the COSO model, in 2007,” Au Yeung

the COSO model, in 2007,” Au Yeung says. “We used the Protiviti Risk Assessment model, which contains 80 subsections within its modules. With this as our platform, we asked management to help determine the organization’s top 10 risks over a 12-month period, as well as the likelihood and impact of those risks.”
Between 60 and 80 senior managers filled out a questionnaire that focused on company strategy and risks with the potential to undermine the organization’s goals. “Aligning risks with strategy is especially critical in enterprise risk management (ERM), so resources will not be wasted on unnecessary efforts,” says Au Yeung. “Training sessions with small groups were conducted to clarify the purpose of the risk assessment and nature of the survey questions. This encouraged our managers to bring up concerns and ask questions about the risk assessment process. Conducting this training was a great opportunity to raise risk awareness of our company’s operations.”
Au Yeung continues, “With our understanding of the COSO model and the Protiviti tool, we felt we had
the requisite expertise and knowledge to conduct our risk assessment. We began in 2007, and continued
in 2008, conducting the risk assessment for the second time. We used the same methodology and questionnaire,
but the results startled us: The top 10 risks were the same. We realized we had to change our approach; we could not merely repeat our efforts and end up with the same risks identified every year. We needed to help management solve the existing issues and move on. We needed an evolving road map.”
Alibaba.com’s CEO suggested that Group Internal Audit introduce the top 10 risks to the management team at a monthly meeting, asking the managers to vote on the top three risks from that list. The top three risks identified were:
• Human resources – accessing optimal talents
• Customer needs – identifying what Internet users want and need
• Technology – identifying risks associated with technological innovation
After the top three risks were targeted, a vice president with relevant knowledge and expertise was delegated as an “owner” for each risk area. “This was our jumping-off point in 2008,” says Au Yeung. “We tried to figure out how to achieve a level of comfort with these risks. We had to understand how to measure them, and how to train employees to monitor and mitigate them.”
ERM: The next step
Group Internal Audit followed up this effort by allocating a percentage of its resources to ERM in 2009 and 2010. “Developing measurable and practical actions to address risks is a huge challenge in our fast-changing industry and market,” says Au Yeung. “Identifying the top three risks meant involving three different groups of operational management. The role of the internal audit team was transformed to keep management focused on developing the necessary actions to address these risks, so we can ensure management actions are being properly measured and followed.”
According to Yen, “The Chinese market, especially the e-commerce sector, evolves quickly. We need to revisit our work plan frequently to update the key risks and challenges ahead, as well as our corresponding
actions, in order to help management to capture market opportunities and address the risks at the same time. With ERM, we are in constant communication with management with regard to the right approach and plan for monitoring and mitigating risks.”
Yen points out that with any enterprise risk initiative, it could take as long as two to three years to make progress in China’s environment. “In 2010, for example, we managed to invite the vice president responsible
for customer needs to talk to the audit committee about the inherent risks in that area, as well as the company’s related actions. The whole concept behind enterprise risk assessment and management is that we want Alibaba.com’s leadership team to be aware of risks and how the company reacts to them.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

COSO แบบ 2550," Au Yeung กล่าวว่า "เราใช้รุ่น Protiviti ประเมินความเสี่ยง ซึ่งประกอบด้วยส่วนย่อย 80 ภายในโมดูลของ นี้เป็นแพลตฟอร์มของเรา เราขอจัดการเพื่อตรวจสอบความเสี่ยง 10 ที่สุดขององค์กร ระยะเวลา 12 เดือน รวมทั้งโอกาส และผลกระทบของความเสี่ยงดังกล่าว"ระหว่าง 60 และ 80 ผู้จัดการอาวุโสกรอกแบบสอบถามที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ของบริษัทและความเสี่ยงที่ มีศักยภาพในการทำลายเป้าหมายขององค์กร "ตำแหน่งความเสี่ยงกับกลยุทธ์เป็นอย่างยิ่งในการบริหารความเสี่ยงองค์กร (กีด), ดังนั้นทรัพยากรจะไม่สูญเสียในความพยายามที่ไม่จำเป็น กล่าวว่า Au Yeung "ฝึกอบรมกลุ่มเล็กได้ดำเนินการชี้แจงวัตถุประสงค์ของการประเมินความเสี่ยงและลักษณะของแบบสอบถาม ซึ่งสนับสนุนให้ผู้บริหารของเราถึงความกังวล และถามคำถามเกี่ยวกับขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง ดำเนินการฝึกอบรมนี้ขึ้นเพื่อสร้างความตระหนักรู้ความเสี่ยงของการดำเนินงานของบริษัท"Au Yeung ยังคง "กับเราเข้าใจแบบ COSO และเครื่องมือการ Protiviti เรารู้สึกว่า เรามีความเชี่ยวชาญที่จำเป็นและความรู้เพื่อดำเนินการประเมินความเสี่ยงของเรา เราเริ่มต้นในปี 2007 และอย่างต่อเนื่องในปี 2551 ดำเนินการประเมินความเสี่ยงเป็นครั้งที่สอง เราใช้วิธีเดียวกันและแบบสอบถามแต่ผลลัพธ์ startled เรา: ความเสี่ยง 10 อันดับได้เหมือนกัน เรารู้เรามีการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรา เราไม่เพียงแต่สามารถทำซ้ำความพยายามของเรา และมีความเสี่ยงเดียวกันระบุทุกปี เราต้องช่วยจัดการแก้ปัญหาที่มีอยู่ และไป เราต้องการพัฒนาแผนที่"CEO ของ Alibaba.com แนะนำว่า กลุ่มตรวจสอบภายในแนะนำด้านบน 10 ความเสี่ยงบริหารการประชุมประจำเดือน ถามผู้จัดการลงบนความเสี่ยงสามด้านบนจากรายการ มีความเสี่ยง 3 ด้านบนที่ระบุ:•ทรัพยากรบุคคล – เข้าถึงความเหมาะสม•ลูกค้าต้อง – ระบุว่าผู้ใช้อินเทอร์เน็ตต้องการ และจำเป็น•เทคโนโลยีการระบุความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมเทคโนโลยีหลังจากเสี่ยงอันดับ 3 ได้กำหนดเป้าหมาย รองประธาน มีความรู้ที่เกี่ยวข้องและผู้เชี่ยวชาญถูกมอบหมายให้เป็น "เจ้า" ในแต่ละพื้นที่เสี่ยง "นี่คือจุดของเรากระโดดปิดใน 2008 กล่าวว่า Au Yeung "เราพยายามหาวิธีเพื่อให้บรรลุระดับของความสะดวกสบายกับความเสี่ยงเหล่านี้ เราได้ทำความเข้าใจวิธีการวัดได้ และวิธีการฝึกอบรมพนักงานการตรวจสอบ และกลเม็ด"กีด: ขั้นตอนต่อไปกลุ่มตรวจสอบภายในตามค่าความพยายามนี้ ด้วยการปันส่วนเปอร์เซ็นต์ของทรัพยากรกีดใน 2009 และ 2010 "พัฒนาดำเนินการวัด และการปฏิบัติที่เสี่ยงอยู่เป็นความท้าทายอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอุตสาหกรรมตลาด กล่าวว่า Au Yeung "ระบุความเสี่ยง 3 ด้านหมายถึง เกี่ยวข้องกับกลุ่มบริหารงานต่าง ๆ บทบาทของทีมงานตรวจสอบภายในมีแปลงให้เน้นพัฒนาดำเนินการจำเป็นที่ความเสี่ยงเหล่านี้ ดังนั้นเราสามารถตรวจสอบการจัดการการดำเนินการอย่างถูกต้องจัดการวัด และตามด้วย "ตามเย็น "ตลาดจีน โดยเฉพาะอย่างยิ่งภาคอีคอมเมิร์ซ วิวัฒนาการอย่างรวดเร็ว เราต้องมาทบทวนแผนงานของเราบ่อยครั้งเพื่อปรับปรุงความเสี่ยงที่สำคัญและความท้าทายข้างหน้า และสอดคล้องกับของเราดำเนินการ เพื่อช่วยจัดการโอกาสทางการตลาด และความเสี่ยงที่อยู่ในเวลาเดียวกัน กีด เรามีในการสื่อสารที่คงที่มีการจัดการตามแนวทางที่เหมาะสมและแผนการตรวจสอบ และบรรเทาความเสี่ยง"เย็น จุดออกที่ มีความคิดริเริ่มความเสี่ยงองค์กรใด ๆ มันอาจใช้เวลานานสองถึงสามปีจะทำให้ความคืบหน้าในสภาพแวดล้อมของจีน "ในปี 2553 เราดำเนินการเชิญกรรมการผู้จัดการใหญ่รับผิดชอบสำหรับความต้องการลูกค้าการพูดคุยกับคณะกรรมการตรวจสอบเกี่ยวกับความเสี่ยงโดยธรรมชาติในพื้นที่นั้น ตลอดจนการดำเนินการที่เกี่ยวข้องของบริษัท แนวคิดอยู่เบื้องหลังองค์กรประเมินความเสี่ยงและการจัดการทั้งหมดได้ที่เราต้องการให้ทีมนำของ Alibaba.com ตระหนักถึงความเสี่ยงและวิธีบริษัทปฏิกิริยาเหล่านั้น"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปแบบ COSO ในปี 2007 "Au Yeung กล่าวว่า "เราใช้การประเมินความเสี่ยง Protiviti รุ่นซึ่งมี 80 หัวข้อย่อยภายในโมดูล ด้วยนี้เป็นแพลตฟอร์มของเราเราถามการจัดการเพื่อช่วยกำหนดสูงสุดขององค์กร 10 ความเสี่ยงในช่วงระยะเวลา 12 เดือนเช่นเดียวกับความเป็นไปได้และผลกระทบของความเสี่ยงเหล่านั้น. "
ระหว่าง 60 และ 80 ผู้บริหารระดับสูงกรอกแบบสอบถามที่มุ่งเน้นไปที่ บริษัท กลยุทธ์และความเสี่ยงที่มีศักยภาพที่จะบ่อนทำลายเป้าหมายขององค์กร "การจัดความเสี่ยงที่มีกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร (ERM) ดังนั้นทรัพยากรจะไม่เสียความพยายามที่ไม่จำเป็น" Au Yeung กล่าวว่า "การประชุมการฝึกอบรมกับกลุ่มเล็ก ๆ ได้รับการดำเนินการเพื่อชี้แจงวัตถุประสงค์ของการประเมินความเสี่ยงและลักษณะของคำถามการสำรวจ นี้ได้รับการสนับสนุนผู้จัดการของเราเพื่อนำมาขึ้นความกังวลและถามคำถามเกี่ยวกับขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง การดำเนินการฝึกอบรมนี้เป็นโอกาสดีที่จะสร้างความตระหนักความเสี่ยงของการดำเนินงานของ บริษัท ของเรา. "
Au Yeung ต่อ "ด้วยความเข้าใจของเราแบบ COSO และเครื่องมือ Protiviti เรารู้สึกว่าเรามี
ความเชี่ยวชาญและความรู้ที่จำเป็นในการดำเนินการประเมินความเสี่ยงของเรา เราเริ่มต้นในปี 2007 และต่อเนื่อง
ในปี 2008 การดำเนินการประเมินความเสี่ยงเป็นครั้งที่สอง เราใช้วิธีการเดียวกันและแบบสอบถาม
แต่ผลที่เราตกใจ: 10 อันดับความเสี่ยงเหมือนกัน เราตระหนักว่าเราต้องเปลี่ยนวิธีการของเรา; เราไม่สามารถทำซ้ำเพียงความพยายามของเราและจบลงด้วยความเสี่ยงเช่นเดียวระบุทุกปี เราต้องการที่จะช่วยให้การบริหารจัดการในการแก้ปัญหาที่มีอยู่และเดินหน้าต่อไป เราจำเป็นต้องพัฒนาแผนที่ถนน. "
ซีอีโอ Alibaba.com บอกว่ากลุ่มตรวจสอบภายในแนะนำ 10 อันดับความเสี่ยงต่อทีมผู้บริหารในการประชุมรายเดือนขอให้ผู้จัดการในการออกเสียงลงคะแนนในด้านบนสามความเสี่ยงจากรายการที่ บนสามความเสี่ยงที่ระบุคือ
