The conventional factory attempts t

The conventional factory attempts to do too many conflicting production tasks within one inconsistent set of manufacturing policies. The chief result is that the plant is likely to be noncompetitive because its policies are not focused on the one key manufacturing task essential to successfully competing in its industry. In this article, the author discusses the concept of focused manufacturing, which offers the opportunity both to stop compromising each element of the production system and to build on competitive strength.
The threat posed by foreign competition, the problem of industries suffering from “blue-collar blues,” and the increasing complexity and frustration of life in the factory have forced public attention back to the industrial sector of the economy. Many years of taking our industrial health and leadership for granted abruptly ended in the 1970s when our declining position in world markets weakened the dollar and became a national issue.
In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a “productivity crisis.” The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency.
So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
1. Seeing the problem not as “How can we increase productivity?” but as “How can we compete?”
2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.)
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks.
A factory that focuses on a narrow product mix for a particular market niche will outperform the conventional plant, which attempts a broader mission. Because its equipment, supporting systems, and procedures can concentrate on a limited task for one set of customers, its costs and especially its overhead are likely to be lower than those of the conventional plant. But, more important, such a plant can become a competitive weapon because its entire apparatus is focused to accomplish the particular manufacturing task demanded by the company’s overall strategy and marketing objective.
In spite of their advantages, my research indicates that focused manufacturing plants are surprisingly rare. Instead, the conventional factory produces many products for numerous customers in a variety of markets, thereby demanding the performance of a multiplicity of manufacturing tasks all at once from one set of assets and people. Its rationale is “economy of scale” and lower capital investment.
However, the result more often than not is a hodgepodge of compromises, a high overhead, and a manufacturing organization that is constantly in hot water with top management, marketing management, the controller, and customers.
A simple but telling example of a failure to focus is uncovered in this case study of a manufacturer, the American Printed Circuit Company (APC):
APC was a small company which had been growing rapidly and successfully. Its printed circuits were custom-built in lots of 1 to 100 for about 20 principal customers and were used for engineering tests and development work. APC’s process consisted of about 15 operations using simple equipment, such as hand-dipping tanks, drill presses, and manual touch-ups. There was considerable variation in the sequence and processes for different products. Delivery was a major element for success, and price was not a key factor.
APC’s president accepted an order from a large computer company to manufacture 20,000 printed circuit boards—a new product for the company—at a price equivalent to about one third of its average mix of products. APC made the decision to produce these circuit boards in order to build volume, broaden the company’s range of markets, and diversify the line. The new product was produced in the existing plant.
The result was disastrous. The old products were no longer delivered on time. The costs of the new printed circuit boards were substantially in excess of the bid price. The quality on all items suffered as the organization frenetically attempted to meet deliveries. Old customers grew bitter over missed deliveries, and the new customer returned one third of the merchandise for below-spec quality. Such heavy losses ensued that the APC company had to recapitalize. Subsequently, the ownership of the company changed hands.
The purpose of this article is to set forth the advantages of focused manufacturing. I shall begin with the basic concepts of the focused factory, then follow with an analysis of the productivity phenomenon, which tends to prevent the adoption of the focused plant concept. Finally, I shall offer some specific steps for managing manufacturing to accomplish and take advantage of focus.
Basic Concepts
From my study of approximately 50 plants in six industries, I can pinpoint three basic concepts underlying focused manufacturing. Consider:
1. There are many ways to compete besides by producing at low cost. This statement may be self-evident to the reader (particularly, to one in an industry which has been badly hit by low-priced foreign imports and has been attempting to compete with better products, quality, or customer service and delivery). Nevertheless, it still needs saying for two reasons.
One is simply the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best. The other is that a company which starts out with higher manufacturing costs than its competitors is in trouble regardless of whatever else it does.
While these assumptions may be true of industries with mature products and technologies, they are not at all true of products in earlier stages of their life cycles. In fact, in many U.S. industries, companies are being forced to shift to products in which technological innovation in the form of advanced features is a more critical element of competitive advantage than cost.
2. A factory cannot perform well on every yardstick. There are a number of common standards for measuring manufacturing performance. Among these are short delivery cycles, superior product quality and reliability, dependable delivery promises, ability to produce new products quickly, flexibility in adjusting to volume changes, low investment and hence higher return on investment, and low costs.
These measures of manufacturing performance necessitate trade-offs—certain tasks must be compromised to meet others. They cannot all be accomplished equally well because of the inevitable limitations of equipment and process technology. Such trade-offs as costs versus quality or short delivery cycles versus low inventory investment are fairly obvious. Other trade-offs, while less obvious, are equally real. They involve implicit choices in establishing manufacturing policies.
Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: “What must we be especially good at? Cost, quality, lead times, reliability, changing schedules, new-product introduction, or low investment?”
Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a result of a comprehensive analysis of the company’s resources, strengths and weaknesses, position in the industry, assessment of competitors’ moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory, because a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period.
3. Simplicity and repetition breed competence. Focused manufacturing is based on the concept that simplicity, repetition, experience, and homogeneity of tasks breed competence. Furthermore, each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon.

