eloping a Compensation StrategyGeor

eloping a Compensation Strategy
George Milkovich and Renae Broderick
The management of change remains the challenge of the 1990s. The
objectives of this change are to foster better perfonnance, control costs, and
enhance flexibility--all necessary to successfully compete in fierce markets. All
managers are challenged by the pace and magnitude of this change. Human
resource managers are not excepted. being confronted daily with questions about
how to manage employees to support changes in technology, changes in
organization structures, and changes in business strategy. And employees
themselves are changing: in their values and expectations, their demographic
diversity, their education, and their willingness to accept change.
When confronted with the need for rapid and large-scale change, human
resource managers, like their counterparts in marketing, finance, and production,
tend to adopt strategies that enable them to manage their work forces effectively
in the face of uncertainty. Developing a human resource strategy requires
defining the worl

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

eloping กลยุทธ์ค่าตอบแทนMilkovich จอร์จและบรอเด Renaeการจัดการการเปลี่ยนแปลงยังคง ความท้าทายของปี 1990 ที่วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงนี้จะดีกว่า perfonnance ควบคุมต้นทุน การส่งเสริม และเพิ่มความยืดหยุ่น - ทั้งหมดจำเป็นต้องแข่งขันในตลาดรุนแรงเสร็จเรียบร้อยแล้ว ทั้งหมดผู้จัดการจะท้าทายก้าวและขนาดของการเปลี่ยนแปลงนี้ มนุษย์ไม่มีละเว้นผู้จัดการทรัพยากร กำลังเผชิญทุกวันกับคำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดการพนักงานเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ทางธุรกิจ และพนักงานตัวเองกำลังเปลี่ยนแปลง: ค่า และความคาดหวัง ประชากรของพวกเขาความหลากหลาย การศึกษา และยินดีที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงเมื่อเผชิญกับความจำเป็นอย่างรวดเร็ว และใหญ่ เปลี่ยน มนุษย์ผู้จัดการทรัพยากร เช่นคู่ของพวกเขา ในการตลาด การเงิน การ ผลิตมักจะ ใช้กลยุทธ์ที่ใช้ในการจัดการกองกำลังของพวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหน้าความไม่แน่นอน ต้องพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์กำหนด worl <: บังคับเป้าหมายประสิทธิภาพการขององค์กรกลยุทธ์ธุรกิจและทรัพยากรมนุษย์ผลกระทบของเป้าหมายเหล่านี้วินิจฉัยขององค์กรภายใน และภายนอกสภาพแวดล้อมเพื่อระบุทรัพยากรมนุษย์จุดแข็งและจุดอ่อนเมื่อเทียบกับเป้าหมายเหล่านี้ และออกแบบผสมของนโยบายทรัพยากรมนุษย์และโปรแกรมที่นำจุดแข็ง และdownplays หรือ COITectsweaknesses จุดมุ่งหมายจะบังคับทำงานเน้นรูปร่างperfonnance กลยุทธ์เป้าหมาย และสามารถบรรลุผล2ค่าตอบแทนเป็นชิ้นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์โดยรวมเนื่องจากค่าตอบแทนเป็นสำคัญ และเห็นพนักงาน การโปรแกรมแทนที่ออกแบบมาเพื่อการสื่อสาร และรางวัลเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพิ่มความเป็นไปได้ว่า พนักงานจะไม่เท่าเข้าใจสิ่งเหล่านั้นเป้าหมายได้ แต่ยัง จะให้พวกเขา เนื่องจากพนักงานยังเข้าใจว่าดอลลาร์ ค่าตอบแทนมีความสำคัญสำหรับองค์กร เจตนารมณ์เชิงกลยุทธ์ของความพยายามอื่น ๆ ทรัพยากรบุคคล เช่นการจัดการประสิทธิภาพ การสรรหาพัฒนาอาชีพ ความหมาย ก็ชัดเจนนักออกแบบเดียวกันโปรแกรมค่าตอบแทน ในระยะสั้น การรับรู้กลยุทธ์ค่าตอบแทนต้องให้เงินตรงกับข้อความพัฒนากลยุทธ์ค่าตอบแทนต้องใช้กระบวนการเดียวกันคำจำกัดความ การวินิจฉัย และการออกแบบข้างในกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์บทนี้แสดงแนวทางในการเริ่มต้นกระบวนการนี้ตัดสินใจค่าตอบแทนใดยุทธศาสตร์ใดกลยุทธ์หมายถึงคำสั่งพื้นฐานขององค์กร กลยุทธ์การให้บริการเพื่อเป็นแนวทางการใช้ทรัพยากรทั้งหมด รวมถึงค่าใช้จ่ายค่าตอบแทนแต่ตัดสินใจแทนทั้งหมดไม่มียุทธศาสตร์ เพียงตัดสินใจที่สำคัญสู่ความสำเร็จของธุรกิจคือกลยุทธ์ เช่นผู้ที่มีผลต่อต้นทุนแรงงานและประสิทธิภาพ ตัดสินใจเกี่ยวกับเทคนิค เช่นงานแผนการประเมินผลการใช้หรือเสียบตัวจัดการค่าตอบแทนในการชำระค่าจ้าง3โครงสร้างการ มีคงไม่เชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจนโยบาย เช่นการเชื่อมโยงส่วนเพิ่มค่าจ้างให้องค์กร และประสิทธิภาพหน่วย detenniningตำแหน่งการแข่งขันในตลาด คงอยู่ เราเสนอพื้นฐาน 5ตัดสินใจ แสดงในรูปที่ 1 เป็นสถานที่เพื่อเริ่มต้น จะตัดสินใจต่อไปนี้พิจารณากลยุทธ์ผู้จัดการระบบค่าตอบแทน(ใส่เลข 1 ที่นี่)บทบาทของค่าตอบแทนทรัพยากรมนุษย์ค่าตอบแทนเป็นแพนเท่านั้นขององค์กรนโยบายและโปรแกรมการจัดการพนักงานสัมพันธ์การตัดสินใจเกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำงาน พัฒนาและฝึกอบรม อาชีพโอกาส โปรแกรมช่วยเหลือพนักงาน และงานออก แบบ พร้อมกับค่าตอบแทน แบบฟอร์มรูปแบบของนโยบายทรัพยากรมนุษย์ รูปแบบเหล่านี้อาจเป็นห้องรวม หรือไม่เป็นสมาชิกร่วมกับการทำงานที่ cross-purposes ดังนั้น ค่าตอบแทนสามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือของการเปลี่ยนแปลง หรือทำหน้าที่เพียงเพื่อสนับสนุนบุคคลโดยรวมทรัพยากรกลยุทธ์ การใช้แผนการแบ่งปันผลกำไร ตัวอย่าง ทำหน้าที่เพื่อเป็นสัญญาณการแข่งขันสภาพแวดล้อม ส่งเสริมให้กับพนักงานประสิทธิภาพขององค์กร และสนับสนุนค่านิยมของบริษัท หรือบุคคลอื่น ๆแผนงานทรัพยากร เช่นโครงสร้างองค์กร transfonning, fonning ทำงานทีมงาน และอื่น ๆ mangements มีความยืดหยุ่น อาจทำหน้าที่เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในการกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์โดยรวม ในกรณีดังกล่าว บทบาทของค่าตอบแทนอาจจะการสนับสนุน แทนที่ cusp ของกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์จะ4กำหนดบทบาทของค่าตอบแทนในรูปบุคคลขนาดใหญ่มีความคุ้นเคย ผู้จัดการทั้งหมดพยักหน้าตกลง แต่มักจะละเลยเมื่อการตัดสินใจ ตัดสินใจค่าตอบแทนเป็นส่วนหนึ่งของรูปแบบของมนุษย์ตัดสินใจทรัพยากร นอกจากนี้พวกเขาไม่มีในสุญญากาศ วิ่งการใช้ค่าจ้างโปรแกรม ค่าจ้างจูงโดยเฉพาะ โดยไม่ต้อง fU'St ตรวจสอบบทบาทของตนในระแวงมักจะเกิดความล้มเหลวและพนักงานกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดดังนั้น กำหนดค่าตอบแทนของบทบาทในกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์โดยรวมเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แข่งขันระดับค่าจ้าง - ฐาน ประโยชน์ จูงใจ perquisitesshouldได้รับเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ควรผสมอะไรของแบบฟอร์มเหล่านี้บริการ - สวัสดิการพื้นฐาน ยืดหยุ่น หุ้น เงินสดโบนัส หุ้นขึ้นราคาสิทธิ ฯลฯ หรือไม่ อะไรควรสัดส่วนของค่าตอบแทนรับประกัน (ฐานประโยชน์) สัมพันธ์กับ riskier คืน (แรงจูงใจ) ได้หรือไม่ เลือกตำแหน่งการตลาดผสม