ทรัพยากรมนุษย์• - การเข้าถึงความสามารถที่ดีที่สุด
•ความต้องการของลูกค้า - การระบุสิ่งที่ผู้ใช้อินเทอร์เน็ตต้องการและความจำเป็น
•เทคโนโลยี - ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการระบุนวัตกรรมเทคโนโลยี
หลังด้านบนสามความเสี่ยงที่เป็นเป้าหมายรองประธานที่มีความรู้และความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง ได้รับการแต่งตั้งเป็น "เจ้าของ" สำหรับพื้นที่แต่ละความเสี่ยง "นี่เป็นจุดกระโดดออกของเราในปี 2008" Au Yeung กล่าวว่า "เราพยายามที่จะคิดออกว่าจะบรรลุระดับของความสะดวกสบายกับความเสี่ยงเหล่านี้ เราต้องเข้าใจวิธีการวัดพวกเขาและวิธีการฝึกอบรมพนักงานในการตรวจสอบและบรรเทาพวกเขา. "
ERM: ขั้นตอนต่อไป
กลุ่มตรวจสอบภายในติดตามความพยายามนี้โดยการจัดสรรร้อยละของทรัพยากรที่จะ ERM ในปี 2009 และปี 2010 "การพัฒนาที่วัด และการดำเนินการในทางปฏิบัติเพื่อรับมือกับความเสี่ยงที่เป็นความท้าทายอย่างมากในอุตสาหกรรมการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการตลาดของเรา "Au Yeung กล่าวว่า "การระบุบนสามความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความหมายที่สามกลุ่มที่แตกต่างกันของการจัดการการดำเนินงาน บทบาทของทีมงานตรวจสอบภายในที่ได้รับการเปลี่ยนเพื่อให้การจัดการที่มุ่งเน้นในการพัฒนาการกระทำที่จำเป็นเพื่อรับมือกับความเสี่ยงเหล่านี้เราจึงสามารถมั่นใจได้ว่าการดำเนินการจัดการที่ถูกวัดอย่างถูกต้องและปฏิบัติตาม. "
ตามเยน "ตลาดจีนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง e- กลุ่มพาณิชย์, วิวัฒนาการอย่างรวดเร็ว เราจำเป็นต้องทบทวนแผนการดำเนินงานของเราบ่อยครั้งเพื่อปรับปรุงความเสี่ยงที่สำคัญและท้าทายข้างหน้าเช่นเดียวกับการที่สอดคล้องกันของเรา
ดำเนินการเพื่อที่จะช่วยให้การจัดการที่จะจับโอกาสทางการตลาดและความเสี่ยงที่อยู่ในเวลาเดียวกัน ด้วย ERM เราอยู่ในการสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับการจัดการในเรื่องเกี่ยวกับวิธีการที่เหมาะสมและวางแผนสำหรับการตรวจสอบและบรรเทาความเสี่ยง. "
เยนชี้ให้เห็นว่ามีความคิดริเริ่มความเสี่ยงขององค์กรใด ๆ ก็อาจใช้เวลานานถึง 2-3 ปีที่จะทำให้ความคืบหน้าในประเทศจีนของ สิ่งแวดล้อม "ในปี 2010 ตัวอย่างเช่นเรามีการจัดการที่จะเชิญรองประธานรับผิดชอบ
สำหรับความต้องการของลูกค้าที่จะพูดคุยกับคณะกรรมการตรวจสอบเกี่ยวกับความเสี่ยงในพื้นที่นั้นเช่นเดียวกับการดำเนินการของ บริษัท ที่เกี่ยวข้อง แนวคิดที่อยู่เบื้องหลังการประเมินความเสี่ยงขององค์กรและการจัดการคือการที่เราต้องการทีมผู้นำของ Alibaba.com ที่จะตระหนักถึงความเสี่ยงและวิธีการที่ บริษัท ทำปฏิกิริยากับพวกเขา. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ซึ่ง COSO รุ่น ในปี 2007 " Au Yeung กล่าว โพรทิวิตี้ " เราใช้แบบจำลองประเมินความเสี่ยง ซึ่งประกอบด้วย 80 ส่วนย่อยภายในโมดูล กับนี้เป็นแพลตฟอร์มของเรา เราถามการจัดการเพื่อช่วยระบุตำแหน่งสูงสุดขององค์กร 10 ความเสี่ยงมากกว่าระยะเวลา 12 เดือน รวมทั้งโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยง "
.ระหว่าง 60 และ 80 ผู้จัดการอาวุโสกรอกแบบสอบถามที่เน้นกลยุทธ์ของบริษัทและความเสี่ยงที่มีศักยภาพที่จะทำลายองค์กรเป้าหมาย " การที่ความเสี่ยงกับกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สำคัญในการบริหารความเสี่ยง ( ERM ) ดังนั้นทรัพยากรจะไม่สูญเปล่าในความพยายามที่ไม่จำเป็น " ว่า Au Yeung ." การฝึกอบรมกลุ่มเล็ก มีวัตถุประสงค์เพื่อชี้แจงวัตถุประสงค์ของการประเมินความเสี่ยงและลักษณะของการสำรวจคำถาม นี้สนับสนุนให้ผู้จัดการของเราถึงความกังวลและถามคำถามเกี่ยวกับกระบวนการประเมินความเสี่ยง ดำเนินการฝึกอบรมนี้เป็นโอกาสที่ยอดเยี่ยมเพื่อเพิ่มความตระหนักในความเสี่ยงของการดำเนินงานของ บริษัท ของเรา . "
