from different perspectives, includ

from different perspectives, including that of strategic human resource management
(SHRM). In recent years, much concern has been shown for the strategic involvement of the
human resource (HR) and its effect on firm’s performance (Lahteenmaki et al., 1998;
Rangone, 1999; Analoui, 2002) in high tech SME’s. The debate has led to the creation of a
resource-based model of HRM (Boxall, 1996), identifying HR as being responsible for
increasing organisational success (Kakabadse and Kakabadse, 2000) and a realistic
indicator for improved organisational effectiveness (Analoui, 2002). The resource-based
approach to strategic management considers HR as a unique source of competitive
advantage for the firm (Lorange and Murphy, 1984; Lundy, 1994; Storey, 1998). It has even
been suggested that there is a link between a firm’s performance and the utilisation of its
human resources (Lahteenmaki et al., 1998; Baird and Meshoulan, 1998). The notion
surrounding the importance of HR in its distinctive sense derives from the view that people
management is a key competence for ensuring sustained competitive advantage (Mabey
et al., 1998).
Although the basic strategic HRM process can be similar for both large and small firms,
there are several important differences between them. These differences are based on the
small business manager’s personal goals and values. They are also related to the objectives
they seek, the way they perform, and the people who participate in the business. This paper
seeks to explore the CEOs’ perceptions and attitudes towards human resources as strategic
assets in the firm. It reports on the findings of an empirical study into the present state of
strategic HRM in small and medium sized enterprises within the electronics industry in the
UK. The focus will be on whether or not SMEs’ CEOs, as strategists, perceive their human
resource capability as a source of competitive advantage for their firms. Following a brief
review of the debate on SHRM and the application of the resource-based view of the firm, the
theoretical framework and the hypotheses developed will be addressed. The principal
research methods employed, including the sample and variable measurements and data
analysis, will be introduced to provide the context for the discussion of the empirical findings
concerning the CEOs’ perceptions of SHRM and its link to firm performance in their industry.
Finally, in a discussion based on the above, a series of conclusions will be drawn.
Research background and theoretical framework
The changing patterns of managing HR from a traditional and static approach to a more
strategic form are much emphasised (Purcell, 1993; Tyson, 1997; Analoui, 2002). When
highlighting the difference between the two, the question often posed is: What makes
strategic human resource management ‘‘more strategic’’? (Hendry and Pettigrew, 1990;
Karami, 2001). According to Hendry and Pettigrew (1990), the strategic aspect of human
resource management refers to matching HR policies and activities to some explicit
business strategies.
Barney et al. (2001) when considering corporate governance and the RBV comment that:
‘‘While governance per se, may not be a source of competitive advantage, failure to
implement the correct governance in a situation can lead firms to not fully realise the benefits
of the resources they control.’’ (Barney et al., 2001, p. 632). This would suggest that
governance structures have a direct bearing on the salience of which resources are valued