และสัดส่วนของค่าตอบแทนรับประกันผลโดยตรงของผู้จัดการความสามารถในการบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการแข่งขันตำแหน่งเลือกมีผลต่อคุณภาพของแรงงานและต้นทุนโดยรวมของตัวเลือกเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขันยังสื่อสารกับทั้งผู้สนใจและพนักงาน incumbent พนักงานเข้าใจ เช่น สามารถมองเห็นการorganization's ability and willingness to recognize their needs based on theflexibility and tax protection offered in benefit plans or the opportunity to sharein the fum's success through stock- and performance-based plans.:;Internal Structures Decisions on internal structures determine the distributionof base pay to different jobs or skills. In some cases, this distribution isdetermined by market pricing, through matching competitors' structures reponedin the market. In others, the number and uniqueness of jobs and skills and thestrength of organizations' values dictates sensitivity to both internal and marketfactors.Figure 1 lists several decisions associated with the internal structure ofcompensation systems. These range from the number of structures (national andlocal, technical and nontechnical, and managerial, etc.) and the number of levelsin each pay structure to the size of differentials among levels. Objective datashow that these decisions differ among organizations in different industries andin vastly different markets with no reference to business strategies. Forexample, businesses that are highly labor-intensive, such as space and defensecontractors, tend to exhibit more levels, smaller differentials, and greateremphasis on internal norms and traditions. In contrast, business units with lesslabor-intensive technologies, such as chemicals and plastics, tend to have fewerระดับและ differentials กว้าง อย่างไรก็ตาม แม้แต่หน่วยธุรกิจที่แข่งขันกันในการตลาดและอุตสาหกรรมเดียวกันอาจแสดงโครงสร้างของค่าจ้างภายในแตกต่างกันมากสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจเฉพาะโครงสร้างภายในให้พนักงานทราบค่าสัมพันธ์ของงานและทักษะ และไปสายงาน Consequentially แบบบันได เทคนิค6และบริหาร จัดการ เชื่อว่าสัญญาณค่าร่วมสมทบทางเทคนิคการองค์กร . ขอบเขตที่พนักงานดูตัดสินใจเหล่านี้เป็น equitablewithอ้างอิงค่าการตลาดหรือบรรทัดฐานภายในจะมีอิทธิพลของพวกเขาความยุติธรรมรักษาและแรงจูงใจของพวกเขาทำ โครงสร้างการตัดสินใจยัง มีผลต่อความยืดหยุ่นที่ผู้จัดการมีพนักงานที่กำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงของค่าจ้าง การแสดง ฝ่ายพลาสติกไฟฟ้าของ บริษัททั่วไปนำมาใช้เป็นโครงสร้างค่าจ้างยกเว้นเฉพาะสี่ระดับ: ผู้บริหาร กรรมการภาวะผู้ นำ และด้านเทคนิค และมืออาชีพ เชื่อผู้จัดการให้การย้ายพนักงานโดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงค่าจ้างยืดหยุ่น มันยังสื่อสารกับพนักงานปรัชญา egalitarian ค่อนข้างเกี่ยวกับค่า(ค่าจ้างพื้นฐาน) กลุ่มทักษะต่าง ๆ อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จ การเพิ่มขึ้นมีความยืดหยุ่นต้องได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ อาจทำให้ไม่สอดคล้องกันในระดับในอนาธิปไตย และรวดเร็วจะนำไปสู่ความไม่พอใจพนักงานและระแวงคู่แข่งของ GE จะเลือก meritorious มากขึ้นตามลำดับโครงสร้าง