Major characteristics
Five key characteristics of the focused factory are:
1. Process technologies: Typically, unproven and uncertain technologies are limited to one per factory. Proven, mature technologies are limited to what their managers can easily handle, typically two or three (e.g., a foundry, metal working, and metal finishing).
2. Market demands: These consist of a set of demands including quality, price, lead times, and reliability specifications. A given plant can usually only do a superb job on one or tw

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โรงงานทั่วไปความพยายามที่จะทำงานผลิตมากเกินไปความขัดแย้งภายในไม่สอดคล้องกันนโยบายการผลิต ผลหัวหน้าคือว่า โรงงานน่าจะเป็น noncompetitive เพราะนโยบายไม่เน้นการผลิตที่สำคัญงานหนึ่งจำเป็นต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมประสบความสำเร็จ ในบทความนี้ ผู้เขียนอธิบายแนวคิดของการผลิตเน้น ซึ่งมีโอกาสหยุดการสูญเสียแต่ละองค์ประกอบของระบบการผลิต และ การสร้างความแข็งแรงแข่งขันคุกคาม โดยแข่งขันกับต่างประเทศ ปัญหาความทุกข์ทรมานจาก "blue-collar blues และเพิ่มความซับซ้อน และความยุ่งยากของชีวิตในโรงงานอุตสาหกรรมมีบังคับความสนใจสาธารณะกลับไปยังภาคเศรษฐกิจอุตสาหกรรม สุขภาพอุตสาหกรรมของเราและเป็นผู้นำในหลายปีให้ทันทีสิ้นสุดลงในปี 1970 เมื่อตำแหน่งของเราลดลงในตลาดโลกลดลงดอลลาร์ และกลายเป็น ปัญหาแห่งชาติในความนิยม และระดับนโยบายในรัฐบาล ได้เห็นปัญหานี้เป็น "ผลวิกฤต" คณะกรรมการแห่งชาติในการผลิตก่อตั้งขึ้นในปี 1971 กังวลกับผลอุทธรณ์มีผู้จัดการหลายที่มีประสบการณ์โดยตรงกับปัญหาของเราต้นทุนสูงและประสิทธิภาพต่ำดังนั้น pessimism ตอนนี้ pervades outlook ของหลายผู้จัดการและนักวิเคราะห์ของสหรัฐฯ ผลิตฉาก ซ้ำ ๆ ของมุมมองนี้มืดมนคือ แรงงาน (ก) สหรัฐฯ จะแพงที่สุดในโลก, (ข) การผลิตมีการเติบโตในอัตราช้ากว่าของคู่แข่ง และดังนั้นอุตสาหกรรม (c) ของ sicken หนึ่งนำเห็ด และว่างงานเรื้อรังในประชากรอุตสาหกรรมศูนย์ของเราในบทความนี้ ฉันจะนำเสนอมุมมองในเชิงบวกมากขึ้นของทำความลำบากใจ แนะนำว่า เราต้องไม่รู้สึกว่าอำนาจในการแข่งขันกับแรงงานที่ต่างประเทศถูกกว่า ค่อนข้าง เรามีโอกาสที่จะมีผลเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในการจัดการการผลิต ซึ่งสามารถเปลี่ยนสมดุลแข่งขันในโปรดปรานของเราในหลายอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานเหล่านี้คืออะไร ฉันสามารถระบุสี่:1. เห็นปัญหาไม่ เป็น "วิธีสามารถเรา เพิ่มผลผลิตหรือไม่" แต่ เป็น "วิธีสามารถเรา แข่งขัน"2. มองเห็นปัญหาเป็นที่ครอบคลุมประสิทธิภาพขององค์กรที่ผลิตทั้งหมด ไม่เพียงแต่ประสิทธิภาพของแรงงานโดยตรงและแรงงาน (ในพืชส่วนใหญ่ แรงงานทางตรง และแรงงานเป็นตัวแทนเพียงเล็กน้อยของต้นทุนรวม)3. เรียนเน้นแต่ละโรงงานจำกัด กระชับ จัดการ ชุดผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี วอลุ่ม ตลาด4. เรียนรู้การจัดโครงสร้างพื้นฐานการผลิตนโยบายและสนับสนุนบริการเพื่อที่จะเน้นงานผลิตชัดเจนหนึ่งแทนงานจำนวนมากไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้ง นัยโรงงานที่เน้นการผสมผลิตภัณฑ์แคบสำหรับตลาดเฉพาะโพรง จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าพืชทั่วไป ซึ่งพยายามภารกิจที่กว้างขึ้น เนื่องจากอุปกรณ์ของ สนับสนุนระบบ และกระบวนสามารถเน้นงานจำกัดสำหรับลูกค้าหนึ่งชุด ของต้นทุนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งของโสหุ้ยการผลิตมีแนวโน้มที่จะต่ำกว่าของโรงงานทั่วไป แต่ สำคัญ พืชดังกล่าวสามารถกลายเป็น อาวุธแข่งขันเนื่องจากของเครื่องทั้งหมดจะเน้นการทำงานเฉพาะผลิตโดยบริษัทโดยรวมกลยุทธ์และการตลาดเป้าหมายแม้ว่าข้อดีของพวกเขา ฉันวิจัยระบุที่เน้นผลิตพืชหายากที่น่าแปลกใจ แทน