STRATEGY ANALYSIS tries the firm's

STRATEGY ANALYSIS tries the firm's breadth is often important to its cost advantage. The of cost advantage sources are varied and depend on the structure of the industry. They may include the pursuit of economies of scale, proprietary technology, preferential access to raw materials, and other factors In TV sets, for example, cost leadership requires efficient size picture tube facilities, a lowcost design, automated assembly, and global scale over which to amortize R&D. In security guard services, cost advantage requires extremely low a plentiful source of low-cost

design, automated assembly, and global scale over which to amortize R&D. In security guard services, cost advantage requires extremely low overhead, a plentiful source of low-cost labor, and efficient training procedures because of high turnover. Low-cost producer status involves more than just going down the learning curve. A lowcost producer must find and exploit all sources of cost advantage. Lowcost producers typically sell a standard, or no-frills, product and place considerable emphasis on reaping scale or absoute cost advantages from all sources

If a firm can achieve and sustain overall cost leadership, then it will be an above-average performer in its industry provided it can command prices at or near the industry average. At equivalent or lower prices than its rivals, a cost leader's lowcost position translates into higher returns A cost leader, however, cannot ignore the bases of differentiation. If its product is not perceived as comparable or acceptable by buyers, a cost leader will be forced to discount prices well below competitors to gain sales. This may nullify the benefits of its favorable cost position. Texas In ments (in watches) and Airlines

(in air transportation) are two lowcost firms that fell into this trap. Texas Instruments could not overcome its disadvantage in differentiation and exited the watch industry. Northwest Airlines rec- ognized its problem in time, and has instituted efforts to improve marketing, passenger service, and service to travel agents to make its product more comparable to those of its competitors. A cost leader must achieve parity or proximity in the bases of differentiation relative to its competitors to be an above-average performer, even though it relies on cost leadership for its competitive advantage. Parity in the bases of dif ferentiation allows a cost leader to translate its

cost advantage directly into higher profits than competitors. Proximity in differentiation means that the price discount necessary to achieve an acceptable market share does not offset a cost leader's cost advantage and hence the cost leader earns above-average retums. The strategic logic of cost leadership usually requires that a firm be the cost leader, not one of several firms vying for this position. Many firms have made serious strategic errors by failing to recognize this. When there is more than one

aspiring cost leader. rivalry among them is usually fierce because every point of market share is viewed as crucial. Unless one firm can gain a cost lead and "persuade" others to abandon their strategies, the consequences for profitability and long-run industry structure) can be disastrous, as has been the case in a number of petrochemical industries. Thus cost leadership is a strategy particularly dependent on preemption, unless major technological change allows a firm to radically change its cost position

DIFFERENTIATION The second generic strategy is differentiation. In a differentiation strategy, a firm seeks to be unique in its industry along some dimensions that are widely valued by buyers. It selects one or more attributes that many buyers in an industry perceive as important, and uniquely positions itself to meet those needs. It is rewarded for its unique with a premium price.

The means for differentiation are peculiar to each industry. Differentiation. can be based on the product itself, the delivery system by which it is sold, the marketing approach, and a broad range of other factors. In construction equipment, for example, Caterpillar Tractor's differentiation is based on product durability, service, spare parts availability, and an excellent dealer network. In cosmetics, différentiation tends to be based more

on product image and the positioning of counters in the stores A firm that can achieve and sustain differentiation will be an aboveaverage performer in its industry if its price premium exceeds the extra costs incurred in being unique. A differentiator, therefore, must always seek ways of differentiating that lead to a price premium greater than the cost of differentiating. A differentiator cannot ignore its cost position, because its premium prices will be nullified by a markedly inferior cost position. A differentiator thus aims at cost parity or proximity relative to its competitors by reducing cost in all areas that do not affect differentiation