เพิ่มเติมระดับและ/หรือค่าจ้าง differentials ขนาดใหญ่ที่เชื่อมโยงกับพนักงานงานและทักษะ สถานการณ์ใต้ที่นี่ egalitarian เทียบกับลำดับชั้นโครงสร้างอาจจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดอยู่ระหว่างการศึกษา ไม่ มีเช่นหลักฐาน โครงสร้างการตัดสินใจดูเหมือนจะยึดเพิ่มเติมต่อไปนี้ fads ความเชื่อและแบบแผนมากกว่าในข้อพิจารณาเชิงกลยุทธ์พนักงานจัดสรรกำหนด whys วิธี และเมื่อมีของอาจจะเพิ่มค่าจ้างพนักงานเป็นการตัดสินใจจ้างกลยุทธ์สำคัญที่สุด7เพิ่มค่าจ้าง communicators มีประสิทธิภาพได้ ตัวอย่าง การเชื่อมโยงของแผนโบนัสการเกินประจำปีแผนปฏิบัติ เช่นเพิ่ง นำ โดยดูปองท์เชื่อว่าโฟกัสจำกัด ยูเนียนคาร์ไบด์ Corp. สก็อตกระดาษ Co. และ อื่น ๆพนักงานให้ความสนใจและความพยายามเกี่ยวกับประสิทธิภาพของหน่วย Across-the-boardเพิ่มขึ้นตามต้นทุน–ของ–นั่งเล่นดัชนีแบบ ในทางกลับกัน ทำให้อัตราเงินเฟ้อเพิ่มเติมเด่น และเพิ่มค่าตอบแทนทำให้การประเมินผลประสิทธิภาพและของคู่แข่งimponant ปฏิบัติธรรมชาติจ่ายเพิ่มสัญญาณใดองค์กรค่า รักษาพนักงานมีประสบการณ์ และมีความสามารถ ให้รางวัลของพวกเขาจัดสรร จดจำประสิทธิภาพหน่วย และออฟเซ็ตแม้เงินเฟ้อจะอูCtไปบางส่วน วัตถุประสงค์ของการเพิ่มค่าจ้าง ศิลปะของการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเลือกขึ้นค่าจ้างแผนที่ดีที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หนีชดเชยกลยุทธ์จอร์จ Milkovich และ Renae เดอริคผู้บริหารของการเปลี่ยนแปลงยังคงเป็นความท้าทายของปี1990 วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงนี้จะส่งเสริมให้เกิดการ perfonnance ดีขึ้นควบคุมค่าใช้จ่ายและเพิ่มความยืดหยุ่น- ทั้งหมดที่จำเป็นในการประสบความสำเร็จในการแข่งขันในตลาดที่รุนแรง ทั้งหมดผู้จัดการถูกท้าทายโดยการก้าวและขนาดของการเปลี่ยนแปลงนี้ มนุษย์ผู้จัดการทรัพยากรไม่ได้ยกเว้น ต้องเผชิญในชีวิตประจำวันที่มีคำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดการพนักงานที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ทางธุรกิจ และพนักงานของตัวเองที่มีการเปลี่ยนแปลงในค่านิยมและความคาดหวังของประชากรของพวกเขา. ความหลากหลายการศึกษาของพวกเขาและความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงเมื่อต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีขนาดใหญ่ของมนุษย์ผู้จัดการทรัพยากรเช่นคู่ของพวกเขาในตลาดการเงินและการผลิตมีแนวโน้มที่จะนำมาใช้กลยุทธ์ที่ช่วยให้พวกเขาในการจัดการกองกำลังทำงานของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพในการเผชิญกับความไม่แน่นอน การพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ต้องมีการกำหนด worl <: เป้าหมายการดำเนินงานบังคับใช้จำเป็นในการสนับสนุนขององค์กรกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมและผลกระทบด้านทรัพยากรมนุษย์ในเป้าหมายเหล่านี้วินิจฉัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกขององค์กรที่จะระบุจุดแข็งของทรัพยากรมนุษย์และจุดอ่อนเมื่อเทียบกับเป้าหมายเหล่านี้ และการออกแบบผสมผสานของนโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และโปรแกรมที่ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งและdownplays หรือ COITectsweaknesses จุดมุ่งหมายคือการสร้างรูปร่างของกำลังการทำงานที่มุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย perfonnance เชิงกลยุทธ์และความสามารถในการบรรลุพวกเขา. 