Learning orientation. The prior cri

Learning orientation. The prior crisis management phases largely address
leadership responsibilities and requisite competencies at the outset and during a
crisis. As we have discussed, effective crisis management skills in these prior
stages can bring an organization back to at least a precrisis level. Unfortunately,
there is often a tendency for leaders to stop crisis management activity at the
business recovery phase. Yet some scholars (e.g., Mitroff, 1988; Wooten &
James, 2004) suggested that exceptional crisis management also includes postcrisis activity in the form of learning and reflection. As Brockner & James
(2008) pointed out, crises are more apt to be seen as sources of opportunity,
rather than threats, when organizational decision makers adopt a learning orientation and use prior experience, or the experience of others, to develop new routines and behaviors that ultimately change the way the organization operates.
Contrary to conventional wisdom, crisis can be a catalyst that produces individual and organizational learning (Sitikin, 1992). The best leaders recognize this
and are purposeful and skillful in finding the learning opportunities inherent in
many crisis situations. As Cron and colleagues (2005) found, individuals with a
learning orientation elicit more adaptive responses to adverse conditions, and are
described as being less easily discouraged by challenges and setbacks. These
characteristics may influence whether leaders will engage in reflection and
learning following a crisis and, if so, can potentially promote the innovative and
creative problem solving with respect to the crisis management.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรียนรู้แนว ระยะก่อนจัดการวิกฤตใหญ่ความรับผิดชอบเป็นผู้นำและความสามารถที่จำเป็น ที่มือ และในระหว่างการวิกฤต ดังที่เราได้กล่าวไว้ ทักษะจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพเหล่านี้ก่อนขั้นตอนสามารถนำองค์กรไประดับน้อย precrisis อับมักจะมีแนวโน้มสำหรับผู้นำจะหยุดกิจกรรมการจัดการวิกฤตในการขั้นตอนการกู้คืนธุรกิจ แต่นักวิชาการบางคน (เช่น Mitroff, 1988 Wooten &James, 2004) แนะนำการจัดการภาวะวิกฤตที่ยอดเยี่ยมยังมีกิจกรรม postcrisis ในรูปแบบของการเรียนรู้และการสะท้อน Brockner และ James(2008) ชี้ให้เห็น วิกฤตจะฉลาดมากขึ้นได้เป็นแหล่งของโอกาสแทนที่จะคุกคาม เมื่อผู้ตัดสินใจองค์กรนำแนวการเรียนรู้ และใช้ประสบการณ์ก่อน หรือประสบการณ์ของผู้อื่น การพัฒนาคำสั่งใหม่และพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงวิธีการองค์กรในที่สุด ทำงานขัดกับภูมิปัญญาดั้งเดิม วิกฤตได้เศษที่ละ และองค์กรเรียนรู้ (Sitikin, 1992) ผู้นำที่ดีที่สุดรู้จักนี้และมีความชำนาญในการค้นหาโอกาสการเรียนรู้ใหม่ ๆ และ purposefulในสถานการณ์วิกฤต เป็น Cron และเพื่อนร่วมงาน (2005) พบ บุคคลที่มีความเรียนรู้แนวรับตอบสนองเงื่อนไขร้ายเหมาะสม และมีอธิบายว่า ไม่ได้ย่อท้อโดยความท้าทายและ setbacks เหล่านี้ลักษณะอาจมีอิทธิพลต่อว่าผู้นำจะมีส่วนร่วมในการสะท้อน และเรียนต่อวิกฤต และ ดังนั้น ถ้าสามารถอาจส่งเสริมนวัตกรรม และปัญหาความคิดสร้างสรรค์กับการจัดการวิกฤต