The logic of the differentiation strategy requires that a firm choose attributes in which to differentiate itself that are diferent from its rivals'. A firm must truly be unique at something or be perceived as unique if it is to expect a premium price. In contrast to cost leadership, however, there can be more than one successful differentiation strategy in an industry if there are a number of attributes that are widely valued by buyers

FOCUS
The third generic strategy is focus. This strategy is quite different from the others. because it rests on the choice of a narrow competitive scope within an industry. The focuser selects a segment or group of segments in the industry and tailors its strategy to serving them to the exclusion of others. By optimizing its strategy for the target segments, the focuser seeks to achieve a competi tive advantage in its target segments even though it does not possess a competitive advantage overall

The focus strategy has two variants. In cost focus a firm seeks a cost advantage in its target segment, while in diferentiation focus firm seeks differentiation in its target segment. Both variants of the focus strategy rest on diferences between a focuser's target segments and other segments in the industy. The target segments

must either have buyers with unusual needs or else the production and delivery system that best serves the target segment must differ from that of other industry segments. Cost focus exploits differences in cost behavior in some segments, while differentiation focus exploits the special needs of buyers in certin segments. Such differences imply that the segments are poorly served by broadlytargeted competitors who serve them at the same time as they serve others. The focuser can thus achieve competitive advantage by dedicating itself to the segments exclusively. Breadth of target is clearly a matter of degree, but the essence of focus is the exploitation of a narrow target's differences from the balance of the industry 2 Namow focus in and itself is not

sufficient for above-average performance A good example of a focuser who has ex- ploited differences in the production process that best serves different segments is Hammermill Paper. Hammermill has increasingly been moving toward relatively lowvolume, highquality specialty papers, where the larger paper companies with higher volume machines face a stiff cost penalty for short production runs. Hammermill's equipment, is more suited to shorter runs with frequent setups

A focuser takes advantage of suboptimization in either direction by broadlytargeted competitors. Competitors may be underperforming in meeting the needs of a particular segment, which opens the possibility for differentiation focus. Broadlytargeted competitors may also be overperforming in meeting the needs of a segment, which means that they are bearing higher than ssary cost in serving it. An opportunity for cost focus may be present in just meeting the needs of such a segment and no more. If n focuser's target segment is not different from other segments, then the focus strategy will