โรงงานทั่วไปผลิตหลายผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้ามากมายในหลากหลายประเทศ จึงเรียกร้องให้ประสิทธิภาพมากมายหลายหลากของการผลิตงานทั้งหมดในครั้งเดียวจากชุดของสินทรัพย์และผู้คน เหตุผลเป็น "เศรษฐกิจของขนาด" ลดทุนอย่างไรก็ตาม ผลมากส่วนใหญ่ไม่ได้ hodgepodge รับ โสหุ้ยสูง และองค์กรผลิตที่อยู่ในน้ำร้อนด้านการบริหาร การจัดการการตลาด ควบคุม และลูกค้าอย่างต่อเนื่องตัวง่าย แต่บอกอย่างของความล้มเหลวในการโฟกัสเป็นเถในกรณีศึกษานี้ผู้ผลิต บริษัทพิมพ์อเมริกัน (APC):APC เป็นบริษัทขนาดเล็กที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว และเรียบร้อย วงจรพิมพ์ได้มาในจำนวน 1 ถึง 100 สำหรับลูกค้าประมาณ 20 หลัก และใช้สำหรับการทดสอบด้านวิศวกรรมและงานพัฒนา กระบวนการของเอพีซีประกอบด้วยการดำเนินงานเกี่ยวกับใช้อุปกรณ์อย่างง่าย เช่นจุ่มมือถัง กดสว่าน และ ups สัมผัสด้วยตนเอง มีความผันแปรมากในลำดับและขั้นตอนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน จัดเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จ และราคาไม่ใช่ปัจจัยสำคัญประธานของเอพีซียอมรับใบสั่งจากบริษัทขนาดใหญ่คอมพิวเตอร์ผลิตแผงวงจรพิมพ์ 20000 – ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับบริษัท — ในราคาเทียบเท่ากับประมาณหนึ่งในสามของของผสมเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ เอพีซีทำการตัดสินใจในการผลิตแผงวงจรเหล่านี้เพื่อสร้างไดรฟ์ข้อมูล ขยายช่วงของตลาด และรายรายการ สินค้าถูกผลิตในโรงงานที่มีอยู่ผลร้ายได้ ผลิตภัณฑ์เก่าไม่จัดส่งตรงเวลา ต้นทุนของแผงวงจรพิมพ์ใหม่ได้มากเกินกว่าราคาประมูล คุณภาพในสินค้าทั้งหมดประสบกับองค์กร frenetically พยายามที่จะส่งการตอบสนอง ลูกค้าเก่าโตขมมากกว่าไม่ได้รับการจัดส่ง และหนึ่งในสามของสินค้าคุณภาพต่ำกว่าสเปคส่งคืนลูกค้าใหม่ เช่นขาดทุนหนักตามมาว่า บริษัทเอพีซีมี recapitalize ในเวลาต่อมา เจ้าของบริษัทเปลี่ยนมือวัตถุประสงค์ของบทความนี้จะกำหนดข้อดีของการผลิตเน้น ฉันจะเริ่มต้น ด้วยแนวคิดพื้นฐานของโรงงานเน้น แล้วตาม ด้วยการวิเคราะห์ปรากฏการณ์ทางการผลิต ซึ่งมีแนวโน้มให้การยอมรับของโรงงานที่เน้นแนวคิด ในที่สุด ฉันจะนำเสนอขั้นตอนบางอย่างเฉพาะสำหรับการจัดการการผลิตการทำ และใช้ประโยชน์จากความแนวคิดพื้นฐานจากการศึกษาของพืชประมาณ 50 ในอุตสาหกรรม 6 ฉันสามารถระบุ 3 แนวคิดพื้นฐานต้นแบบผลิตเน้น พิจารณา:1. มีอยู่หลายวิธีการแข่งขันนอกเหนือจากการผลิตที่ต้นทุนต่ำ คำชี้แจงนี้อาจเป็นวีรกรรมการอ่าน (โดยเฉพาะ เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ได้รับการตีไม่ดี โดยนำเข้าต่างประเทศราคาถูก และมีการพยายามที่จะแข่งขันกับดีผลิตภัณฑ์ คุณภาพ หรือการบริการลูกค้า และจัดส่ง) อย่างไรก็ตาม มันยังคงต้องพูดด้วยเหตุผลสองประการหนึ่งเป็นเพียงทัศนคติแบบที่วิธีแข่งขันกันกว่าตามราคาที่สองส่วน อื่น ๆ คือบริษัทที่เริ่มต้นออก ด้วยต้นทุนการผลิตสูงกว่าคู่แข่ง ในปัญหาว่าสิ่งอื่นไม่ในขณะที่สมมติฐานเหล่านี้อาจเป็นจริงของอุตสาหกรรมกับผู้ใหญ่ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี พวกเขาจะไม่จริงของผลิตภัณฑ์ในระยะเริ่มแรกของวงจรชีวิตของพวกเขา ในความเป็นจริง ในหลายอุตสาหกรรมสหรัฐอเมริกา บริษัทจะถูกบังคับให้เปลี่ยนไปที่นวัตกรรมเทคโนโลยีในรูปแบบของคุณลักษณะขั้นสูงเป็นองค์ประกอบสำคัญยิ่งของเปรียบกว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์2. A factory cannot perform well on every yardstick. There are a number of common standards for measuring manufacturing performance. Among these are short delivery cycles, superior product quality and reliability, dependable delivery promises, ability to produce new products quickly, flexibility in adjusting to volume changes, low investment and hence higher return on investment, and low costs.These measures of manufacturing performance necessitate trade-offs—certain tasks must be compromised to meet others. They cannot all be accomplished equally well because of the inevitable limitations of equipment and process technology. Such trade-offs as costs versus quality or short delivery cycles versus low inventory investment are fairly obvious. Other trade-offs, while less obvious, are equally real. They involve implicit choices in establishing manufacturing policies.Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: “What must we be especially good at? Cost, quality, lead times, reliability, changing schedules, new-product introduction, or low investment?”Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a result of a comprehensive analysis of the company’s resources, strengths and weaknesses, position in the industry, assessment of competitors’ moves, and forecast of future customer motives and behavior.Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory, because a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period.3. Simplicity and repetition breed competence. Focused manufacturing is based on the concept that simplicity, repetition, experience, and homogeneity of tasks breed competence. Furthermore, each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon.Major characteristicsFive key characteristics of the focused factory are:1. Process technologies: Typically, unproven and uncertain technologies are limited to one per factory. Proven, mature technologies are limited to what their managers can easily handle, typically two or three (e.g., a foundry, metal working, and metal finishing).2. Market demands: These consist of a set of demands including quality, price, lead times, and reliability specifications. A given plant can usually only do a superb job on one or tw

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โรงงานเดิมความพยายามที่จะทำมากเกินไปงานการผลิตที่ขัดแย้งกันภายในหนึ่งชุดที่ไม่สอดคล้องกันของนโยบายการผลิต ผลที่ได้เป็นหัวหน้าว่าพืชที่มีแนวโน้มที่จะทั้งผองเพราะนโยบายที่ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การผลิตที่สำคัญงานหนึ่งที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตน ในบทความนี้ผู้เขียนกล่าวถึงแนวคิดของการผลิตที่เน้นซึ่งมีทั้งโอกาสที่จะหยุดการสูญเสียองค์ประกอบของระบบการผลิตแต่ละรายและในการสร้างความแข็งแรงในการแข่งขัน.
ภัยคุกคามที่เกิดจากการแข่งขันจากต่างประเทศปัญหาของอุตสาหกรรมที่ทุกข์ทรมานจาก "ฟ้า บลูส์ปก "และซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและความยุ่งยากของชีวิตในโรงงานได้บังคับความสนใจของประชาชนกลับไปยังภาคอุตสาหกรรมของเศรษฐกิจ หลายปีของการสุขภาพอุตสาหกรรมของเราและความเป็นผู้นำที่ได้รับสิ้นสุดลงอย่างกะทันหันในปี 1970 เมื่อตำแหน่งที่ลดลงของเราในตลาดโลกลดลงดอลล่าและกลายเป็นปัญหาระดับชาติ.
ในการกดที่นิยมและในระดับนโยบายในรัฐบาลปัญหาได้รับการมองว่าเป็น เป็น "วิกฤตการผลิต." คณะกรรมการแห่งชาติเกี่ยวกับผลผลิตก่อตั้งขึ้นในปี 1971 ความกังวลกับการผลิตที่ได้ยื่นอุทธรณ์ไปยังผู้บริหารหลายคนที่มีประสบการณ์โดยตรงกับปัญหาของเราค่าใช้จ่ายสูงและมีประสิทธิภาพต่ำ.
ดังนั้นมองในแง่ร้ายในขณะนี้ขจรขจายแนวโน้มของผู้บริหารจำนวนมากและนักวิเคราะห์ ของฉากการผลิตของสหรัฐ รูปแบบที่เกิดขึ้นในมุมมองของมืดมนนี้คือ (ก) แรงงานสหรัฐมีราคาแพงที่สุดในโลก (ข) การผลิตที่ได้รับการเติบโตในอัตราที่ช้ากว่ามากที่สุดของคู่แข่งและดังนั้นจึง (c) อุตสาหกรรมของเราป่วย หนึ่งโดยหนึ่งเป็นการนำเข้าและการว่างงานเห็ดกลายเป็นเรื้อรังในศูนย์ประชากรอุตสาหกรรมของเรา.