2 ค่าตอบแทนเป็นชิ้นส่วนที่สำคัญของกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์โดยรวม. เพราะค่าตอบแทนที่เป็นทั้งที่มองเห็นและมีความสำคัญกับพนักงานซึ่งเป็นโปรแกรมการชดเชยที่ออกแบบมาเพื่อการสื่อสารและการตอบแทนเชิงกลยุทธ์เป้าหมายเพิ่มขึ้นน่าจะเป็นที่พนักงานจะไม่เพียงแต่เข้าใจในสิ่งเหล่านั้นเป้าหมายแต่ยังจะบรรลุพวกเขา เพราะพนักงานยังเข้าใจว่าดอลลาร์ชดเชยมีความสำคัญต่อองค์กรเจตนาเชิงกลยุทธ์ของความพยายามในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อื่นๆ เช่นการจัดการประสิทธิภาพการสรรหาการพัฒนาอาชีพและไม่ชอบยังเป็นที่ชัดเจนถ้าออกแบบของพวกเขามีความสอดคล้องกับโปรแกรมการชดเชย ในระยะสั้นสำนึกของกลยุทธ์การชดเชยต้องการให้เงินที่ตรงกับข้อความ. การพัฒนากลยุทธ์การชดเชยต้องใช้กระบวนการเดียวกันของนิยามการวินิจฉัยและการออกแบบที่อธิบายไว้ข้างต้นสำหรับกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์. บทนี้มีแนวทางบางอย่างสำหรับการเริ่มต้นกระบวนการนี้. ที่ตัดสินใจค่าตอบแทน เป็นกลยุทธ์? กลยุทธ์หมายถึงทิศทางพื้นฐานขององค์กร กลยุทธ์การให้บริการเพื่อเป็นแนวทางในการใช้งานของทรัพยากรทั้งหมดรวมทั้งค่าใช้จ่ายในการชดเชย. แต่ไม่ได้ค่าตอบแทนในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดที่มี เฉพาะการตัดสินใจเหล่านั้นที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจที่เป็นเชิงกลยุทธ์เช่นผู้ที่มีผลต่อค่าใช้จ่ายแรงงานและประสิทธิภาพการทำงาน การตัดสินใจเกี่ยวกับเทคนิคเช่นที่งานแผนประเมินผลการใช้งานหรือที่ช่องผู้จัดการค่าตอบแทนในการจ่ายเงิน3 โครงสร้าง อาจจะไม่เชิงกลยุทธ์ นโยบายการตัดสินใจ เช่นการเชื่อมโยงเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการขององค์กรและประสิทธิภาพการทำงานของหน่วย detennining ตำแหน่งในการแข่งขันในตลาดที่อาจจะ เราเสนอห้าพื้นฐานการตัดสินใจดังที่แสดงในรูปที่ 1 เป็นสถานที่ที่จะเริ่มต้น การตัดสินใจต่อไปนี้จะพิจารณาในเชิงกลยุทธ์โดยผู้ที่จัดการระบบการชดเชย. (ใส่รูปที่ 1 ที่นี่) บทบาทของค่าตอบแทนในทรัพยากรมนุษย์ค่าตอบแทนเป็นกระทะเดียวของนโยบายและโครงการที่องค์กรใช้ในการจัดการความสัมพันธ์ของพนักงาน. การตัดสินใจเกี่ยวกับการรักษาความปลอดภัยการจ้างงาน การพัฒนาและการฝึกอบรม อาชีพโอกาสโครงการความช่วยเหลือพนักงาน และการออกแบบองค์กรพร้อมกับการชดเชยรูปแบบรูปแบบของนโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ รูปแบบเหล่านี้อาจจะดีแบบบูรณาการหรือไม่ปะติดปะต่อเพื่อที่จะทำงานที่ข้ามวัตถุประสงค์ ค่าตอบแทนสามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงหรือเพียงแค่ทำหน้าที่ในการสนับสนุนของมนุษย์โดยรวมกลยุทธ์ทรัพยากร การดำเนินการของแผนการแบ่งปันผลกำไร ยกตัวอย่างเช่นการทำหน้าที่ส่งสัญญาณให้สภาพแวดล้อมการแข่งขันส่งเสริมให้พนักงานที่จะระบุกับประสิทธิภาพขององค์กร และสนับสนุนค่านิยมขององค์กร อีกวิธีหนึ่งคือมนุษย์คนอื่นคิดริเริ่มทรัพยากรเช่น transfonning โครงสร้างองค์กร fonning ทำงานทีม และอื่น ๆ ที่มีความยืดหยุ่น mangements อาจทำหน้าที่เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในที่กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์โดยรวม ในกรณีดังกล่าว. บทบาทการชดเชยอาจจะให้การสนับสนุนมากกว่าอยู่บนยอดของกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์. 4 การกำหนดบทบาทของการชดเชยในภาพขนาดใหญ่ทรัพยากรมนุษย์เป็นข้อความที่คุ้นเคย ทั้งหมดพยักหน้าผู้จัดการในสัญญา แต่มักจะละเลยมันเมื่อการตัดสินใจ การตัดสินใจค่าตอบแทนเป็นส่วนหนึ่งของรูปแบบของมนุษย์ตัดสินใจทรัพยากร พวกเขาไม่ได้ทำงานในสูญญากาศ เร่งด่วนที่จะใช้โปรแกรมจ่ายค่าจ้างแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งการตรวจสอบโดยไม่ต้อง fU'St บทบาทของตนในกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์รวมมักจะส่งผลในความไม่ไว้วางใจและความล้มเหลวในการทำงานของพนักงานดังนั้นการกำหนดบทบาทการชดเชยในกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยรวมคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์. การแข่งขันอะไร ระดับของการจ่ายเงิน - ฐานผลประโยชน์จูงใจ perquisitesshould ถูกนำเสนอเมื่อเทียบกับคู่แข่ง? สิ่งที่การผสมผสานของรูปแบบเหล่านี้ควรจะนำเสนอ - ฐานผลประโยชน์ที่มีความยืดหยุ่นตัวเลือกหุ้นโบนัสเงินสดหุ้นแข็งค่าสิทธิฯลฯ ? สิ่งที่ควรมีสัดส่วนของค่าตอบแทนที่รับประกัน (ฐาน. ผลประโยชน์) เมื่อเทียบกับผลตอบแทนความเสี่ยง (แรงจูงใจ) จะเป็นอย่างไร ทางเลือกที่ตำแหน่งการตลาด, การผสม และสัดส่วนของการชดเชยรับประกันส่งผลโดยตรงต่อผู้จัดการส์ความสามารถในการตอบสนองเป้าหมายการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการการแข่งขันเลือกที่มีผลกระทบต่อคุณภาพของแรงงานและค่าใช้จ่ายโดยรวม. ทางเลือกเกี่ยวกับตำแหน่งในการแข่งขันนอกจากนี้ยังมีการสื่อสารทั้งในอนาคตพนักงานและผู้ดำรงตำแหน่ง พนักงานที่มีความชำนาญเช่นสามารถมองเห็นความสามารถขององค์กรและความเต็มใจที่จะยอมรับความต้องการของพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของการป้องกันความยืดหยุ่นและภาษีที่นำเสนอในแผนผลประโยชน์หรือโอกาสที่จะแบ่งปันในความสำเร็จในFum ผ่าน stock- และประสิทธิภาพการทำงานตามแผน.:; โครงสร้างภายใน การตัดสินใจที่จะตรวจสอบโครงสร้างภายในการกระจายฐานการจ่ายเงินกับงานที่แตกต่างกันหรือทักษะ ในบางกรณีการกระจายนี้จะถูกกำหนดโดยการกำหนดราคาในตลาดผ่านการจับคู่โครงสร้างคู่แข่ง reponed ในตลาด ในอื่น ๆ จำนวนและความเป็นเอกลักษณ์ของงานและทักษะและความแข็งแรงของค่าองค์กรสั่งไวต่อทั้งภายในและตลาดปัจจัย. รูปที่ 1 แสดงการตัดสินใจหลาย ๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างภายในของระบบค่าตอบแทน ช่วงนี้จากจำนวนของโครงสร้าง (ระดับชาติและระดับท้องถิ่นทางด้านเทคนิคและnontechnical และการบริหารจัดการ ฯลฯ ) และจำนวนของระดับในแต่ละโครงสร้างการจ่ายเงินกับขนาดของความแตกต่างในหมู่ระดับ วัตถุประสงค์ข้อมูลแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจเหล่านี้แตกต่างกันระหว่างองค์กรในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันและในตลาดที่แตกต่างกันอย่างมากมายมีการอ้างอิงถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ไม่มี สำหรับตัวอย่างเช่นธุรกิจที่เป็นอย่างสูงที่ใช้แรงงานมากเช่นพื้นที่และการป้องกันการรับเหมาก่อสร้างมีแนวโน้มที่จะแสดงระดับมากขึ้นความแตกต่างที่มีขนาดเล็กมากขึ้นและให้ความสำคัญกับบรรทัดฐานภายในและประเพณี ในทางตรงกันข้ามหน่วยธุรกิจที่มีน้อยเทคโนโลยีแรงงานมากเช่นสารเคมีและพลาสติกมีแนวโน้มที่จะมีน้อยระดับและความแตกต่างที่กว้างขึ้น อย่างไรก็ตามแม้หน่วยธุรกิจการแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกันและตลาดอาจมีแตกต่างกันมากจ่ายโครงสร้างภายในที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่ง. โครงสร้างภายในให้พนักงานทราบค่าความสัมพันธ์ของงานของพวกเขาและทักษะในการวิเคราะห์และเส้นทางอาชีพ ส่งผลบันไดคู่เทคนิค6 