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พยายามวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทกว้างมักจะเป็นสิ่งสำคัญเพื่อประโยชน์ของต้นทุน ที่ความได้เปรียบต้นทุน แหล่งแตกต่างกัน และขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรมนั้น พวกเขาอาจรวมถึงการแสวงหาการประหยัดขนาด เทคโนโลยีกรรมสิทธิ์ ต้องการเข้าถึงวัตถุดิบ และปัจจัยอื่น ๆ ในโทรทัศน์ชุด ตัวอย่าง นำต้นทุนต้องมีประสิทธิภาพขนาดท่อรูปภาพสิ่งอำนวยความสะดวก การออกแบบไลเซอร์ขนาด ประกอบอัตโนมัติ และระดับสากลซึ่งจะตัดจำหน่าย R & D. บริการรักษาความปลอดภัย ประโยชน์จากต้นทุนต้องต่ำมากเป็นแหล่งอุดมสมบูรณ์ของต้นทุนต่ำออกแบบ ประกอบอัตโนมัติ และระดับสากลซึ่งจะตัดจำหน่ายอาร์แอนด์ดี บริการรักษาความปลอดภัย ประโยชน์จากต้นทุนต้องมีค่าโสหุ้ยต่ำมาก เป็นแหล่งอุดมสมบูรณ์ของแรงงานต้นทุนต่ำ และขั้นตอนการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพเนื่องจากการหมุนเวียนสูง สถานะการผลิตต้นทุนต่ำเกี่ยวข้องมากกว่าไปลงเส้นโค้งการเรียนรู้ เป็นโปรดิวเซอร์ไลเซอร์ขนาดต้องค้นหา และใช้แหล่งประโยชน์จากต้นทุนทั้งหมด ผู้ผลิตไลเซอร์ขนาดมาตรฐานที่ขายโดยทั่วไป หรืออลังการ ผลิตภัณฑ์และสถานที่สำคัญเน้น reaping สเกลหรือ absoute ต้นทุนข้อดีจากทุกแหล่งถ้าบริษัทสามารถบรรลุ และรักษา คำนำทุน แล้วมันจะได้เป็นนักแสดงสูงกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรมของให้มันสามารถสั่งราคาที่ หรือใกล้ กับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เทียบเท่า หรือต่ำกว่าราคาที่มากกว่าของคู่แข่ง ตำแหน่งของผู้นำทุนไลเซอร์ขนาดแปลเป็นผลตอบแทนสูงกว่าผู้นำต้นทุน อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถละเว้นการฐานของการสร้างความแตกต่าง ถ้าผลิตภัณฑ์นั้นไม่ถือว่าเป็นเทียบได้ หรือยอมรับ โดยผู้ซื้อ ผู้นำต้นทุนจะถูกบังคับให้ลดราคาต่ำกว่าคู่แข่งการขายดี นี้อาจลบล้างประโยชน์ของตำแหน่งต้นทุนดี เท็กซัสใน ments (ในนาฬิกา) และสายการบิน(ในการขนส่งทางอากาศ) มีบริษัทไลเซอร์ขนาดสองที่ตกลงไปในกับดักนี้ เครื่องมือเท็กซัสไม่สามารถเอาชนะข้อเสียของมันในการสร้างความแตกต่าง และออกจากอุตสาหกรรมนาฬิกา สายการบินเฉียง rec-ognized ปัญหาของเวลา และมีโลกพยายามปรับปรุงการตลาด บริการผู้โดยสาร และบริการท่องเที่ยวตัวแทนเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์ของขึ้นเทียบเคียงกับคู่แข่ง ต้นทุนผู้นำต้องให้พาริตีหรือพักในฐานของการสร้างความแตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่งเป็น นักแสดงที่อยู่เหนือค่าเฉลี่ย แม้ว่าจะอาศัยความเป็นผู้นำต้นทุนในการเปรียบ พาริตี้ในฐานของ dif ferentiation ช่วยให้ต้นทุนผู้นำในการแปลความต้นทุนประโยชน์ลงผลกำไรสูงกว่าคู่แข่ง ความใกล้ชิดในการสร้างความแตกต่างหมายความ ว่า จำเป็นเพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งการตลาดยอมรับราคาส่วนลดตรงข้ามประโยชน์จากต้นทุนของผู้นำด้านต้นทุน และดังนั้น ผู้นำต้นทุนเล่มข้างต้นเฉลี่ย retums ตรรกะเชิงกลยุทธ์ของผู้นำต้นทุนมักจะต้องให้บริษัทเป็นผู้นำต้นทุน ไม่หนึ่งของหลายบริษัท vying สำหรับตำแหน่งนี้ หลายบริษัทได้ทำผิดร้ายแรงเชิงกลยุทธ์โดยการรับรู้นี้ เมื่อมีมากกว่าหนึ่งผู้นำด้านต้นทุนธีม แข่งขันในหมู่พวกเขาจะมักจะรุนแรงเนื่องจากทุก ๆ จุดของส่วนแบ่งตลาดดูเป็นสำคัญ ยกเว้นว่าบริษัทหนึ่งสามารถเพิ่มลูกค้าเป้าหมายต้นทุน และ "จูง" ผู้อื่นละทิ้งกลยุทธ์ของพวกเขา ผลกำไรและโครงสร้างอุตสาหกรรมยาว) สามารถร้าย เป็นได้กรณีที่จำนวนอุตสาหกรรมปิโตรเคมีได้ นำต้นทุนจึงกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งพึ่ง preemption ยกเว้นว่ามีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญทำให้บริษัทก็เปลี่ยนตำแหน่งต้นทุนสร้างความแตกต่างกลยุทธ์ทั่วไปที่สองคือ สร้างความแตกต่าง ในกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง บริษัทพยายามจะไม่ซ้ำกันของอุตสาหกรรมตามบางมิติที่มีมูลค่าอย่างกว้างขวาง โดยผู้ซื้อ เลือกอย่าง น้อยหนึ่งคุณลักษณะที่สังเกตผู้ซื้อจำนวนมากในอุตสาหกรรมเป็นสำคัญ และเฉพาะตำแหน่งเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น มันเป็นรางวัลสำหรับไม่ซ้ำกับราคาพิเศษหมายถึงการสร้างความแตกต่างแปลกแต่ละอุตสาหกรรม สร้างความแตกต่าง สามารถใช้ผลิตภัณฑ์ตัวเอง ระบบจัดส่งที่จะขาย วิธีทำการตลาด และปัจจัยอื่น ๆ ที่หลากหลาย อุปกรณ์ก่อสร้าง ตัวอย่าง