1. Introduction
An organization's compensation policies and practices are integral to its success (Gomez-Mejia, Berrone, & Franco-Santos,2010; Huselid, 1995; Lawler, 2003). Compensation plays a number of key roles in organizations including signaling employee worth, attracting potential job incumbents, and retaining existing employees (Gerhart & Rynes, 2003). Furthermore, while intrinsic motivators are important, extrinsic motivators such as pay continue to represent a central role in explaining why individuals are productive in the workplace (Dulebohn & Werling, 2007). In sum, compensation systems represent a critical influence and driver of employee attitudes and behaviors (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004; Sweins & Kalmi, 2008). The effectiveness of a compensation system, however, depends, to a large degree on how it is designed, among other factors.
In what is now considered a “classic” in the Academy of Management Journal, Kerr (1975) illustrates a number of cases in which the behavior hoped for is not the behavior that is actually rewarded. Kerr's illustrations highlight the importance of carefully designing compensation systems in order to avoid rewarding the wrong behaviors. Moreover, Kerr's article illustrates how undesirable behaviors may in fact be the ones that are unintentionally rewarded. Using politics as an example, Kerr describes how voters want candidates to be frank about the specific sources and use of funds for their proposed programs; however, they punish candidates who in fact do so. Consequently, this leads candidates to be vague about their goals and speak in general terms about how they intend to achieve their proposed programs. Candidates will be inclined toward these latter behaviors because the reward system punishes those who articulate operative goals, while in turn rewarding those who speak about these programs vaguely (Kerr, 1975). Compensation systems in organizations can generate behaviors that are similarly counterproductive. Moreover, those employees who engage in these counterproductive work behaviors may derive rewards in doing so, while those who do not can find themselves being punished.
As the above entails, compensation can have particularly complicated effects on employee behavior. More specifically, the behavior that is rewarded can be accompanied by unintended consequences. For instance, researchers have reported that employees who are paid based on the volume of sales generated will devote less attention toward helping behaviors such as training of new hires (Morrison, 1996; Wright, George, Farnsworth, & McMahan, 1993). Similarly, team efforts may be ignored when individual performance is measured and highly rewarded (Campbell, Campbell, & Chia, 1998). Notably, research has demonstrated that employees will typically engage in those behaviors that they perceive the organization to be rewarding (e.g., Beer& Cannon, 2004; Campbell et al., 1998). However, there may be a number of intermediate mechanisms that shape how employees may achieve these rewarded goals.
In many organizations, employers may directly measure certain aspects of performance. In such instances, employers may set a considerable portion of employee pay to be based on levels of employee productivity (Chien, Lawler, & Uen, 2010). When Human resource Management systems, such as compensation, are used to differentially affect employee performance through increased expectations (Batt & Colvin, 2011), these are referred to as performance-enhancing (or expectation-enhancing) practices (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998; Shaw, Dineen, Fang, & Vellella, 2009; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997).
As defined by Batt and Colvin (2011; p. 698), “Performance-enhancing practices are short-term incentives designed to respond to immediate competitive pressures to improve performance”. In the context of compensation, these incentives take the form of short-term plans that link individual pay to employee performance, such as commission pay, individual bonuses, merit pay raises, and other individual incentive pay (Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 2009). While incentive plans typically produce higher performance outcomes (Chien et al., 2010), as mentioned earlier, the means by which these performance increases are achieved may be associated with unintended and undesirable consequences. One of these unintended consequences may bebullying behavior. Workplace bullying refers to repeated and ongoing negative acts that one or more employees perpetrate on another employee (Fox & Stallworth, 2010).
In theorizing on the relationship between performance-enhancing compensation practices and workplace bullying, this paper makes several contributions to the literature. First, we illustrate the potential unintended consequences associated with performance-enhancing compensation practices in the form of bullying behavior. While performance-enhancing compensation practices may result in increased productivity, the means by which this is achieved may be harmful to co-workers. Second, we explore how a compensation system can represent a predictor of individual competition and stress, while specifying the key boundary conditions. In this regard, we present a typology that reflects the interaction of three aspects of reward systems (compensation design, rewards' value/costs for non-achievement of rewards, and scarcity of rewards) that have not been previously explored together in the literature. Based on this typology, we present a testable model for the potential effects of bullying on employee performance. Third, we extend the workplace bullying literature by investigating the role of pay systems as an antecedent. While Salin (2003) mentioned that reward structures may play a role in stimulating bullying, we explore how this may in fact occur. Finally, we extend expectancy theory to help explain the unintended consequences of compensation systems, especially when they are not complete and poorly designed (Kominis & Emmanuel, 2007; Lawler & Jenkins, 1992; Lawler &Rhode, 1976).
