DiscussionIt is clear from both the

DiscussionIt is clear from both the survey data and from the richerdata from the workshops that the success factors identifiedin the literature did not all contribute equally during thetransformation program. Some such as employee buy-in,performance measurement, teamwork and collaborationwere perceived to be present and others such as the avail-ability of a clear transformation plan were not.The survey research indicated a strong correlation ofresponse with organisational level. In general the higherthe managerial grade the more positive the response soindicating greater belief in the presence of each successfactor. However, most interestingly, with those success fac-tors where this correlation was weakest it tended to bethe HoD and management grades that broke the trenddemonstrating a weaker belief in the presence of somesuccess factors than was demonstrated by some lowergrades.In addition the HoD and managerial grades demon-strated the highest level of ‘within-grade’ variationindicating lack of cohesion within these groups. This vari-ation was most clearly demonstrated in relation to themanagement commitment and communication successfactors with the HoDs in particular inconsistent in theirsupport for the change program. This variation within-grade was also evident during the workshop discussions.The two most coherent groups throughout were theDirectors and the Industrials. This is to be expected as theyare at the extremes with Directors at the strategic coreof the change program and Industrials at the periphery.However, interestingly some success factors such as avail-ability of a transformation plan and communication werenot strongly and consistently supported by any senior man-agement grades.These findings present an unusual picture when taken inthe context of the success of the change program where, thetransformation has been (and continues to be) a success. Atan operational level all financial targets were exceeded andservice levels were met or bettered, In addition at a strate-gic level this business model is being further developed byBabcock for use within other MoD sites across the threeservices (Army, Navy and RAF) which is further testimonyto its efficacy.This success seems to be at odds with the, at best,marginal existence of most of the necessary critical suc-cess factors for successful transformation. Overall of theidentified success factors only one, performance measure-ment, exhibited some consistency in agreement acrossemployee groups. This indicates that this factor played acentral role in the success of the change and it is importantto understand why this is the case.The literature (Pugh, 1978; Duclos, 1989) recommendsthat during any period of change performance must bemeasured in two ways; first, progress towards the changegoal must be monitored to ensure the change program is

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

DiscussionIt ชัดเจน จากข้อมูลการสำรวจ และ จาก richerdata จากอบรมที่ identifiedin ปัจจัยความสำเร็จวรรณคดีไม่ทั้งหมดมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันใน thetransformation อย่างเช่นพนักงาน ในการซื้อ การวัดประสิทธิภาพการทำงาน ทำงานเป็นทีม และ collaborationwere การรับรู้ที่มีอยู่ และอื่น ๆ เช่นความสามารถประโยชน์ของแผนการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนไม่ได้ การวิจัยเชิงสำรวจระบุ ofresponse ความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระดับองค์กร Higherthe การจัดการทั่วไปเกรดบวกเพิ่มเติมตอบสนองความเชื่อ soindicating มากขึ้นในแต่ละ successfactor อย่างไรก็ตาม สุดที่น่าสนใจ มีผู้สำเร็จラแปรปรวนซึ่งความสัมพันธ์นี้เป็นอ่อนแอ มันแนวโน้มที่จะ bethe กลมกล่อมและจัดการเกรดที่ยากจน trenddemonstrating ความเชื่อที่แข็งแกร่งในปัจจัย somesuccess กว่าถูกสาธิตบาง lowergrades นอกจากนี้ กลมกล่อมและเกรดจัดการปีศาจ-strated ระดับสูงสุดของ variationindicating 'ในระดับ' ขาดการทำงานร่วมกันภายในกลุ่มเหล่านี้ นี้ภาพต้องถูกแสดงให้เห็นชัดเจนที่สุดเกี่ยวกับ themanagement มุ่งมั่นและการสื่อสาร successfactors กับธีไม่สอดคล้องกันโดยเฉพาะใน theirsupport สำหรับเปลี่ยนโปรแกรม ก็ชัดนี้เปลี่ยนแปลงในระดับระหว่างการอภิปรายประชุมเชิงปฏิบัติการ 2 กลุ่มที่สอดคล้องมากที่สุดทั้ง theDirectors และจาการ นี้คือการคาดหวังเป็น theyare ที่สุดขั้วกับกรรมการที่ coreof กลยุทธ์เปลี่ยนโปรแกรมและจาที่ขอบ อย่างไรก็ตาม ที่น่าสนใจปัจจัยบางอย่างสำเร็จเช่นประโยชน์ความสามารถในการแปลงแผน และ werenot สื่อสารอย่างสม่ำเสมอ และขอสนับสนุน โดยเกรดใด ๆ ผู้คน-agement ผลเหล่านี้แสดงภาพผิดปกติเมื่อถ่ายในบริบทของความสำเร็จของการเปลี่ยนโปรแกรมที่ thetransformation ได้ (และยังคง) ประสบความสำเร็จ Atan andservice bettered นอกจากนี้ในระดับ strate ทันโมเดลธุรกิจนี้มีการเพิ่มเติม หรือตามระดับเกินระดับเป้าหมายทางการเงินทั้งหมดถูกพัฒนา byBabcock สำหรับใช้ภายในเว็บไซต์อื่น ๆ MoD ผ่าน threeservices (กองทัพบก กองทัพเรือ และ RAF) ซึ่งเป็น testimonyto เพิ่มเติมประสิทธิภาพของ ความสำเร็จนี้ดูเหมือนจะหมาง ที่ดีที่ สุด มีกำไรของปัจจัยจำเป็นสำคัญการ suc-การอัตราเงินสงเคราะห์ปีสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ โดยรวมของปัจจัยแห่งความสำเร็จ theidentified เดียว วัดประสิทธิภาพ-ment กุมารบางสอดคล้องข้อตกลงกลุ่ม acrossemployee บ่งชี้ว่า บทบาทนี้ acentral เล่นปัจจัยในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงและมันสำคัญเข้าใจเหตุผลที่เป็นเช่นนี้ วรรณกรรม (พัคห์ 1978 Duclos, 1989) recommendsthat ใด ๆ ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงต้อง bemeasured สองทาง ครั้งแรก ต้องติดตามความคืบหน้า changegoal เปลี่ยนโปรแกรมเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

DiscussionIt เป็นที่ชัดเจนทั้งจากข้อมูลการสำรวจและจาก richerdata จากการประชุมเชิงปฏิบัติการว่าปัจจัยความสำเร็จ identifiedin วรรณกรรมไม่ได้ทั้งหมดมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันระหว่าง thetransformation โปรแกรม บางอย่างเช่นการทำงานของพนักงานในการซื้อ, การวัดประสิทธิภาพการทำงานเป็นทีมและ collaborationwere การรับรู้ที่จะนำเสนอและอื่น ๆ เช่นความสามารถในประโยชน์ของแผนการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนเป็น not.The วิจัยเชิงสำรวจชี้ให้เห็นความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับ ofresponse ระดับองค์กร โดยทั่วไป higherthe เกรดบริหารเชิงบวกมากขึ้นการตอบสนอง soindicating ความเชื่อมากขึ้นในการปรากฏตัวของแต่ละ successfactor แต่ส่วนใหญ่ที่น่าสนใจกับผู้ที่ประสบความสำเร็จ fac-Tors ที่ความสัมพันธ์นี้เป็นที่อ่อนแอที่สุดก็มีแนวโน้มที่จะ bethe ฮอดและการจัดการเกรดที่ยากจน trenddemonstrating ความเชื่อที่ปรับตัวลดลงในการปรากฏตัวของปัจจัย somesuccess กว่าก็แสดงให้เห็นโดยบางส่วนนอกจาก lowergrades.In ฮอดและการบริหารจัดการ เกรดปีศาจ strated ระดับสูงสุดของภายในเกรด 'variationindicating ขาดการทำงานร่วมกันภายในกลุ่มเหล่านี้ นี้ Vari-ation ก็แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนมากที่สุดในความสัมพันธ์กับ themanagement ความมุ่งมั่นและการสื่อสารกับ SuccessFactors HoDs ในที่ไม่สอดคล้องกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน theirsupport สำหรับโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง รูปแบบนี้ภายในชั้นก็ยังเห็นได้ชัดในช่วงการประชุมเชิงปฏิบัติการ discussions.The สองกลุ่มที่สอดคล้องกันมากที่สุดตลอดเป็น theDirectors และอุตสาหกรรม นี้เป็นที่คาดหวังเป็น theyare ที่สุดขั้วกับกรรมการยุทธศาสตร์ coreof โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงและอุตสาหกรรมที่ periphery.However ที่น่าสนใจบางปัจจัยความสำเร็จดังกล่าวเป็นประโยชน์ความสามารถของการวางแผนการเปลี่ยนแปลงและการสื่อสาร werenot อย่างมากและสม่ำเสมอการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงใด ๆ ที่มนุษย์ค้นพบ agement grades.These นำเสนอภาพที่ผิดปกติเมื่อนำมา inthe บริบทของความสำเร็จของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับ thetransformation (และยังคงเป็น) ประสบความสำเร็จ Atan ระดับปฏิบัติการเป้าหมายทางการเงินทั้งหมดถูกเกิน andservice ระดับได้พบหรือดีขึ้นนอกจากนี้ในระดับ strate-GIC รูปแบบธุรกิจนี้จะถูกพัฒนาต่อไป byBabcock สำหรับการใช้งานภายในเว็บไซต์สมัยอื่น ๆ ทั่ว threeservices (กองทัพบกกองทัพเรือและกองทัพอากาศ) ซึ่งเป็นต่อ testimonyto efficacy.This ของตนประสบความสำเร็จน่าจะเป็นที่จะค้านกับที่ดีที่สุด, การดำรงอยู่ชายขอบของที่สุดของความจำเป็นที่สำคัญปัจจัย SUC-Cess สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ โดยรวมของปัจจัยความสำเร็จ theidentified เพียงหนึ่งวัดประสิทธิภาพการทำงาน-ment, แสดงความสอดคล้องบางอย่างในกลุ่ม acrossemployee ข้อตกลง นี้บ่งชี้ว่าปัจจัยนี้มีบทบาท acentral ในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงและเป็น importantto เข้าใจว่าทำไมถึงเป็นวรรณกรรม case.The (ที่นี่พิวจ์ 1978; Duclos, 1989) recommendsthat ในช่วงระยะเวลาของการปฏิบัติงานการเปลี่ยนแปลงต้อง bemeasured ในสองวิธีใด ๆ ครั้งแรกที่ความคืบหน้าต่อ changegoal จะต้องได้รับการตรวจสอบเพื่อให้แน่ใจว่าโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