หนอนผีเสื้อรถแทรกเตอร์สร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับความทนทานของผลิตภัณฑ์ บริการ อะไหล่พร้อมใช้งาน และเป็นตัวแทนจำหน่ายยอดเยี่ยม ในเครื่องสำอาง différentiation มีแนวโน้มจะใช้เพิ่มเติมผลิตภัณฑ์ ภาพและตำแหน่งของเคาน์เตอร์ในร้านค้าของบริษัทที่สามารถบรรลุ และรักษาสร้างความแตกต่างจะได้เป็นนักแสดง aboveaverage ในอุตสาหกรรมของถ้าของพรีเมี่ยมราคาเกินราคาต้นทุนพิเศษที่เกิดขึ้นในเฉพาะ Differentiator ดังนั้น ต้องเสมอการค้นหาวิธีการที่นำไปพรีเมี่ยมราคามากกว่าต้นทุนของความแตกต่างความแตกต่าง Differentiator ที่ไม่ละเลยต้นทุนตำแหน่ง เพราะจะ nullified ราคาพิเศษตามตำแหน่งต้นทุนน้อยอย่างเด่นชัด Differentiator ที่จึงมีวัตถุประสงค์ต้นทุนพาริตีหรือความใกล้ชิดสัมพันธ์กับคู่แข่ง ด้วยการลดต้นทุนในทุกพื้นที่ที่มีผลต่อการสร้างความแตกต่างตรรกะของกลยุทธ์สร้างความแตกต่างต้องแอตทริบิวต์บริษัทเลือกที่จะแบ่งแยกตัวเองที่ diferent จากของคู่แข่งของ บริษัทอย่างแท้จริงต้องไม่ซ้ำกันในบางสิ่งบางอย่าง หรือจะมองเห็นเป็นเฉพาะคาดว่าราคาพิเศษ ตรงข้ามเป็นผู้นำต้นทุน อย่างไรก็ตาม อาจมีกลยุทธ์สร้างความแตกต่างประสบความสำเร็จมากกว่าหนึ่งในอุตสาหกรรมมีจำนวนแอททริบิวต์ที่มีมูลค่าอย่างกว้างขวาง โดยผู้ซื้อโฟกัสกลยุทธ์ทั่วไปที่สามคือ ความ กลยุทธ์นี้จะแตกต่างจากผู้อื่น เพราะมันวางอยู่บนขอบเขตแคบแข่งขันภายในอุตสาหกรรมหลากหลาย Focuser เลือกเมนต์หรือกลุ่มเซ็กเมนต์ในอุตสาหกรรม และเทเลอร์ตามกลยุทธ์ของการให้บริการให้การกันผู้อื่น โดยเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ในเบื้อง focuser พยายามที่จะบรรลุประโยชน์ tive competi ในส่วนของเป้าหมายแม้ว่าจะไม่มีประโยชน์จากการแข่งขันโดยรวมกลยุทธ์โฟกัสมีสองตัวแปร ในความต้นทุน บริษัทมุ่งประโยชน์ต้นทุนในส่วนของเป้าหมาย ขณะในความ diferentiation บริษัทพยายามสร้างความแตกต่างในส่วนของเป้าหมาย เหลือตัวแปรทั้งสองกลยุทธ์โฟกัสบนความแตกต่างระหว่างของ focuser เบื้องและอื่น ๆ เซ็กเมนต์ในการอุตสาห กลุ่มเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่งได้ผู้ซื้อ มีความผิดปกติหรืออื่น ๆ การผลิต และการจัดระบบบริการที่สุดเซ็กเมนต์เป้าหมายต้องแตกต่างจากที่อื่นส่วนอุตสาหกรรม ต้นทุนความนำความแตกต่างในลักษณะการทำงานต้นทุนในบางเซ็กเมนต์ ในขณะที่เน้นสร้างความแตกต่างนำความต้องการพิเศษของผู้ซื้อในกลุ่ม certin ความแตกต่างดังกล่าวเป็นสิทธิ์แบบว่า เซ็กเมนต์งานเสิร์ฟ โดยคู่แข่ง broadlytargeted ที่รับประทานในเวลาเดียวกันกับบริการอื่น ๆ เป็น Focuser จึงสามารถบรรลุเปรียบ โดยทุ่มเทตัวเองกับเซ็กเมนต์โดยเฉพาะ กว้างของเป้าหมายชัดเจนเป็นเรื่องของระดับ แต่สาระสำคัญของความเป็นประโยชน์ของเป้าหมายที่แคบความแตกต่างจากความสมดุลของความ Namow อุตสาหกรรม 2 ใน และตัวเองไม่เพียงพอสำหรับประสิทธิภาพเหนือค่าเฉลี่ย A อย่างดีของ focuser อดีต ploited ความแตกต่างในกระบวนการผลิตส่วนรองรับส่วนต่าง ๆ ที่ เป็นกระดาษ Hammermill Hammermill ขึ้นแล้วเคลื่อนไปทางค่อนข้าง lowvolume เอกสารกำกับพิเศษ ซึ่งบริษัทกระดาษขนาดใหญ่พร้อมเครื่องเสียงสูงหน้าปรับแข็งต้นทุนการผลิตสั้นทำงาน อุปกรณ์ของ Hammermill จะเหมาะสมมากขึ้นการทำงานสั้นมีการตั้งค่าเป็นFocuser การใช้ประโยชน์จาก suboptimization ในทิศทางใดโดยการแข่ง broadlytargeted คู่แข่งอาจจะ underperforming ในการประชุมความต้องการของเซกเมนต์เฉพาะ ที่เปิดสามารถสร้างความแตกต่างความ Broadlytargeted คู่แข่งอาจยังสามารถ overperforming ในการประชุมความต้องการของเซกเมนต์ ซึ่งหมายความ ว่า พวกเขามีแบริ่งสูงกว่าต้นทุน ssary ในการให้บริการนั้น โอกาสสำหรับทุนโฟกัสอาจจะอยู่ในห้องประชุมความต้องการของเซกเมนต์ และไม่ ถ้า n focuser เป้าหมายเซ็กเมนต์ไม่แตกต่างจากส่วนอื่น แล้วกลยุทธ์โฟกัสจะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวิเคราะห์กลยุทธ์พยายามของบริษัทกว้างมักจะสำคัญเพื่อประโยชน์ต้นทุนของ ของแหล่งประโยชน์ค่าใช้จ่ายจะแตกต่างกันและขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรม พวกเขาอาจรวมถึงการประหยัดจากขนาด เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์พิเศษการเข้าถึงวัตถุดิบและปัจจัยอื่น ๆในชุดทีวี , ตัวอย่างเช่นมีต้นทุนที่มีประสิทธิภาพขนาดของหลอดภาพ กาแฟๆเป็นแบบอัตโนมัติแอสเซมบลี และระดับสากล ซึ่งจะหักกลบลบล้าง& R D บริการรักษาความปลอดภัย ต้นทุนที่ต่ำมากประโยชน์ต้องอุดมสมบูรณ์แหล่งต้นทุนต่ำ