Overall, while there have been several studies examining the relationship between performance-enhancing practices and turnover levels (e.g., Batt & Colvin, 2011; Batt, Colvin, & Keefe, 2002; Shaw et al., 1998, 2009), there is relatively little research on how such practices may result in interpersonal forms of conflict. We believe that an important consequence of the pressures associated with performance-enhancing compensation practices may be the indirect encouragement of bullying behavior. With studies reporting a high prevalence rate and negative consequences of bullying in organizations (e.g., Fox & Stall worth, 2005; Lutgen-Sandvik, Tracy, & Alberts, 2007), the possible unintended consequences of performance-enhancing compensation practices on bullying represent an important avenue for investigation.
We first provide an overview of performance-enhancing compensation practices and theoretical explanations why these may produce both positive and negative, unintended consequences. We follow with a review of the workplace bullying literature, which highlights findings related to the role of work design and stress in predicting bullying behavior. Second, we present a typology and model that illustrate how performance-enhancing compensation practices can trigger bullying behavior. Third, we discuss the mediating roles of individual competition for rewards and stress between zero-sum compensation systems (which we discuss shortly) and workplace bullying, and how bullying behavior can lead to differential productivity outcomes for targets and perpetrators. Finally, we conclude the paper with a discussion of theoretical and practical contributions, while offering avenues for future research.
1 . บทนำ
องค์กรค่าตอบแทนนโยบายและการปฏิบัติเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จของบริษัท ( ตัวแทน berrone & Franco , โกเมซ , ซานโตส , 2010 ; huselid , 1995 ; ลอว์เลอร์ , 2003 ) การเล่นหลายบทบาทสำคัญในองค์กร รวมถึงการดึงดูดพนักงานที่มีมูลค่างานตำแหน่ง และการรักษาพนักงานเดิม ( แกร์ฮาร์ท& rynes , 2003 ) นอกจากนี้ในขณะที่ภายใน แรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญ แรงจูงใจภายนอก เช่น จ่ายยังคงแสดงถึงบทบาทในการอธิบายว่าทำไมบุคคลที่มีประสิทธิผลในการทํางาน ( dulebohn & werling , 2007 ) โดยรวมแล้ว ระบบค่าตอบแทน แสดงถึงอิทธิพลที่สำคัญทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานและคนขับรถ ( rynes แกร์ฮาร์ท , &มิเนตต์ , 2004 ; sweins & kalmi , 2008 )ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม ขึ้นอยู่กับ ปริญญามากว่ามันถูกออกแบบมา ระหว่างปัจจัยอื่น ๆ