Au Yeung ต่อไป" ความเข้าใจของเราของ COSO และรูปแบบโพรทิวิตี้ เครื่องมือ เรารู้สึกว่าเราได้
จำเป็นความเชี่ยวชาญและความรู้ที่จะดำเนินการประเมินความเสี่ยงของเรา เราเริ่มต้นในปี 2007 และยังคง
ใน 2008 , การประเมินความเสี่ยงสำหรับครั้งที่สอง เราใช้วิธีการเดียวกัน และแบบสอบถาม
แต่ผลลัพธ์ตกใจเรา : 10 อันดับความเสี่ยงอยู่เหมือนกัน เราตระหนักว่า เราต้องเปลี่ยนวิธีการของเราเราไม่สามารถเพียงย้ำความพยายามของเรา และจบลงด้วยการระบุความเสี่ยงเดียวกันทุกปี เราต้องช่วยจัดการแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ และก้าวต่อไป เราต้องการพัฒนาถนน แผนที่ "
อาลีบาบา CEO จึงแนะว่า กลุ่มตรวจสอบภายใน แนะนำ 10 อันดับความเสี่ยงกับทีมบริหารในการประชุมรายเดือน ถามผู้จัดการให้โหวตด้านบนสามความเสี่ยงจากรายการด้านบนสามความเสี่ยงที่ระบุ (
-
) การเข้าถึงทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม ความสามารถที่แต่ละความต้องการของลูกค้าสำหรับการระบุสิ่งที่ผู้ใช้อินเทอร์เน็ตต้องการ
- เทคโนโลยีและระบุความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมเทคโนโลยี
หลังจากสามอันดับความเสี่ยงเป็นเป้าหมาย , รองประธานกับความรู้ที่เกี่ยวข้องและความเชี่ยวชาญได้มอบหมายเป็น " เจ้าของ " สำหรับแต่ละความเสี่ยง พื้นที่" นี้คือการกระโดดจากจุดของเราในปี 2008 , " กล่าวว่า Au Yeung . " เราพยายามที่จะคิดออกวิธีที่จะบรรลุระดับของความสะดวกสบายกับความเสี่ยงเหล่านี้ เราจำเป็นต้องเข้าใจวิธีการวัด และวิธีการฝึกอบรมพนักงานเพื่อตรวจสอบและบรรเทาพวกเขา . "
.
: กลุ่มตรวจสอบภายใน ขั้นตอนต่อไปติดตามความพยายามนี้โดยจัดสรรร้อยละของทรัพยากรในเอ่อ ในปี 2009 และ 2010" การพัฒนาวัด และการปฏิบัติการเพื่อจัดการกับความเสี่ยงคือความท้าทายใหญ่ในของเราเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมและตลาด , กล่าวว่า " Au Yeung . " การระบุด้านบนสามความเสี่ยงหมายถึงเกี่ยวข้องกับสามกลุ่มที่แตกต่างกันของการจัดการการดำเนินงาน บทบาทของทีมตรวจสอบภายในจะถูกเปลี่ยนเพื่อให้การจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนา การกระทำที่จำเป็นเพื่อจัดการกับความเสี่ยงเหล่านี้ดังนั้นเราจึงสามารถมั่นใจในการดำเนินการจะถูกวัดอย่างถูกต้องตาม "
ตามเยน " ในตลาดจีน โดยเฉพาะอี - คอมเมิร์ซ ภาค วิวัฒนาการอย่างรวดเร็ว เราต้องทบทวนแผนการทำงานของเราบ่อยเพื่อปรับปรุงความเสี่ยงที่สำคัญและความท้าทายข้างหน้า รวมทั้งการกระทำที่สอดคล้องกัน
ของเรา เพื่อที่จะช่วยในการจัดการเพื่อจับโอกาสตลาดและความเสี่ยงในเวลาเดียวกันกับ เอ่อ เราอยู่ในการสื่อสารคงที่กับการจัดการเกี่ยวกับวิธีการด้านขวา และวางแผนเพื่อการตรวจสอบและลดความเสี่ยง . " จุด
เยนว่ามีความเสี่ยงขององค์กรก่อน อาจใช้เวลาสองถึงสามปีเพื่อให้ก้าวหน้าในสิ่งแวดล้อมของประเทศจีน " ในปี 2010 , ตัวอย่างเช่น , เราจัดการที่จะเชิญรองประธานรับผิดชอบ
สำหรับลูกค้าต้องการคุยกับคณะกรรมการตรวจสอบเกี่ยวกับความเสี่ยงในพื้นที่ รวมทั้ง บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการกระทำ แนวคิดทั้งหลังการประเมินความเสี่ยงขององค์กรและการจัดการที่เราต้องการ อาลีบาบา ผู้นำจึงเป็นทีมที่จะตระหนักถึงความเสี่ยงและวิธีการที่ บริษัท ตอบสนองต่อพวกเขา "