และการบริหารจัดการมีความเชื่อว่าจะส่งสัญญาณค่าร่วมสมทบเทคนิค 'ไปยังองค์กร ขอบเขตได้โดยเริ่มต้นที่พนักงานดูการตัดสินใจเหล่านี้เป็น equitablewith อ้างอิงถึงค่าการตลาดหรือภายในบรรทัดฐาน-ของพวกเขาจะมีผลต่อความรู้สึกของความเป็นธรรมและแรงจูงใจของพวกเขาที่จะดำเนินการ โครงสร้างการตัดสินใจยังมีอิทธิพลต่อผู้บริหารมีความยืดหยุ่นมีพนักงานกำหนดใหม่ได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนการจ่ายเงินของพวกเขา เพื่อแสดงให้เห็นส่วนพลาสติกทั่วไป บริษัท ไฟฟ้าของที่นำมาใช้โครงสร้างที่ได้รับการยกเว้นการจ่ายเงินมีเพียงสี่ระดับผู้บริหารผู้อำนวยการเป็นผู้นำและทางเทคนิคและเป็นมืออาชีพ ผู้จัดการเชื่อว่ามันมีความยืดหยุ่นมากขึ้นที่จะย้ายพนักงานโดยไม่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงการจ่ายเงิน นอกจากนี้ยังมีการสื่อสารให้กับพนักงานปรัชญาค่อนข้างคุ้มค่าเกี่ยวกับ(ฐานค่าใช้จ่าย) ในกลุ่มทักษะที่แตกต่าง แต่จะประสบความสำเร็จเพิ่มความยืดหยุ่นจะต้องมีการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่สอดคล้องกันภายในระดับจะส่งผลให้ในความโกลาหลได้อย่างรวดเร็วและจะนำไปสู่ความไม่พอใจของพนักงานและความไม่ไว้วางใจ. คู่แข่งของจีอีมักจะเลือกใช้ลำดับชั้นตามความดีความชอบมากขึ้นโครงสร้างที่มีระดับมากขึ้นและ / หรือความแตกต่างขนาดใหญ่ที่เชื่อมโยงกับการจ่ายเงินพนักงานงานและทักษะ ภายใต้สถานการณ์ที่เหล่านี้คุ้มกับลำดับชั้นโครงสร้างอาจจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในขณะนี้อยู่ระหว่างการศึกษา โดยไม่ต้องเช่นหลักฐานการตัดสินใจโครงสร้างดูเหมือนจะตามเพิ่มเติมเกี่ยวกับต่อไปนี้แฟชั่นความเชื่อและการประชุมกว่ากับการพิจารณาเชิงกลยุทธ์. พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนด whys ที่ชำนาญและ whens ของการเพิ่มขึ้นของพนักงานจ่ายอาจจะตัดสินใจจ่ายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด. 7 การเพิ่มขึ้นของ ค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพมีการสื่อสาร ยกตัวอย่างเช่นแผนโบนัสผูกเกินแผนการดำเนินงานประจำปีเช่นผู้ที่นำมาใช้ในเร็ว ๆ นี้โดย บริษัท ดูปองท์ จำกัด ยูเนี่ยนคาร์ไบด์คอร์ป, สกอตต์ Paper Co. , และคนอื่น ๆ มีความเชื่อมั่นที่จะมุ่งเน้นความสนใจของพนักงานและความพยายามในการปฏิบัติงานของหน่วย ข้ามคณะกรรมการเพิ่มขึ้นอยู่บนพื้นฐานของค่าใช้จ่ายของชีวิตดัชนีในมืออื่น ๆ ที่ทำให้อัตราเงินเฟ้อที่สำคัญมากขึ้นและการเพิ่มขึ้นของบุญให้การประเมินผลการปฏิบัติงานและคู่แข่ง'การปฏิบัติ imponant ลักษณะของสัญญาณการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายสิ่งที่องค์กรค่า การรักษาพนักงานที่มีประสบการณ์และมีความสามารถของพวกเขาให้รางวัลผลงานตระหนักถึงประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยงานและแม้กระทั่งการชดเชยอัตราเงินเฟ้อจะ AU, กะรัตในระดับหนึ่งวัตถุประสงค์ของการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่าย ศิลปะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกแผนการจ่ายเงินเพิ่มที่ดีที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนีตามกันกลยุทธ์
ชดเชยจอร์จ milkovich
เรเนียที่ตั้งและการจัดการการเปลี่ยนแปลงยังคงเป็นความท้าทายของทศวรรษ 1990
วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงนี้จะเสริมสร้างประสิทธิภาพดีกว่า ควบคุมต้นทุน และช่วยเพิ่มความยืดหยุ่น --
จำเป็นทั้งหมดเรียบร้อยแล้ว การแข่งขันในตลาดที่รุนแรง ทั้งหมด
ผู้จัดการถูกท้าทายโดยขนาดและจังหวะของการเปลี่ยนแปลงนี้ มนุษย์
ผู้จัดการทรัพยากรไม่ยกเว้น การเผชิญทุกวันกับคำถามเกี่ยวกับ
วิธีการจัดการพนักงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลง
โครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ทางธุรกิจ และพนักงาน
ตัวเองเปลี่ยนแปลง : ค่านิยมและความคาดหวังของพวกเขาส่วนบุคคล
ความหลากหลาย การศึกษาของพวกเขาและความเต็มใจที่จะรับการเปลี่ยนแปลง
เมื่อเผชิญกับความต้องการและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของขนาดใหญ่ , ผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์
เช่นคู่ของพวกเขาในตลาด การเงิน และการผลิต
มีแนวโน้มที่จะกำหนดกลยุทธ์ที่ช่วยให้พวกเขาในการจัดการแรงงานของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ในหน้าของความไม่แน่นอน กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องมี Worl < : บังคับ
กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานที่ต้องการเพื่อสนับสนุนองค์กร
กลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมและทรัพยากรมนุษย์ผลกระทบของเป้าหมายเหล่านี้ ;
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อน
ทรัพยากรมนุษย์สัมพันธ์กับเป้าหมายเหล่านี้ และการออกแบบ
ผสมของนโยบายทรัพยากรมนุษย์และโปรแกรมที่ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งและ
downplays หรือ coitectsweaknesses . มีจุดมุ่งหมายเพื่อรูปร่างงานบังคับโฟกัส
ในเป้าหมายประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์และความสามารถในการบรรลุพวกเขา .
2
ชดเชยเป็นชิ้นสำคัญของกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยรวม .
เพราะชดเชยอย่างชัดแจ้ง และที่สำคัญพนักงาน ,
ชดเชยโปรแกรมที่ออกแบบมาเพื่อสื่อสารเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และรางวัล
เพิ่มความน่าจะเป็นที่พนักงานจะไม่เพียง แต่เข้าใจว่าเป้าหมายเหล่านั้น
มี แต่ ก็ จะ บรรลุพวกเขาเพราะคนยังเข้าใจว่า
ดอลลาร์ชดเชยมีความสำคัญกับองค์กร เจตนาเชิงกลยุทธ์ของ
อื่น ๆความพยายามทรัพยากรมนุษย์ เช่น การบริหารผลการปฏิบัติงาน การสรรหา การพัฒนาอาชีพ และชอบ ก็ชัดเจน ถ้าการออกแบบที่สอดคล้องกัน
กับโปรแกรมการชดเชย ในระยะสั้น การใช้กลยุทธ์การชดเชยเงิน

ตรงกับข้อความการพัฒนากลยุทธ์การใช้กระบวนการเดียวกัน
นิยามการวินิจฉัย และการออกแบบที่อธิบายข้างต้นสำหรับกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ .
บทนี้มีแนวทางบางอย่างสำหรับการเริ่มต้นกระบวนการนี้ ซึ่งค่าเสียหาย
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
กลยุทธ์หมายถึงทิศทางพื้นฐานขององค์กร กลยุทธ์บริการ
คู่มือการใช้งานของทรัพยากรทั้งหมดรวมทั้งค่าใช้จ่ายในการชดเชย แต่ไม่ทั้งหมดการ
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เฉพาะผู้ที่ตัดสินใจที่
ที่สำคัญเพื่อความสำเร็จของธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เช่น ที่มีผลต่อ
ต้นทุนและประสิทธิภาพ การตัดสินใจเกี่ยวกับเทคนิค เช่น ที่งาน
การประเมินวางแผนที่จะใช้หรือที่สล็อตผู้จัดการค่าตอบแทนในโครงสร้างค่า
3
อาจจะไม่กลยุทธ์การตัดสินใจนโยบาย เช่นการเชื่อมโยงส่วน
ของจ่ายเพิ่มเพื่อประสิทธิภาพขององค์กรและหน่วยและ detennining
ตำแหน่งการแข่งขันในตลาด อาจจะเป็น เราเสนอห้าการตัดสินใจขั้นพื้นฐาน
, แสดงในรูปที่ 1 เป็นสถานที่เพื่อเริ่มต้น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้
พิจารณาโดยผู้ที่จัดการระบบค่าตอบแทน .
( แทรกรูปที่ 1 ที่นี่ )