ออกแบบอัตโนมัติแอสเซมบลี และระดับสากล ซึ่งจะหักกลบลบล้าง& R D บริการรักษาความปลอดภัยค่าใช้จ่ายประโยชน์ต้องการค่าใช้จ่ายต่ำมาก เป็นแหล่งที่อุดมสมบูรณ์ ของแรงงานต้นทุนต่ำและมีประสิทธิภาพวิธีการฝึกฝน เพราะการหมุนเวียนสูง สถานะที่เกี่ยวข้องกับผู้ผลิตต้นทุนต่ำกว่าจะลงของเส้นโค้งการเรียนรู้ เป็นผู้ผลิตต้องหาๆและใช้ประโยชน์จากทุกแหล่งของความได้เปรียบในค่าใช้จ่าย ผู้ผลิตๆมักจะขายเป็นมาตรฐานหรือ frills ไม่มี ผลิตภัณฑ์ และที่เน้นมากในการเก็บเกี่ยวขนาดหรือข้อได้เปรียบค่าใช้จ่าย absoute จากแหล่งที่มาทั้งหมด

หาก บริษัท สามารถบรรลุและรักษาความเป็นผู้นำด้านต้นทุนโดยรวมแล้วมันจะเป็นนักแสดงข้างต้นเฉลี่ยในอุตสาหกรรมให้สามารถสั่งราคาที่หรือใกล้ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ที่เทียบเท่า หรือราคาต่ำกว่าคู่แข่ง ตำแหน่ง ๆค่าใช้จ่ายของผู้นำแปลเป็นสูงกว่าผลตอบแทนเป็นผู้นำต้นทุน อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถละเลยฐานของความแตกต่าง .หากสินค้าไม่ได้มองว่าเปรียบ หรือยอมรับโดยผู้ซื้อ ผู้นำต้นทุนจะถูกบังคับให้ลดราคากว่าคู่แข่งที่จะได้รับการขาย นี้อาจลบล้างประโยชน์ของตำแหน่งที่มีต้นทุนดี เท็กซัสในละติน ( นาฬิกา ) และสายการบิน