and this in turn has implications for recognition of the strategic nature of the HR function.
The key difference between traditional and strategic concepts, is the extent to which the
management of HR is integrated into the strategic decision making processes which direct
organisational efforts towards coping with the environment (Guest, 1990; Lahteenmaki et al.,
1998). It is aptly noted that while:
. . . traditional human resource ideas emphasise solely on physical skills [. . .] concern for
individual efficiency and quality and finally the workforce as management adversary.[. . .], the
emerging strategic human resource management ideas emphasises the total contribution to the
firm; innovative and creative behaviour; overall effectiveness; and cross-functional integration;
investment in people and finally workforce as management partner (Pearce and Robinson, 1997,
p. 319)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จากมุมมองที่แตกต่างกัน รวมทั้งที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์(SHRM) ในปีที่ผ่านมา กังวลมากได้รับการแสดงการมีส่วนร่วมกลยุทธ์การทรัพยากรมนุษย์ (HR) และมีผลต่อประสิทธิภาพของบริษัท (Lahteenmaki et al., 1998Rangone, 1999 Analoui, 2002) ใน SME ไฮเทค การอภิปรายได้นำไปสร้างเป็นรุ่นทรัพยากรพื้นฐานของ HRM (Boxall, 1996), ระบุ HR เป็นผู้รับผิดชอบเพิ่มความสำเร็จ organisational (Kakabadse และ Kakabadse, 2000) และจริงตัวบ่งชี้ประสิทธิผล organisational ดีขึ้น (Analoui, 2002) การทรัพยากรตามวิธีการการจัดการเชิงกลยุทธ์พิจารณาชั่วโมงเป็นแหล่งเฉพาะของแข่งขันประโยชน์สำหรับบริษัท (Lorange และเมอร์ฟี่ 1984 Lundy, 1994 ชั้น 1998) มีแม้กระทั่งการแนะนำว่า มีความเชื่อมโยงระหว่างประสิทธิภาพของบริษัทและการจัดสรรของตนทรัพยากรบุคคล (Lahteenmaki et al., 1998 Baird และ Meshoulan, 1998) แนวคิดสภาพแวดล้อมที่สำคัญของ HR ในแง่ความโดดเด่นมาจากมุมมองที่คนการจัดการเป็นความสามารถหลักสำหรับบริการ sustained เปรียบ (Mabeyและ al., 1998)แม้ว่ากระบวนการ HRM กลยุทธ์พื้นฐานจะคล้ายกันสำหรับบริษัทขนาดเล็ก และใหญ่มีความแตกต่างสำคัญหลาย ความแตกต่างเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการธุรกิจขนาดเล็กผู้จัดการเป้าหมายส่วนบุคคลและค่า พวกเขายังเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ค้นหา ตามที่พวกเขาทำ และผู้ที่เข้าร่วมในธุรกิจ กระดาษนี้พยายามที่จะรับรู้และทัศนคติทรัพยากรมนุษย์เป็นกลยุทธ์ของ CEOsสินทรัพย์ในบริษัท ได้รายงานการค้นพบของการศึกษารวมเป็นสถานะปัจจุบันของกลยุทธ์ HRM ในขนาดเล็กและกลางขนาดวิสาหกิจในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ในการสหราชอาณาจักร โฟกัสเป็นหรือไม่ที่ CEOs ของ SMEs เป็น strategists สังเกตมนุษย์ของพวกเขาความสามารถทรัพยากรเป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขันสำหรับบริษัทของพวกเขา ต่อย่อของการอภิปราย SHRM และใช้มุมมองการใช้ทรัพยากรของบริษัท การกรอบทฤษฎีและสมมุติฐานการพัฒนาจะได้รับ ครูใหญ่วิจัยวิธีการ รวมทั้งตัวอย่างการวัดตัวแปร และข้อมูลวิเคราะห์ จะนำมาใช้เพื่อให้บริบทสำหรับการอภิปรายสิ่งประจักษ์เกี่ยวกับภาพลักษณ์ของ CEOs ของ SHRM และเชื่อมโยงของผลการดำเนินงานของบริษัทในอุตสาหกรรมของพวกเขาสุดท้าย ในการสนทนาตามด้านบน ชุดของบทสรุปจะวาดเบื้องหลังการวิจัยและกรอบทฤษฎีเปลี่ยนแปลงรูปแบบของการจัดการ HR จากวิธีดั้งเดิม และคงจะมากขึ้นแบบฟอร์มเชิงกลยุทธ์มีมาก emphasised (กเพอร์เซลล์ 1993 ไทสัน 1997 Analoui, 2002) เมื่อเน้นความแตกต่างระหว่างสอง คำถามที่มักเกิดคือ: สิ่งที่ทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ''กลยุทธ์มากขึ้น '' (เฮนดรีและ Pettigrew, 1990Karami, 2001) ตามเฮนดรีและ Pettigrew (1990), ด้านกลยุทธ์ของมนุษย์จัดการทรัพยากรหมายถึงตรงกับนโยบาย HR และกิจกรรมบางอย่างชัดเจนกลยุทธ์ทางธุรกิจบาร์นีย์และ al. (2001) เมื่อพิจารณาจากองค์กร กำกับดูแลกิจการและ RBV แสดงความคิดเห็นที่:'' ขณะกำกับต่อ se อาจจะเป็นแหล่งเปรียบ ความล้มเหลวใช้ธรรมาภิบาลที่ถูกต้องในสถานการณ์สามารถนำบริษัทตระหนักถึงประโยชน์ไม่ครบถ้วนทรัพยากรพวกเขาควบคุม '' (บาร์นีย์และ al., 2001, p. 632) นี้จะแนะนำที่โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการมีเรืองตรง salience ของทรัพยากรที่บริษัทและจะมีผลกระทบสำหรับการรับรู้ของลักษณะงาน HR เชิงกลยุทธ์ขอบเขตที่มีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวคิดแบบดั้งเดิม และกลยุทธ์ การรวมการบริหารทรัพยากรบุคคลกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ซึ่งโดยตรงความพยายาม organisational ไปเผชิญกับสิ่งแวดล้อม (Guest, 1990 Lahteenmaki et al.,1998) เป็น aptly กล่าวในขณะนั้น:...ทรัพยากรมนุษย์แบบดั้งเดิมคิดย้ำแต่เพียงผู้เดียวในทักษะทางกายภาพ [แตะ] กังวลสำหรับละประสิทธิภาพ และคุณภาพ และสุดท้ายแรงงานเป็นฝ่ายบริหาร [แตะ], การเกิดขึ้นความคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์เน้นกำไรส่วนเกินรวมถึงการบริษัท พฤติกรรมความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม ประสิทธิภาพโดยรวม และการ บูรณาการข้ามฟังก์ชันลงทุนในคน และสุดท้ายแรงงานเป็นหุ้นส่วนจัดการ (Pearce และโรบินสัน 1997p. 319)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จากมุมมองที่แตกต่างกันรวมทั้งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
(SHRM) ในปีที่ผ่านมาความกังวลมากได้รับการแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ (HR) และผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท (Lahteenmaki et al, 1998;. Rangone 1999; Analoui, 2002) ในเทคโนโลยีชั้นสูงของ SME การอภิปรายได้นำไปสู่การสร้างเป็นรูปแบบของทรัพยากรที่ใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Boxall, 1996) ระบุทรัพยากรบุคคลในฐานะที่เป็นผู้รับผิดชอบในการเพิ่มขึ้นของความสำเร็จขององค์กร(Kakabadse และ Kakabadse, 2000) และมีเหตุผลตัวบ่งชี้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพขององค์กรที่ดีขึ้น(Analoui, 2002) . ทรัพยากรที่ใช้แนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลจะพิจารณาเป็นแหล่งที่เป็นเอกลักษณ์ของการแข่งขันได้เปรียบให้กับบริษัท (Lorange และเมอร์ฟี่, 1984; Lundy, 1994; ชั้น, 1998) แม้จะได้รับการแนะนำว่ามีการเชื่อมโยงระหว่างการปฏิบัติงานของ บริษัท และการใช้ประโยชน์ของตนเป็นทรัพยากรมนุษย์ (Lahteenmaki et al, 1998;. แบร์ดและ Meshoulan, 1998) ความคิดที่รอบความสำคัญของทรัพยากรบุคคลในความรู้สึกที่โดดเด่นมาจากมุมมองที่คนจัดการเป็นความสามารถที่สำคัญสำหรับการสร้างความมั่นใจเปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน(Mabey et al., 1998). แม้ว่าพื้นฐานกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์สามารถคล้ายกันสำหรับทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็ก บริษัทมีความแตกต่างที่สำคัญหลายอย่างระหว่างพวกเขา ความแตกต่างเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับผู้จัดการธุรกิจขนาดเล็กของเป้าหมายส่วนบุคคลและค่านิยม พวกเขายังเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ที่พวกเขาแสวงหาวิธีที่พวกเขาดำเนินการและผู้ที่มีส่วนร่วมในการดำเนินธุรกิจ บทความนี้พยายามที่จะสำรวจการรับรู้ของซีอีโอ'และทัศนคติต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นสินทรัพย์ในบริษัท มันรายงานเกี่ยวกับผลการวิจัยของการศึกษาเชิงประจักษ์เข้าสู่สถานะปัจจุบันของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ในสถานประกอบการขนาดเล็กและขนาดกลางที่อยู่ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ในสหราชอาณาจักร การมุ่งเน้นที่จะเป็นหรือไม่ว่าซีอีโอของ SMEs เป็นยุทธศาสตร์การรับรู้ของมนุษย์ความสามารถในทรัพยากรที่เป็นแหล่งที่มาของการแข่งขันสำหรับบริษัท ของพวกเขา ต่อไปนี้สรุปความคิดเห็นของการอภิปรายใน SHRM และการประยุกต์ใช้ทรัพยากรตามมุมมองของ บริษัท