ในสิ่งที่ตอนนี้ถือว่าเป็น " คลาสสิก " ในโรงเรียนของวารสารการจัดการ เคอร์ ( 1975 ) แสดงให้เห็นถึงจำนวนของกรณีที่พฤติกรรมหวังไม่ใช่พฤติกรรมที่เป็นจริงได้รับรางวัลเคอร์เป็นภาพประกอบที่เน้นความสำคัญของการชดเชยระบบการออกแบบอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงการให้รางวัลกับพฤติกรรมผิดปกติ นอกจากนี้ บทความ เคอร์ ก็แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ในความเป็นจริงอาจจะคนที่จะตั้งรางวัล โดยใช้การเมือง เป็นตัวอย่างเคอร์อธิบายว่าผู้ลงคะแนนต้องการผู้สมัครต้องเปิดเผยข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงและการใช้ทุนเพื่อเสนอโปรแกรม อย่างไรก็ตาม พวกเขาลงโทษผู้สมัครที่ในความเป็นจริงแล้ว ดังนั้นจึงทำให้ผู้สมัครต้องคลุมเครือเกี่ยวกับเป้าหมายของพวกเขา และพูดในแง่ทั่วไปเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาตั้งใจที่จะบรรลุพวกเขาเสนอโปรแกรมผู้สมัครจะเอียงไปทางพฤติกรรมเหล่านี้หลังเพราะระบบรางวัล ลงโทษผู้ประกบเป้าหมายการผ่าตัดในขณะที่จะถูกบรรดาผู้ที่พูดเกี่ยวกับโปรแกรมเหล่านี้คลับ ( เคอร์ , 1975 ) ค่าตอบแทนในระบบองค์กรสามารถสร้างพฤติกรรมที่สร้างสรรค์ เช่น นอกจากนี้พวกพนักงานที่เข้าร่วมในเหล่านี้ต่อต้านพฤติกรรมการทำงานอาจได้รับรางวัลในการทำเช่นนั้น ในขณะที่ผู้ที่ไม่สามารถพบตัวเองถูกลงโทษ
เป็นใช้ข้างต้น ค่าตอบแทน สามารถมีโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ซับซ้อนผลต่อพฤติกรรมของพนักงาน มากขึ้นโดยเฉพาะพฤติกรรมที่ได้รับรางวัลสามารถนำผลที่ไม่ตั้งใจ สำหรับอินสแตนซ์นักวิจัยได้รายงานว่า พนักงานที่จ่ายตามปริมาณการขายที่สร้างขึ้นจะอุทิศความสนใจน้อยลงต่อพฤติกรรมการช่วยเหลือ เช่น อบรมพนักงานใหม่ ( มอร์ริสัน , 1996 ; ไรท์ จอร์จ ฟาร์นเวิร์ธ &เมิกเมเฮิน , 1993 ) ในทำนองเดียวกัน ความพยายามของทีมอาจถูกละเว้น เมื่อผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นวัดและมีรางวัล ( Campbell , แคมป์เบล &เจีย , 1998 ) โดยเฉพาะการวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าพนักงานมักจะมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่พวกเขารับรู้ว่าองค์กรให้คุ้มค่า เช่น เบียร์ &ปืนใหญ่ , 2004 ; Campbell et al . , 1998 ) อย่างไรก็ตาม อาจจะมีจำนวนของกลไกกลางที่รูปร่างว่าพนักงานอาจบรรลุเหล่านี้รางวัลเป้าหมาย .
ในหลายองค์กร นายจ้างอาจตรงวัดบางแง่มุมของการปฏิบัติในกรณีดังกล่าว นายจ้างอาจกำหนดเป็นส่วนมากของพนักงานจ่ายจะขึ้นอยู่กับระดับของพนักงานผลิต ( เจียนลอว์เลอร์&เวิน , , , 2010 ) เมื่อระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น การใช้ต่างกัน มีผลต่อประสิทธิภาพของพนักงานที่ผ่านเพิ่มความคาดหวัง ( แบต&โคล , 2011 )เหล่านี้เรียกว่าโด๊ป ( หรือความคาดหวังเพิ่ม ) การปฏิบัติ ( ชอว์ delery เจนกินส์& Gupta , 1998 ; ชอว์ ดินีนคะ& vellella , 2009 ; จุ๋ย เพียร์ซ , พอตเตอร์ , &ตริโปลี , 1997 ) .
ตามที่กำหนดโดยโคลและ แบต ( 2011 ; หน้า 698 ) , " ประสิทธิภาพ การส่งเสริมการปฏิบัติระยะสั้นบริเวณออกแบบเพื่อตอบสนองต่อแรงกดดันการแข่งขันทันทีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ "ในบริบทของการชดเชย แรงจูงใจเหล่านี้ใช้รูปแบบของแผนระยะสั้นที่ลิงค์จ่ายแต่ละประสิทธิภาพการทํางานของพนักงาน เช่น จ่ายค่านายหน้าแต่ละโบนัส บุญจ่ายเพิ่ม และจ่ายจูงใจบุคคลอื่น ๆ ( แบต&โคล , 2011 ; ชอว์ et al . , 2009 ) ในขณะที่แผนจูงใจมักจะผลิตประสิทธิภาพสูงผล ( เจียน et al . , 2010 ) ตามที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้หมายถึงซึ่งเพิ่มประสิทธิภาพเหล่านี้ทำได้อาจจะเกี่ยวข้องกับที่ไม่ได้ตั้งใจและไม่พึงประสงค์ตามมา หนึ่งในผลที่ไม่ตั้งใจเหล่านี้อาจ bebullying พฤติกรรม สถานที่ทำงาน bullying หมายถึงซ้ำและการกระทำเชิงลบอย่างต่อเนื่องที่หนึ่งหรือมากกว่าพนักงานทำผิด ลูกน้องอีก ( จิ้งจอก& stallworth