discussionit ชัดเจนทั้งจากการสำรวจและจาก richerdata จากการประชุมเชิงปฏิบัติการว่า ปัจจัยความสำเร็จ identifiedin วรรณกรรมไม่ได้ทั้งหมดมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันในระหว่างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง . บางอย่างเช่นพนักงานซื้อในการวัดประสิทธิภาพการทำงานเป็นทีม และ collaborationwere รับรู้เป็นปัจจุบัน และคนอื่น ๆ เช่น ใช้ความสามารถของแผน การเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนไม่ได้ การวิจัยพบว่า ระหว่างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับระดับองค์กร . โดยทั่วไป higherthe บริหารเกรดบวกมากขึ้นการตอบสนอง soindicating มากกว่าความเชื่อในตนของแต่ละ successfactor . อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจมากที่สุด กับความสำเร็จที่ความสัมพันธ์นี้คือ FAC ทอร์สอ่อนแอมันมีแนวโน้มที่จะเป็นบุ้งกี๋และการจัดการเกรดที่ยากจน trenddemonstrating อ่อนแอความเชื่อในการแสดงตนของปัจจัย somesuccess กว่า ) โดย lowergrades นอกจากนี้ บุ้งกี๋ และบริหารเกรดปีศาจ strated ระดับสูงสุดของ ' เกรด ' variationindicating ขาดความสามัคคีภายใน ภายในกลุ่มเหล่านี้ นี้แสดงให้เห็นชัดเจนที่สุด วารี ation สัมพันธ์กับความมุ่งมั่นของผู้บริหารและสื่อสาร successfactors กับ hods โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่สอดคล้องกันใน theirsupport สำหรับโปรแกรมเปลี่ยน นี้การเปลี่ยนแปลงภายในเกรดยังเห็นได้ชัดในระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการ การสนทนา สองติดต่อกันมากที่สุดกลุ่มตลอดเป็นกรรมการและอุตสาหกรรม . นี้เป็นที่คาดหวังเป็นเกณฑ์ที่สุดขั้วกับ บริษัท ในยุทธศาสตร์ coreof เปลี่ยนโปรแกรม และอุตสาหกรรมที่ปลอดภัย อย่างไรก็ตาม ที่น่าสนใจคือปัจจัยความสำเร็จบางอย่างเช่นความสามารถในการใช้ประโยชน์ของแผนและการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ไม่ขอสนับสนุน โดยคะแนน agement คนอาวุโส พบเหล่านี้นำเสนอภาพที่ผิดปกติเมื่อถ่ายในบริบทของ ความสำเร็จของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่เปลี่ยนแปลงมี ( และยังคงมี ) สำเร็จ ปฏิบัติการ ATAN ระดับเป้าหมายทางการเงินทั้งหมดและได้พบหรือเกินระดับ bettered นอกจากนี้ในระดับ ? กิ๊ก โมเดลธุรกิจนี้จะถูกพัฒนาต่อไป bybabcock สำหรับใช้ภายในเว็บไซต์ mod อื่น ๆทั่ว threeservices ( กองทัพบก กองทัพเรือ และกองทัพอากาศ ) ซึ่งเป็นการเพิ่มเติม testimonyto เรี่ยวแรง ความสำเร็จนี้ดูเหมือนว่าจะหมางใจ , ที่ ที่ดีที่สุด , การดำรงอยู่ของที่สุดของความวิกฤตซัคเซ็สปัจจัยความสำเร็จการเปลี่ยนแปลง โดยรวมของ theidentified ปัจจัยความสำเร็จเพียงหนึ่งวัดประสิทธิภาพ หมายถึง มีความสอดคล้องในข้อตกลง acrossemployee กลุ่ม นี้บ่งชี้ว่าปัจจัยบทบาทร่วมในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง และเป็น importantto เข้าใจว่าทำไมเป็นกรณีนี้ วรรณคดี ( พิวจ์ , 1978 ; duclos , 1989 ) recommendsthat ในระหว่างรอบระยะเวลาใด ๆ ประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงต้อง bemeasured ในสองวิธี ครั้งแรก ความก้าวหน้าทาง changegoal ต้องตรวจสอบเพื่อให้แน่ใจว่าโปรแกรมที่เปลี่ยนคือ