ในบทความนี้ผมจะนำเสนอมุมมองในแง่ดีมากขึ้นของภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกผลิตบอกว่าเราไม่จำเป็นต้องรู้สึกหมดหนทางในการแข่งขันกับแรงงานที่ถูกกว่าต่างประเทศ แต่เรามีโอกาสที่จะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการจัดการของการผลิตซึ่งอาจเปลี่ยนความสมดุลในการแข่งขันในความโปรดปรานของเราในอุตสาหกรรมจำนวนมาก อะไรคือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเหล่านี้หรือไม่ ฉันสามารถระบุที่สี่:
1 เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นไม่เป็น "วิธีที่เราสามารถเพิ่มผลผลิต?" แต่เป็น "วิธีที่เราสามารถแข่งขัน?"
2 เห็นปัญหาเป็นครอบคลุมประสิทธิภาพขององค์กรที่ผลิตทั้งหมดที่ไม่เพียง แต่ประสิทธิภาพของแรงงานทางตรงและแรงทำงาน (ในพืชส่วนใหญ่แรงงานทางตรงและกำลังทำงานแทนเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายรวม.)
3 เรียนรู้ที่จะมุ่งเน้นไปในแต่ละโรงงาน จำกัด กระชับชุดของผลิตภัณฑ์ที่สามารถจัดการเทคโนโลยีไดรฟ์และตลาด.
4 เรียนรู้ที่จะจัดโครงสร้างนโยบายการผลิตขั้นพื้นฐานและบริการสนับสนุนเพื่อให้พวกเขามุ่งเน้นงานการผลิตอย่างชัดเจนอย่างใดอย่างหนึ่งแทนในหลาย ๆ ที่ไม่สอดคล้องกันขัดแย้งกันงานโดยปริยาย.
โรงงานที่มุ่งเน้นไปที่การผสมผลิตภัณฑ์แคบสำหรับช่องทางการตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะดีกว่าพืชทั่วไปที่ พยายามปฏิบัติภารกิจที่กว้างขึ้น เพราะอุปกรณ์ระบบสนับสนุนและวิธีการที่สามารถมีสมาธิในงานที่ จำกัด สำหรับหนึ่งชุดของลูกค้าโดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่ายของมันมีแนวโน้มที่จะต่ำกว่าของโรงงานเดิม แต่สิ่งที่สำคัญมากกว่าเช่นพืชที่สามารถเป็นอาวุธในการแข่งขันเพราะอุปกรณ์ทั้งหมดจะเน้นที่จะบรรลุงานการผลิตโดยเฉพาะอย่างยิ่งเรียกร้องโดยกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และวัตถุประสงค์การตลาด.
ทั้งๆที่มีข้อได้เปรียบของพวกเขาการวิจัยของฉันแสดงให้เห็นว่าโรงงานผลิตที่มุ่งเน้นเป็นที่น่าแปลกใจ หายาก แต่เดิมโรงงานผลิตสินค้าจำนวนมากให้กับลูกค้าจำนวนมากในความหลากหลายของตลาดจึงเรียกร้องให้ประสิทธิภาพการทำงานของหลายหลากของงานการผลิตทั้งหมดในครั้งเดียวจากการตั้งค่าของสินทรัพย์และคน เหตุผลของมันคือ "ประหยัดจากขนาด" และการลงทุนที่ต่ำกว่า.
แต่ผลที่ได้บ่อยกว่าไม่เป็นผสมของการประนีประนอม, ค่าใช้จ่ายสูงและเป็นองค์กรการผลิตที่มีอย่างต่อเนื่องในน้ำร้อนที่มีผู้บริหารระดับสูง, การจัดการการตลาดควบคุม และลูกค้า.
ตัวอย่างง่ายๆ แต่บอกของความล้มเหลวที่จะมุ่งเน้นคือการค้นพบในการศึกษากรณีนี้ของผู้ผลิตอเมริกัน Printed Circuit บริษัท (APC):
APC เป็น บริษัท ขนาดเล็กที่ได้รับการเติบโตอย่างรวดเร็วและประสบความสำเร็จ วงจรพิมพ์ที่ได้รับการสร้างขึ้นเองในหลาย 1-100 ประมาณ 20 ลูกค้าเงินต้นและถูกนำมาใช้สำหรับการทดสอบด้านวิศวกรรมและการพัฒนางาน กระบวนการของ APC มีประมาณ 15 การดำเนินงานโดยใช้อุปกรณ์ง่ายเช่นถังมือจุ่ม, เครื่องรีดเจาะและคู่มือการสัมผัสอัพ มีการเปลี่ยนแปลงมากอยู่ในลำดับและกระบวนการสำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ การจัดส่งสินค้าเป็นปัจจัยที่สำคัญสำหรับความสำเร็จและราคาก็ไม่ได้เป็นปัจจัยสำคัญ.
ประธานของ APC ได้รับการยอมรับคำสั่งซื้อจาก บริษัท คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ในการผลิต 20,000 แผง-วงจรผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับ บริษัท ในราคาที่เทียบเท่ากับประมาณหนึ่งในสามของ ผสมเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ APC ได้ตัดสินใจที่จะผลิตแผงวงจรเหล่านี้เพื่อสร้างปริมาณขยายช่วงของ บริษัท ตลาดและกระจายสาย ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้รับการผลิตในโรงงานที่มีอยู่.