ที่กรอบทฤษฎีและสมมติฐานที่พัฒนาจะได้รับการแก้ไข หลักวิธีการวิจัยการจ้างงานรวมทั้งตัวอย่างและการวัดตัวแปรและข้อมูลการวิเคราะห์จะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับบริบทให้การอภิปรายของผลการวิจัยเชิงประจักษ์เกี่ยวกับการรับรู้ของซีอีโอของSHRM และเชื่อมโยงไปยังผลการดำเนินงานของ บริษัท ในอุตสาหกรรมของตน. ในที่สุด อภิปรายอยู่บนพื้นฐานดังกล่าวข้างต้นเป็นชุดของข้อสรุปที่จะวาด. พื้นหลังวิจัยและกรอบทฤษฎีรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของการจัดการทรัพยากรบุคคลจากวิธีการแบบดั้งเดิมและแบบคงที่ในการขึ้นรูปแบบเชิงกลยุทธ์จะเน้นมาก(เพอร์เซลล์ 1993; ไทสัน 1997; Analoui , 2002) เมื่อการเน้นความแตกต่างระหว่างสองคำถามที่ถูกวางมักจะเป็นคือสิ่งที่ทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์'' เชิงกลยุทธ์มากขึ้น ''? (เฮ็นดรีและ Pettigrew, 1990; Karami, 2001) ตามที่เฮ็นดรีและ Pettigrew (1990) ด้านยุทธศาสตร์ของมนุษย์การจัดการทรัพยากรหมายถึงการจับคู่นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลและกิจกรรมบางส่วนอย่างชัดเจนกลยุทธ์ทางธุรกิจ. บาร์นีย์และอัล (2001) เมื่อพิจารณาถึงการกำกับดูแลกิจการและความคิดเห็น RBV ว่า'' ในขณะที่การกำกับดูแลต่ออาจจะไม่ได้เป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ล้มเหลวในการดำเนินการกำกับดูแลที่ถูกต้องในสถานการณ์จะนำไปสู่​​บริษัท ที่จะไม่ตระหนักถึงประโยชน์ของทรัพยากรพวกเขาควบคุม. '' (บาร์นีย์, et al., 2001, น. 632) นี้จะชี้ให้เห็นว่าโครงสร้างการกำกับดูแลที่มีผลกระทบโดยตรงต่อนูนของทรัพยากรที่มีมูลค่าและในทางกลับมีผลกระทบต่อการรับรู้ของธรรมชาติเชิงกลยุทธ์ของฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคล. ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวความคิดแบบดั้งเดิมและยุทธศาสตร์เป็นขอบเขตที่ที่การจัดการทรัพยากรบุคคลรวมอยู่ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์กระบวนการที่ตรงความพยายามขององค์กรที่มีต่อการรับมือกับสภาพแวดล้อม (บุคคลทั่วไป, 1990;. Lahteenmaki, et al, 1998) มันเป็นที่เหมาะเจาะตั้งข้อสังเกตว่าในขณะที่: . . ความคิดทรัพยากรมนุษย์แบบดั้งเดิมเน้น แต่เพียงผู้เดียวในทักษะทางกายภาพ [ . .] ความกังวลสำหรับประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและคุณภาพแรงงานและในที่สุดก็เป็นฝ่ายตรงข้ามการจัดการ. [ . .] ในเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่ความคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เน้นการมีส่วนร่วมกับรวมบริษัท ; พฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์; ประสิทธิภาพโดยรวม; และบูรณาการข้ามสายงาน; ลงทุนในผู้คนและแรงงานในที่สุดก็เป็นหุ้นส่วนการจัดการ (เพียร์ซและโรบินสัน, 1997, p. 319)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จากมุมมองที่แตกต่างกันรวมทั้งที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) ในปีล่าสุด , กังวลมากได้แสดงการมีส่วนร่วม ยุทธศาสตร์ของ
ทรัพยากรบุคคล ( HR ) และผลกระทบต่อประสิทธิภาพของบริษัท ( lahteenmaki et al . , 1998 ;
rangone , 1999 ; analoui , 2002 ) ซึ่งมีเทคโนโลยีสูง . การอภิปรายนำไปสู่การสร้างของทรัพยากรรูปแบบ
. ( boxall , 1996 )การระบุบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับ
เพิ่มความสำเร็จองค์กร ( kakabadse และ kakabadse , 2000 ) และตัวบ่งชี้มีเหตุผล
ปรับปรุงองค์กรประสิทธิผล ( analoui , 2002 ) ส่วนทรัพยากร
แนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพิจารณาเฉพาะบุคคลเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัท (
lorange และเมอร์ฟี่ , 1984 ; ลันดี้ , 1994 ; ชั้น , 1998 ) มันมีแม้กระทั่ง
ถูกพบว่ามีการเชื่อมโยงระหว่างประสิทธิภาพของ บริษัท และการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์
( lahteenmaki et al . , 1998 ; แบรด และ meshoulan , 1998 ) ความคิด
รอบความสำคัญของ HR ในความรู้สึกที่โดดเด่นของมันมาจากมุมมองที่บริหารคน
เป็นคีย์เพื่อความยั่งยืนในการแข่งขัน ( เมบีย์
et al . , 1998 ) .
แม้ว่าพื้นฐานกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์สามารถที่คล้ายกันสำหรับ บริษัท ทั้งขนาดใหญ่ และขนาดเล็ก
มีความแตกต่างที่สำคัญหลายประการระหว่างพวกเขา ความแตกต่างเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับเป้าหมายส่วนบุคคล
ขนาดเล็กธุรกิจผู้จัดการและค่า พวกเขามีความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์
พวกเขาแสวงหาวิธีที่พวกเขาดำเนินการ และผู้ร่วมธุรกิจ
กระดาษนี้พยายามที่จะสำรวจการรับรู้และทัศนคติต่อผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์
ในบริษัท ได้รายงานผลการศึกษาเชิงประจักษ์ในสถานะปัจจุบันของ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ใน
UK โฟกัสจะอยู่หรือไม่โดยซีอีโอ , ยุทธศาสตร์ , รับรู้
มนุษย์ของพวกเขาทรัพยากรที่สามารถเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัทของพวกเขา ต่อไปนี้ทบทวน
ของการอภิปรายใน shrm และการประยุกต์ใช้แนวคิดของ บริษัท ,
กรอบทฤษฎีและสมมติฐานที่พัฒนาจะ addressed วิธีการวิจัยใช้หลัก
รวมทั้งการวัดตัวอย่างและตัวแปรและการวิเคราะห์ข้อมูล
,จะได้รับการแนะนำเพื่อให้บริบทสำหรับการสนทนาของประจักษ์ผล
เกี่ยวกับซีอีโอรับรู้ของ shrm และความเชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานในอุตสาหกรรมของตน .
ในที่สุดในการอภิปรายตามข้างต้น ชุดของข้อสรุปจะวาด .
การวิจัยพื้นหลังและกรอบทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการบริหาร HR
จากวิธีการแบบดั้งเดิมและแบบคงที่ให้มากขึ้น
รูปแบบยุทธศาสตร์จะเน้น ( เพอร์เซล , 1993 ; ไทสัน , 1997 ; analoui , 2002 ) เมื่อ
เน้นความแตกต่างระหว่างสอง คำถามที่มักจะถามคือ : ทำไม
เชิงกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ 'more ' ' ' ( เฮนรี่ และ เพตติกรูว์ , 2533 ;
คารามี่ , 2001 ) ตามเฮนรี่ และเพ็ตติกรูว์ ( 2533 ) ด้านกลยุทธ์ของมนุษย์
การบริหารทรัพยากร หมายถึง การจับคู่นโยบายและกิจกรรม HR บางกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจน
.
บาร์นีย์ et al . ( 2001 ) เมื่อพิจารณาบรรษัทภิบาลและ RBV ความคิดเห็นที่ :
''while ธรรมาภิบาลต่อ SE , อาจเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันความล้มเหลว

ใช้ธรรมาภิบาลที่ถูกต้องในสถานการณ์ที่สามารถนำ บริษัท ที่จะไม่ตระหนักประโยชน์
ของทรัพยากรที่พวกเขาควบคุม . ' ' ( บาร์นีย์ et al . , 2544 , หน้า 632 ) นี้จะแนะนำให้
โครงสร้างการบริหารมีเรืองที่ตรงใด ซึ่งทรัพยากรที่มีมูลค่า
และนี้ในการเปิดได้สำหรับการรับรู้ของลักษณะเชิงกลยุทธ์ของฟังก์ชัน HR .
ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแบบดั้งเดิมและแนวคิดเชิงกลยุทธ์เป็นขอบเขตที่
การบริหาร HR แบบบูรณาการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์กระบวนการซึ่งตรง
องค์กรความพยายามต่อเผชิญกับสิ่งแวดล้อม ( แขก , 1990 ;
lahteenmaki et al . , 1998 ) มันถูกตั้งข้อสังเกตว่าในขณะที่ :

. . . . . . . แนวคิดดั้งเดิมของทรัพยากรมนุษย์เน้น แต่เพียงผู้เดียวในทักษะทางกายภาพ [ . กังวล . . . . . . . .
ประสิทธิภาพบุคคลและคุณภาพและในที่สุดแรงงานเป็นคู่ปรับที่การจัดการ[ . . . . . . . . ] ,
กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์แนวคิดใหม่ เน้นผลงานรวม
บริษัท นวัตกรรม และการสร้างสรรค์ ประสิทธิภาพโดยรวม และบูรณาการการทำงานข้าม ;
การลงทุนในคนและในที่สุดพนักงานเป็นหุ้นส่วนการจัดการและเพียร์ซ โรบินสัน , 1997 ,
หน้า 319 )