, 2010 )ในทฤษฎีความสัมพันธ์ระหว่าง เสริมประสิทธิภาพการปฏิบัติการชดเชยและสถานที่ทำงาน bullying , กระดาษนี้ทำให้หลายผลงานวรรณกรรม แรกเราแสดงให้เห็นถึงศักยภาพของผลข้างเคียงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานเสริมสร้างการปฏิบัติการชดเชยในรูปแบบของพฤติกรรมการรังแก .ในขณะที่เสริมประสิทธิภาพการปฏิบัติการชดเชยอาจส่งผลในการเพิ่มผลผลิต , หมายความว่านี่คือความอาจเป็นอันตรายต่อเพื่อนร่วมงาน ประการที่สอง เราสำรวจวิธีการที่ระบบค่าตอบแทนสามารถเป็นตัวแทนของการแข่งขันแต่ละตัว และความเครียด ในขณะที่การระบุขอบเขตเงื่อนไขที่สำคัญ ในการนี้เรานำเสนอรูปแบบที่สะท้อนให้เห็นถึงปฏิสัมพันธ์ของทั้งสามด้านของระบบการให้รางวัล ( รางวัลการออกแบบ การชดเชยค่า / ค่าใช้จ่ายสำหรับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนไม่มีของรางวัล และความขาดแคลนของผลตอบแทน ) ที่ยังไม่ได้เคยสำรวจกันในวรรณคดี ตามรูปแบบนี้ เราเสนอแบบทดสอบได้ผลที่อาจเกิดขึ้นของการกลั่นแกล้งในการปฏิบัติงานของพนักงาน ประการที่สามเราขยายสถานที่ทำงาน bullying วรรณคดี โดยศึกษาบทบาทของระบบจ่ายเป็นสิ่งที่มาก่อน ในขณะที่ซาลิน ( 2003 ) กล่าวว่า โครงสร้างผลตอบแทนอาจมีบทบาทในการกระตุ้นกลั่นแกล้ง เรามาดูวิธีนี้อาจในความเป็นจริงที่เกิดขึ้น สุดท้าย เราขยายทฤษฎีความคาดหวังที่จะช่วยอธิบายผลที่ไม่ตั้งใจของระบบค่าตอบแทนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาจะไม่สมบูรณ์และการออกแบบที่ไม่ดี ( kominis & Emmanuel , 2007 ; ลอว์เลอร์&เจนกินส์ , 1992 ; ลอว์เลอร์& Rhode , 1976 )
รวม ในขณะที่มีหลายการศึกษาการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพการปฏิบัติและการหมุนเวียนระดับ ( เช่นแบต&โคลโคล , 2011 ; batt , , &คีฟ , 2002 ; ชอว์ et al . , 1998 , 2009 )มีงานวิจัยที่ค่อนข้างน้อยในวิธีการการปฏิบัติเช่นอาจส่งผลในรูปแบบบุคคล ของความขัดแย้ง เราเชื่อว่าผลที่สำคัญของแรงกดดันที่เกี่ยวข้องกับเสริมประสิทธิภาพการปฏิบัติการชดเชยอาจจะกำลังใจทางอ้อมกลั่นแกล้งพฤติกรรม กับการศึกษารายงานอัตราความชุกสูงและผลกระทบเชิงลบของการกลั่นแกล้งในองค์กร ( เช่นสุนัขจิ้งจอก&แผงลอยมูลค่า , 2005 ; lutgen แซนด์ เทรซี่ &แอลเบิร์ตส , 2007 ) , ผลข้างเคียงที่เป็นไปได้ของการเสริมประสิทธิภาพการปฏิบัติการชดเชยในการเป็นตัวแทนของถนนสำคัญเพื่อสอบสวน
เราให้ภาพรวมของการปฏิบัติและทฤษฎีการเสริมประสิทธิภาพคำอธิบายทำไมเหล่านี้อาจผลิตผลที่ไม่ตั้งใจทั้งบวกและลบ .เราตามด้วยการทบทวนสถานที่ทำงาน bullying วรรณคดี ซึ่งไฮไลท์ผลการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของการออกแบบงาน และความเครียดในการทำนายพฤติกรรมการรังแก . ประการที่สอง เราเสนอรูปแบบรูปแบบและแสดงให้เห็นว่าการเสริมประสิทธิภาพการปฏิบัติสามารถกระตุ้นพฤติกรรมการรังแก . ประการที่สามเราได้กล่าวถึงบทบาทการส่งผ่านของการแข่งขันแต่ละรางวัลและความเครียดระหว่างระบบการรวมศูนย์ ( ซึ่งเราได้กล่าวถึงแล้ว ) และที่ทำงานแกล้ง แล้วแกล้งพฤติกรรมสามารถนำไปสู่ค่าผลผลิตผลเป้าหมาย และคนทำผิด ในที่สุด เราสรุปในกระดาษ ด้วยการอภิปรายของทฤษฎีและผลงานจริงในขณะที่เสนอลู่ทางสำหรับการวิจัยในอนาคต
การแปล กรุณารอสักครู่..