( ในการขนส่งทางอากาศ ) เป็นสองๆ บริษัท ที่ตกอยู่ในกับดักนี้Texas Instruments ไม่สามารถเอาชนะข้อเสียของการเปลี่ยนสภาพและออกจากอุตสาหกรรมนาฬิกา สันทนาการ - สายการบิน ognized ปัญหาของมันในเวลา และได้ทำให้ความพยายามในการปรับปรุงการตลาด การบริการผู้โดยสาร และบริการท่องเที่ยวเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของตนมากขึ้น เปรียบเทียบกับของคู่แข่งหัวหน้าต้นทุนจะต้องบรรลุความเท่าเทียมกันหรือความใกล้ชิดในฐานของความแตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่งเป็นนักแสดงเฉลี่ยข้างต้น แม้ว่าจะต้องอาศัยต้นทุนเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันของ ความเท่าเทียมกันในฐานดิฟ ferentiation ช่วยให้ต้นทุนของผู้นำแปล

ต้นทุนประโยชน์โดยตรงในผลกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งความใกล้ชิดในการหมายความว่าราคาส่วนลดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งการตลาดที่ยอมรับไม่ได้ชดเชยต้นทุนค่าใช้จ่ายของผู้นำและด้วยเหตุนี้ผู้นำต้นทุนได้เหนือผลตอบแทนเฉลี่ย ตรรกะกลยุทธ์ความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายมักจะต้องใช้ที่บริษัทเป็นผู้นำต้นทุน ไม่ใช่หลายบริษัท vying สำหรับตำแหน่งนี้