ผลที่ได้คือความหายนะ ผลิตภัณฑ์เก่าที่ถูกส่งมาไม่ตรงเวลา ค่าใช้จ่ายของแผงวงจรพิมพ์ใหม่อย่างมีนัยสำคัญมีในส่วนที่เกินของราคาเสนอซื้อ ที่มีคุณภาพในทุกรายการที่ได้รับความเดือดร้อนเป็นองค์กร frenetically พยายามที่จะตอบสนองการส่งมอบ ลูกค้าเก่าเพิ่มขึ้นมากกว่าการส่งมอบขมพลาดและลูกค้าใหม่ที่ส่งกลับมาหนึ่งในสามของสินค้าที่มีคุณภาพต่ำกว่าสเปค ความสูญเสียดังกล่าวเกิดขึ้นที่ บริษัท APC จะต้องเพิ่มทุน ต่อมาเจ้าของของ บริษัท เปลี่ยนมือ.
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการที่กำหนดไว้ข้อได้เปรียบของการผลิตที่มุ่งเน้น ฉันจะเริ่มต้นด้วยแนวคิดพื้นฐานของโรงงานที่เน้นแล้วตามด้วยการวิเคราะห์ปรากฏการณ์การผลิตซึ่งมีแนวโน้มที่จะป้องกันไม่ให้เกิดการยอมรับของแนวคิดที่เน้นพืช สุดท้ายผมจะนำเสนอขั้นตอนบางอย่างสำหรับการจัดการการผลิตที่จะบรรลุและใช้ประโยชน์จากการมุ่งเน้น.
แนวคิดพื้นฐานจากการศึกษาของฉันประมาณ 50 โรงในหกอุตสาหกรรมผมสามารถระบุสามแนวคิดพื้นฐานพื้นฐานการผลิตที่มุ่งเน้น
พิจารณา:
1 มีหลายวิธีในการแข่งขันนอกจากนี้โดยการผลิตที่มีต้นทุนต่ำ คำสั่งนี้อาจจะชัดเจนในตัวเองให้ผู้อ่าน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากการนำเข้าจากต่างประเทศมีราคาต่ำและได้รับการพยายามที่จะแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ที่ดีมีคุณภาพหรือการบริการลูกค้าและการจัดส่ง) แต่ก็ยังคงต้องบอกว่าด้วยเหตุผลสองประการ.
หนึ่งเป็นเพียงทัศนคติถาวรที่วิธีการอื่นที่ไม่ใช่การแข่งขันบนพื้นฐานของราคาที่มีสองที่ดีที่สุด อื่น ๆ ที่เป็นที่เป็น บริษัท ที่เริ่มต้นจากการที่มีต้นทุนการผลิตที่สูงกว่าคู่แข่งอยู่ในปัญหาโดยไม่คำนึงถึงสิ่งอื่นที่มันจะ.
ในขณะที่สมมติฐานเหล่านี้อาจเป็นจริงของอุตสาหกรรมด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้ใหญ่และเทคโนโลยีที่พวกเขาจะไม่ได้อยู่ที่ความจริงทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ในก่อนหน้านี้ ขั้นตอนของวงจรชีวิตของพวกเขา ในความเป็นจริงในอุตสาหกรรมสหรัฐจำนวนมาก บริษัท จะถูกบังคับให้เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ที่เทคโนโลยีนวัตกรรมใหม่ในรูปแบบของคุณสมบัติขั้นสูงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญมากของการแข่งขันกว่าค่าใช้จ่าย.
2 โรงงานไม่สามารถดำเนินการได้ดีในทุกปทัฏฐาน มีจำนวนของมาตรฐานทั่วไปสำหรับการวัดประสิทธิภาพการผลิตที่มี กลุ่มคนเหล่านี้รอบการส่งสั้นคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าและความน่าเชื่อถือสัญญาการส่งมอบที่เชื่อถือได้, ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วความยืดหยุ่นในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงปริมาณการลงทุนต่ำและผลตอบแทนที่สูงด้วยเหตุนี้ในการลงทุนและค่าใช้จ่ายที่ต่ำ.
มาตรการเหล่านี้ผลการดำเนินงานการผลิตเลี่ยง งานที่ไม่ชอบการค้าบางอย่างจะต้องถูกทำลายเพื่อให้ตรงกับคนอื่น ๆ พวกเขาไม่สามารถทั้งหมดทำได้ดีพอ ๆ กันเพราะข้อ จำกัด ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของอุปกรณ์และเทคโนโลยีการผลิต ไม่ชอบการค้าเช่นค่าใช้จ่ายเมื่อเทียบกับคุณภาพหรือรอบการส่งสั้นเมื่อเทียบกับการลงทุนในสินค้าคงคลังต่ำที่เห็นได้ชัดอย่างเป็นธรรม ไม่ชอบการค้าอื่น ๆ ในขณะที่เห็นได้ชัดน้อยกว่าที่เป็นจริงอย่างเท่าเทียมกัน พวกเขาเกี่ยวข้องกับทางเลือกโดยปริยายในการสร้างนโยบายการผลิต.