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวางแนวทางการเรียนรู้ ขั้นตอนการจัดการวิกฤตก่อนที่ส่วนใหญ่อยู่ที่
ความรับผิดชอบความเป็นผู้นำและความสามารถที่จำเป็นในตอนแรกและในช่วง
วิกฤต ในฐานะที่เราได้กล่าวถึงทักษะการจัดการวิกฤตมีประสิทธิภาพในการเหล่านี้ก่อนที่
ขั้นตอนสามารถนำองค์กรกลับไปอย่างน้อยระดับ precrisis แต่น่าเสียดายที่
มักจะมีแนวโน้มที่ผู้นำประเทศต้องหยุดกิจกรรมการจัดการวิกฤตใน
ขั้นตอนการฟื้นฟูธุรกิจ แต่นักวิชาการบางคน (เช่น Mitroff 1988; Wooten &
เจมส์, 2004) ชี้ให้เห็นว่าการจัดการวิกฤตที่โดดเด่นนอกจากนี้ยังมีกิจกรรม postcrisis ในรูปแบบของการเรียนรู้และการสะท้อน ในฐานะที่เป็น Brockner และเจมส์
(2008) ชี้ให้เห็นวิกฤตมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะถูกมองว่าเป็นแหล่งที่มาของโอกาส
มากกว่าภัยคุกคามเมื่อผู้มีอำนาจตัดสินใจขององค์กรนำมาใช้การวางแนวทางการเรียนรู้และใช้ประสบการณ์ก่อนหรือประสบการณ์ของผู้อื่นเพื่อพัฒนาและการปฏิบัติใหม่ พฤติกรรมที่เปลี่ยนวิธีการในที่สุดองค์กรดำเนิน.
ตรงกันข้ามกับภูมิปัญญาดั้งเดิมวิกฤตสามารถเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่ก่อให้การเรียนรู้ของแต่ละบุคคลและองค์กร (Sitikin, 1992) ผู้นำที่ดีที่สุดรับรู้นี้
และมีความเด็ดเดี่ยวและความชำนาญในการหาโอกาสการเรียนรู้ที่มีอยู่ใน
สถานการณ์วิกฤตจำนวนมาก ในฐานะที่เป็น Cron และเพื่อนร่วมงาน (2005) พบว่าบุคคลที่มี
การวางแนวทางการเรียนรู้ล้วงเอาการตอบสนองการปรับตัวมากขึ้นในสภาพที่ไม่พึงประสงค์และได้รับการ
อธิบายว่าเป็นกำลังใจน้อยได้อย่างง่ายดายด้วยความท้าทายและความพ่ายแพ้ เหล่านี้
ลักษณะผู้นำอาจมีอิทธิพลต่อว่าจะมีส่วนร่วมในการสะท้อนและ
การเรียนรู้ต่อไปนี้วิกฤตและถ้าเป็นเช่นนั้นอาจจะส่งเสริมนวัตกรรมและ
ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวกับการจัดการวิกฤต

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เรียนรู้การวางแนว ขั้นตอนการจัดการวิกฤตก่อนที่ส่วนใหญ่ที่อยู่
ความรับผิดชอบความเป็นผู้นำและความสามารถที่จำเป็นในเริ่มแรก และในระหว่าง
วิกฤติ ในฐานะที่เราได้กล่าวถึง ประสิทธิภาพการจัดการภาวะวิกฤติทักษะในขั้นตอนก่อน
เหล่านี้สามารถนำองค์กรไปอย่างน้อย precrisis ระดับ แต่น่าเสียดายที่
มีมักจะมีแนวโน้มสำหรับผู้นำที่จะหยุดกิจกรรมการจัดการวิกฤตการณ์ที่
ขั้นตอนการกู้คืนธุรกิจ แต่นักวิชาการบางคน ( เช่น mitroff , 1988 ; ด้าน&
เจมส์ , 2004 ) ชี้ให้เห็นว่าการจัดการวิกฤตการณ์พิเศษยังรวมถึง postcrisis กิจกรรมในรูปแบบของการเรียนรู้และการสะท้อน เป็น brockner &เจมส์
( 2008 ) ชี้ให้เห็นว่า วิกฤติจะฉลาดมากขึ้นที่จะถูกมองว่าเป็นแหล่งที่มาของโอกาส
มากกว่าภัยคุกคามเมื่อองค์การการตัดสินใจอุปการะแห่งการเรียนรู้และใช้ประสบการณ์เดิม หรือประสบการณ์ของผู้อื่นเพื่อพัฒนาใหม่ตามปกติ และพฤติกรรมที่ในที่สุดเปลี่ยนไปบอกเขาหรอก
ต่อปัญญาปกติ วิกฤต สามารถเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่ผลิตบุคคลและองค์กรการเรียนรู้ ( sitikin , 1992 ) ผู้นำที่ดีที่สุดที่รู้จักนี้
และเด็ดเดี่ยวและเก่งในการหาโอกาสการเรียนรู้ที่แท้จริงใน
สถานการณ์วิกฤตมาก เช่น cron และเพื่อนร่วมงาน ( 2005 ) พบ กับบุคคลแห่งการเรียนรู้อีกแบบ
กระตุ้นการตอบสนองต่อสภาวะที่ไม่พึงประสงค์และ
อธิบายไม่ท้อแท้ได้อย่างง่ายดาย โดยความท้าทายมากมาย ลักษณะเหล่านี้
อาจมีอิทธิพลต่อไม่ว่าผู้นำจะ มีส่วนร่วมใน การสะท้อนและ
การเรียนรู้ตามวิกฤต และ ถ้าเป็นเช่นนั้น อาจจะสามารถส่งเสริมนวัตกรรมและ
สร้างสรรค์แก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการจัดการวิกฤต