที่ใช้ในการสมัครงานการผลิต ความรู้ของเราในการเป็นผู้นำส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่วิธีการที่จะนำไปสู่ประเภทของบุคคลที่อยู่ในชนิดของงานในชนิดขององค์กร แนวโน้มประชากรแนะนำ แต่ที่เศรษฐกิจของประเทศที่มีการเปลี่ยนจากการผลิตเพื่องานบริการและการที่พนักงานจะกลายเป็นรุ่นเก่าที่มีความหลากหลายมากขึ้นและเพศหญิงมากขึ้น (และ Gowing Offerman, 1990) ตลาดแรงงานที่มีทักษะสำหรับคนงานที่จะกระชับและจะมีการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นสำหรับบุคลากรที่มีความสามารถ ดังที่ระบุไว้ในบทที่ 8 องค์กรหดตัวน้อยลงผู้บริหารระดับกลางจะเป็นที่ต้องการและความรับผิดชอบของผู้จัดการบรรทัดแรกจะขยาย

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

หลายองค์กรเหล่านี้จะตายเพื่อปกป้อง . . . . . . . โมเดลธุรกิจที่ทำงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจก่อนอินเทอร์เน็ต " ( p.279 )

ปัญหาทางวัฒนธรรมข้ามาหลายปี ส่วนใหญ่ของสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับปัญหา ภาวะผู้นำ วัฒนธรรมที่มาจากธุรกิจระหว่างประเทศ ตัวอย่างเช่น บริษัทหนึ่งอาจจะดำเนินธุรกิจใน 2 ประเทศ ( เช่นสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น )ผลการวิจัยพบว่า การปฏิบัติภาวะผู้นำจะลงความเห็นใน 2 ประเทศ แต่ตอนนี้เราอยู่ในยุคของธุรกิจทั่วโลกที่กระทรวงพาณิชย์จะดำเนินการบนพื้นฐานทั่วโลก การศึกษาสาขาเพิ่งเสร็จความเป็นผู้นำและวัฒนธรรม มันเรียกว่าโลก , ตัวย่อสำหรับผู้นำระดับโลกและประสิทธิผลขององค์กรเป้าหมายของโครงการวิจัยขนาดใหญ่เพื่อที่อยู่วิธีการวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับสังคม องค์การ และประสิทธิผลภาวะผู้นำ นักวิจัยได้วัดค่าและการปฏิบัติของผู้บริหารในอุตสาหกรรมต่างๆ ( บริการทางการเงิน , การแปรรูปอาหาร , โทรคมนาคม ฯลฯ( 951 ) และองค์กรของพวกเขาภายใน 62 สังคมแทน 59 ประเทศ ( เรียงตามตัวอักษร จาก แอลเบเนีย ในซิมบับเว ) ผลิตภัณฑ์แรกของงาน คือ หนังสือ ( บ้าน et al . , 2004 ) ที่แสดงถึงความเข้าใจปัญหาด้านวัฒนธรรมที่ดีที่สุดของเราในการเป็นผู้นำ
บ้าน et al . วาดเมื่อการวิจัยของฮอฟสติด ( 2001 ) ในการสร้างมิติทางวัฒนธรรมที่สำคัญ ( เช่นพลังงานระยะทางปัจเจกนิยม - collectivism และการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ) รวมทั้งเสนอมิติบางอย่างเพิ่มเติม เข้าใจ ผลของการวิจัยที่ซับซ้อนและ multifaceted ; นี่คือบางส่วนของผลการวิจัยที่สำคัญ :
ในบางวัฒนธรรม แนวคิดของการเป็นผู้นำ คือ denigrated . สมาชิกของวัฒนธรรมเป็นอย่างสูงที่น่าสงสัยของบุคคลผู้มีอำนาจกลัวพวกเขาจะได้รับและการละเมิดอำนาจในวัฒนธรรมเหล่านี้ข้อจำกัดมากมายที่วางอยู่บนสิ่งที่บุคคลในตำแหน่งของผู้มีอำนาจที่สามารถและไม่สามารถทำ หรือในบางวัฒนธรรม แนวคิดของการเป็นผู้นำ คือโรแมนติกและผู้นำจะได้รับสิทธิประโยชน์พิเศษและสถานะ และจะจัดขึ้นในคุณค่าดี
ยี่สิบสองคุณลักษณะภาวะผู้นำที่ถูกระบุว่าเป็นที่พึงประสงค์ในทุกกรณีสองตัวอย่างมีความเด็ดขาดและมองการณ์ไกล
แปดคุณลักษณะภาวะผู้นำที่ถูกระบุว่าเป็นระดับที่ไม่พึงประสงค์ ตัวอย่างที่สองคือ ขี้หงุดหงิด และอำมหิต มาก
คุณลักษณะภาวะผู้นำที่เป็นวัฒนธรรมที่ถูก ในบางวัฒนธรรมที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ในผู้อื่น สองตัวอย่างมีความทะเยอทะยานและ elitist .
สมาชิกของวัฒนธรรมที่แตกต่างแบ่งปันร่วมกันสังเกตการณ์และค่านิยมเกี่ยวกับสิ่งที่ถือว่าเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ รูปแบบที่หกของผู้นำกลุ่ม : ป้องกันทีมที่มุ่งเน้น การมีส่วนร่วมด้วยตนเอง ด้านมนุษยธรรม และการป้องกันตนเอง ถึงแม้ว่า culturesrecognized เหล่านี้หกรูปแบบผู้นำที่พวกเขาเห็นเป็นต่างกัน เกิดผู้นำที่โดดเด่นแองโกลนอร์ดิกและยุโรปวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น มักจะดูมีเสน่ห์และภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีประสิทธิภาพ เกี่ยวกับทะเลทรายซาฮาราแอฟริกาย่อยวัฒนธรรมเอเชียและมีมากขึ้น ซึ่งก็มีมนุษยธรรมและการป้องกันตนเองที่มุ่งเน้นความเป็นผู้นำ . วัฒนธรรมตะวันออกกลางไม่ค่าสถานที่ที่ดีในทีมงานที่มุ่งเน้นและรูปแบบการมีส่วนร่วมเพื่อการบรรลุความสำเร็จ
นักวิจัยพบว่า วัฒนธรรม ความเชื่อที่ชัดเจนเพื่อทางสังคมสร้างและกระจายความมั่งคั่ง และดูแลประชาชน ผลการวิจัยบ่งชี้ว่า การตัดสินใจออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนวิธีการทำงานหรือวิธีที่รัฐบาลจัดสรรทรัพยากรของสังคมต้องพิจารณาประเด็นทางวัฒนธรรม บ้าน et al .

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.