ภายในโรงงานผู้จัดการสามารถทำให้ฟังก์ชั่นการผลิตอาวุธในการแข่งขันโดยความสำเร็จที่โดดเด่นของหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งของมาตรการของประสิทธิภาพการผลิต แต่ผู้จัดการต้องรู้ "สิ่งที่เราจะต้องเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่ดีที่? ค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพครั้งนำไปสู่ความน่าเชื่อถือตารางการเปลี่ยนแปลง, การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือลงทุนต่ำ?
"ที่มุ่งเน้นการผลิตจะต้องได้มาจากกลยุทธ์การกำหนดไว้อย่างชัดเจนขององค์กรที่มีรากในการวางแผนการตลาดของบริษัท ดังนั้นทางเลือกของการมุ่งเน้นไม่สามารถทำได้อย่างอิสระโดยผู้ผลิต แต่มันจะต้องมีผลมาจากการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของทรัพยากรของ บริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนตำแหน่งในอุตสาหกรรมการประเมินของการเคลื่อนไหวของคู่แข่งและการคาดการณ์ของแรงจูงใจลูกค้าในอนาคตและพฤติกรรม.
ตรงกันข้ามกับทางเลือกของการมุ่งเน้นที่จะไม่สามารถที่จะทำ โดยไม่คำนึงถึงโรงงานที่มีอยู่เพราะรับชุดของสิ่งอำนวยความสะดวกระบบและทักษะผู้คนสามารถทำบางสิ่งบางอย่างเท่านั้นที่ดีในช่วงเวลาที่กำหนด.
3 ความเรียบง่ายและความสามารถในการทำซ้ำสายพันธุ์ ที่มุ่งเน้นการผลิตเป็นไปตามแนวคิดที่เรียบง่ายซ้ำประสบการณ์และความสม่ำเสมอของงานที่ก่อให้เกิดความสามารถ นอกจากนี้แต่ละพื้นที่การทำงานที่สำคัญในการผลิตจะต้องมีวัตถุประสงค์เดียวกันที่ได้มาจากกลยุทธ์ขององค์กร . ดังกล่าวสอดคล้องกันของงานที่สามารถผลิตระบบการผลิตที่ไม่สิ่งที่ จำกัด ได้เป็นอย่างดีดังนั้นการสร้างอาวุธในการแข่งขันที่น่ากลัวลักษณะที่สำคัญห้าลักษณะที่สำคัญของโรงงานที่เน้นคือ: 1 เทคโนโลยีกระบวนการ: โดยปกติแล้วเทคโนโลยีที่มาและความไม่แน่นอนจะถูก จำกัด ให้ต่อหนึ่งโรงงาน พิสูจน์เทคโนโลยีผู้ใหญ่จะถูก จำกัด ให้สิ่งที่ผู้จัดการของพวกเขาสามารถจัดการมักจะสองหรือสาม (เช่นโรงหล่อทำงานโลหะและการตกแต่งโลหะ). 2 ความต้องการของตลาดเหล่านี้ประกอบด้วยชุดของความต้องการรวมทั้งคุณภาพราคาเวลานำและข้อกำหนดความน่าเชื่อถือ โรงงานที่ได้รับมักจะสามารถทำผลงานที่ยอดเยี่ยมในหนึ่งหรือ tw

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โรงงานงานผลิตปกติพยายามที่จะทำมากเกินไปที่ขัดแย้งกันภายในหนึ่งชุดสอดคล้องของนโยบายการผลิต ผล หัวหน้าคือ พืชมีแนวโน้มที่จะไม่แข่งขัน เพราะนโยบายไม่เน้นคีย์หนึ่งผลิตงานที่จำเป็นเพื่อประสบความสำเร็จในการแข่งขันของอุตสาหกรรมของตน ในบทความนี้ ผู้เขียนได้กล่าวถึงแนวคิดเน้นการผลิตซึ่งเปิดโอกาสให้ทั้งสองหยุดการแต่ละองค์ประกอบของระบบการผลิตและการสร้างความแข็งแกร่งในการแข่งขัน .
การคุกคามโดยการแข่งขันในต่างประเทศ ปัญหาของอุตสาหกรรมที่ทุกข์ทรมานจาก " ปลอกคอสีฟ้า " และเพิ่มความซับซ้อนและความยุ่งยากของชีวิตในโรงงาน ต้องบังคับให้ความสนใจของประชาชนกลับสู่ภาคอุตสาหกรรมของเศรษฐกิจ .หลายปีของการเป็นผู้นำอุตสาหกรรมสุขภาพของเราและได้รับทันทีสิ้นสุดในปี 1970 เมื่อเราปฏิเสธตำแหน่งในตลาดโลกลดลง เงินดอลลาร์ และกลายเป็นปัญหาระดับชาติ
กดเป็นที่นิยมและในระดับนโยบายรัฐบาล ประเด็นที่ถูกมองว่าเป็น " ผลผลิตวิกฤติ " คณะกรรมการแห่งชาติในการก่อตั้ง ในปี 1971เกี่ยวข้องกับการผลิตได้ยื่นอุทธรณ์ไปยังผู้จัดการหลายคนที่มีประสบการณ์กับปัญหาของเราโดยตรงของค่าใช้จ่ายสูงและมีประสิทธิภาพต่ำ ดังนั้น การมองโลกในแง่ร้าย
ตอนนี้ขจรขจาย Outlook ผู้จัดการหลายคนและนักวิเคราะห์ของการผลิตฉากในสหรัฐอเมริกา วัดรูปแบบของมุมมองมืดมนนี้คือ ( 1 ) แรงงานสหรัฐจะแพง ที่สุด ใน โลก( ข ) ผลผลิตที่ได้รับการเติบโตในอัตราที่ช้าลงกว่าที่ของที่สุดของคู่แข่งและดังนั้น ( C ) อุตสาหกรรมของเราป่วยหนึ่งโดยหนึ่งที่นำเข้าเห็ดและการว่างงานกลายเป็นเรื้อรังในศูนย์ประชากรอุตสาหกรรม .
ในบทความนี้ผมจะเสนอมุมมองในแง่ดีมากขึ้นของการผลิตไม่แนะนำว่า เราไม่ต้องรู้สึกไร้อำนาจในการแข่งขันกับถูกกว่าต่างประเทศ แรงงาน แต่เรามีโอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการจัดการผลิต ซึ่งสามารถเลื่อนการแข่งขันความสมดุลในความโปรดปรานของเราในอุตสาหกรรมหลายประเภท อะไรคือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเหล่านี้ ฉันสามารถระบุสี่ :
1 เจอปัญหาไม่มี " วิธีที่เราสามารถเพิ่มผลผลิต ?" แต่เป็น " วิธีที่เราสามารถแข่ง "
2 เห็นปัญหาด้านประสิทธิภาพขององค์กรผลิตทั้งหมด ไม่เพียง แต่ประสิทธิภาพของแรงงานโดยตรง และทำงาน ( ในพืช ส่วนใหญ่แรงงานทางตรงและแรงงานเป็นตัวแทนเพียงเล็กเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนรวม )
3 เรียนรู้ที่จะมุ่งเน้นในแต่ละพืช จำกัด กระชับ ชุดจัดการ ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี ปริมาณและตลาด .
4 การเรียนรู้พื้นฐาน โครงสร้างการผลิต นโยบาย และสนับสนุนการให้บริการเพื่อให้พวกเขามุ่งเน้นไปที่งานผลิตหนึ่งที่ชัดเจนแทนหลายไม่สอดคล้องกันขัดแย้งกัน งานโดยปริยาย .
โรงงานที่เน้นการผสมผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดเฉพาะเจาะจง จะแคบลง พืชปกติ ซึ่งพยายามทำภารกิจที่กว้างขึ้น เพราะว่าอุปกรณ์ของสนับสนุนระบบและขั้นตอนจะมุ่งเน้นงาน จำกัด หนึ่งชุดของลูกค้า ต้นทุน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการค่าใช้จ่ายมีแนวโน้มที่จะลดลงของพืชทั่วไป แต่ที่สำคัญโรงงานดังกล่าวสามารถกลายเป็นอาวุธของทั้งการแข่งขัน เพราะอุปกรณ์จะเน้นการบรรลุงาน ผลิต โดยเฉพาะการเรียกร้องโดยกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และการตลาดวัตถุประสงค์ .
ทั้งๆที่ข้อดีของพวกเขา การวิจัยบ่งชี้ว่า เน้นการผลิตพืชเป็นจู่ ๆหายาก แทนโรงงานผลิตสินค้าหลายแบบสำหรับลูกค้ามากมายในหลากหลายของตลาด เพื่อให้ประสิทธิภาพของหลายหลากของการผลิตงานทั้งหมดพร้อมกันจากที่หนึ่งชุดของทรัพย์สินและผู้คน ของเหตุผลคือ " เศรษฐกิจของขนาดและลดการลงทุน .
แต่ผลบ่อยกว่าไม่ก็จับฉ่ายของการประนีประนอม , เป็นค่าใช้จ่ายสูงและเป็นองค์กรที่ผลิตอย่างต่อเนื่องในน้ำร้อนกับการจัดการด้านการจัดการลูกค้า , ควบคุม , และการตลาด
เรียบง่าย แต่บอกตัวอย่างของความล้มเหลวที่จะเน้นคือ เปิดในนี้ กรณีศึกษา บริษัทผู้ผลิตชาวอเมริกันวงจรพิมพ์ ( APC ) :
APC เป็น บริษัท ขนาดเล็กที่กำลังเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว และประสบความสําเร็จวงจรพิมพ์มันใหญ่มาก 1 ใน 100 ประมาณ 20 ลูกค้าหลัก และถูกใช้สำหรับการทดสอบทางวิศวกรรมและงานพัฒนา การออกแบบกระบวนการ ประกอบด้วย 15 การใช้อุปกรณ์ง่ายๆ เช่น ใช้มือจุ่มถังเจาะ , กด , และป๊สัมผัสด้วยตนเอง มีการเปลี่ยนแปลงมากในกระบวนการลำดับและสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน