Work in the 21st Century: The Chang

Work in the 21st Century: The Changing Role of Human Resources

Karen E. May

Terranova Consulting Group



There are an incredible number of pressures on today's organizations. To name a few: environmental pressures such as increasing globalization, rapid technological change, and tougher competition; organizational changes such as new organizational alliances, new structures and hierarchies, new ways of assigning work, and a very high rate of change; changes in the workforce, including employees' priorities, capabilities, and demographic characteristics. Within these pressured organizations, there is a need for (and opportunity for) the human resource function to play a critical role in helping organizations navigate through these transitions. In order to play this role, however, HR will have to increase its real and perceived value.

The role of human resources has been evolving for some time. The shift from "personnel" to "human resources," for example, was part of the movement to acknowledge the value of employees as an organizational resource, and was an attempt to remove some of the stigma that was coming to be associated with slow, bureaucratic personnel departments. This shift in label was accompanied by a call for HR to become a strategic partner with the leaders of the business-to contribute to significant business decisions, advise on critical transitions, and develop the value of the employees-in short, to have a seat at the table.

Dave Ulrich provides a clear path to the next generation of HR with HumanResource Champions:The Next agenda for Adding Value and Delivering Results (1997). He describes a multi-faceted approach to delivering HR services that meets the needs of both employees and employers, and positions HR as a significant contributor to organizational success.

Ulrich presents his approach in terms of deliverables, or outcomes, for which HR should be responsible: strategy execution, administrative efficiency, employee contribution, and capacity for change. In the course of delivering in these four areas, he describes four corresponding roles for HR to play within a business: a) as a strategic partner working to align HR and business strategy, b) as an administrative expert working to improve organizational processes and deliver basic HR services, c) as an employee champion, listening and responding to employees' needs, and d) as a change agent managing change processes to increase the effectiveness of the organization. One of unique things about Ulrich's approach is that it is includes all of the ways that HR can deliver value to an organization, rather than shifting focus from one area to another.

Similarly, Johnson (1997) describes his experiences in executive search in which CEOs describe the HR leaders they want to hire. They want people who will be successful business partners, strategic thinkers, and people who will understand the pressures of running an effective business in today's market. He reports that, when hiring a leader for the HR function, most CEOs ask for someone who is, "not a typical HR person," and that most of the successful candidates describe themselves that way. This trend reflects the common perception that HR "business-as-usual" is not prepared to meet the challenges that today's businesses present.

Making the shift to a new HR role will raise unique issues for every HR group that attempts it, but there are some common steps and activities that will increase the likelihood of success. Some of these steps and activities are:

Strong HR leadership. As with any major change effort, a strong leader can develop a clear vision, motivate others to share that vision, and help them work toward achieving it. In order to change the role of HR in an organization, the HR leader will need to work both within the HR group and with the organizational leaders to reshape everyone's expectations of what HR can and will deliver. The success of the change will depend upon HR's ability to meet the real needs of the organization and the credibility it develops.
Acute future orientation. One of the ways that HR can provide value is to understand how changing environmental, organizational, and workforce factors will likely influence the business, anticipate the associated HR needs, and be prepared to deliver appropriate solutions to meet those needs. By maintaining a focus on workplace trends, for instance, HR can prepare to evaluate the impact that particular changes are likely to have on an organization's people and processes, and be prepared to work with the business leaders to decide how to respond-being ahead of the curve, not behind it. For example, one movement that is likely to have significant impact on the way people are hired, managed, and valued is that of intellectual capital. A "new role" HR department is one that has learned about intellectual capital and its implications, evaluated the impact on current practice, and developed ideas and recommendations for changing HR practice and other business processes.
Flexibility and creativity. An HR group that is successful in the future will likely be one that is responsive to the changing needs of its client organization. Responsiveness in the changing world of work will require being flexible-as the organizations change, so will their needs and priorities. In addition, traditional activities and processes may not be sufficient to meet the unique needs of the future-HR leaders will likely rely on creativity of their groups to achieve effective results. Increasing globalization of the market will create a need for both flexibility and creativity as businesses try to succeed in new locations, with a new workforce, and with new customers.
Delivering value. Although this is not a new challenge for HR, it remains a critical one. HR is still perceived by many within today's organizations as simply a non-revenue generating function. It is important to make apparent the value provided by working with the management team to hire the right people, manage them well, pay them appropriately, and build a working environment that encourages success. Beatty and Schneier (1997) extended the concept of delivering value within the organization by arguing that HR must deliver economic value to the customers, as well as to employees.

Here is a sampling of strategies that I have seen implemented as HR groups work to respond to environmental and organizational changes, become more valuable, and deliver results.

Business unit assignment. Some companies are assigning HR employees to specific business units as a way of enabling them to develop a focused relationship with a small part of the business. This relationship can be enforced when the HR person has a direct reporting relationship with the leader of the business unit. In these situations, the central HR group usually provides information and services to the "distributed" HR representatives, who then deliver the service personally to the business unit. One advantage of this structure is that it fosters the flexibility and creativity mentioned above, as the local HR people can modify and tailor processes and services to meet the needs of their assigned business units.
Centers of excellence. As organizations grow by merger and acquisition, they often find themselves with multiple HR groups. These can be duplicative or complementary. When they are duplicative, they can be subject to (painful) downsizing and consolidation, leaving behind a department that is unable to serve all areas of the business as well as they had been accustomed, which can, in turn, undermine the credibility of HR. An effective response to this issue is to utilize the multiple HR groups differently. One approach that seems to work well is to develop "centers of excellence," where the HR groups in different parts of the company develop their expertise in a particular area and serve the needs of the larger company in that area-HR groups operating within this model can see each other as resources rather than competitors, and the company benefits from high levels of expertise in a number of areas.
Consulting model. A number of HR departments with whom I've worked have adopted a consulting model of providing service. They view their internal customers as clients, learn consulting skills, and take their client satisfaction as a measure of their success. In one large high-technology firm, internal clients whose needs cannot be met by the internal HR group can go to external service providers directly-even for basic HR needs.
Job rotation. One way to bring the perspective of the business into HR-and vice versa-is to rotate line managers into the HR function for periods of time. These individuals often serve as reality checks for the HR group, and then bring an increased understanding of the value of HR back to their line function when the rotation is over. This approach seems to work best when the duration of the assignment is sufficient to allow the rotated individual enough time to become proficient in some area(s) of HR and when he or she is working closely with experienced HR people who can help them learn. Sending HR people into other areas of the business can serve a similar purpose.
Increasing line managers' capabilities. Part of the future HR model is that responsibility for HR activities is shared between line management and HR people. This approach allows the manager to be more fully involved in the development and direction of employees, with HR as a resource; it requires, however, that those managers have the capabilities needed to work through issues with employees successfully. Many companies are therefore increasing line managers' access to information. Many of today's HR information systems and integrated HR systems put tools and data on each manager's desktop.

It is clearly time for a quantum leap in the HR field, and I/O psychologists working with and for HR professionals

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำงานในศตวรรษที่ 21: บทบาทเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรมนุษย์กะเหรี่ยง E. Mayกลุ่มการให้คำปรึกษา Terranova มีหมายเลขน่าทึ่งของความดันในองค์กรวันนี้ เพื่อชื่อไม่กี่: ดันสิ่งแวดล้อมเช่นเพิ่มโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว และการ แข่งขันรุนแรง การเปลี่ยนแปลงองค์กรพันธมิตรใหม่องค์กร โครงสร้างใหม่ และลำดับชั้น รูปแบบใหม่ของการมอบหมายงาน และสูงมากอัตราการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงในแรงงาน รวมทั้งพนักงานระดับความสำคัญ ความสามารถ และลักษณะประชากร ภายในองค์กรเหล่านี้ให้ มีความต้องการ (และโอกาส) ฟังก์ชันทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญในองค์กรช่วยนำทางเหล่านี้เปลี่ยนไป การเล่นบทบาทนี้ อย่างไรก็ตาม HR จะได้เพิ่มค่าจริง และรับรู้มีการพัฒนาบทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในบางเวลา เปลี่ยนจาก "บุคลากร" ให้ "ทรัพยากรบุคคล ตัวอย่าง เป็นส่วนหนึ่งของการเคลื่อนไหวเพื่อรับทราบค่าของพนักงานเป็นทรัพยากรองค์กร และพยายามที่จะเอาของคาวที่มากับแผนกบุคลากรราชการ ช้า ไป นี้กะป้ายถูกพร้อม ด้วยการเรียกชมเป็น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับผู้นำของธุรกิจ-การตัดสินใจทางธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ ในช่วงสำคัญ และพัฒนาค่าของพนักงานในระยะสั้น มีนั่งที่ตารางDave Ulrich ให้เส้นชัดเจนเพื่อรุ่นต่อไปของ HR กับแชมป์ HumanResource: วาระการประชุมถัดไปที่การเพิ่มมูลค่าและส่งมอบผลลัพธ์ (1997) เขาอธิบายวิธีประกอบหลายเพื่อมอบบริการทางทรัพยากรบุคคลที่ตรงกับความต้องการของพนักงานและนายจ้าง และตำแหน่ง HR เป็นผู้บริจาคสำคัญความสำเร็จขององค์กรUlrich แสดงวิธีเขา deliverables หรือผล ซึ่ง HR ควรจะรับผิดชอบ: การดำเนินกลยุทธ์ ประสิทธิภาพในการจัดการ พนักงานเงินสมทบ และความสามารถในการเปลี่ยนแปลง ในหลักสูตรของการส่งมอบในพื้นที่สี่เหล่านี้ เขาอธิบายบทบาทที่ตรงสี่ชั่วโมงการเล่นภายในธุรกิจ:) เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ทำงานตำแหน่ง HR และกลยุทธ์ธุรกิจ b) เป็นการดูแลผู้เชี่ยวชาญทำการปรับปรุงกระบวนการองค์กร และ HR บริการพื้นฐาน c) เป็นแชมป์การพนักงาน การฟัง และการตอบสนองความต้องการของพนักงาน และ d) เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงการจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร หนึ่งสิ่งเฉพาะเกี่ยวกับวิธีการของ Ulrich คือเป็นที่รวมของวิธีการที่ HR สามารถส่งค่าไปยังองค์กร แทนขยับโฟกัสจากพื้นที่หนึ่งไปยังอีกในทำนองเดียวกัน Johnson (1997) อธิบายถึงประสบการณ์ของเขาในการค้นหาผู้บริหารที่ CEOs อธิบายผู้นำ HR ที่เขาต้องการจ้างงาน พวกเขาต้องการคนที่จะเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ thinkers เชิงกลยุทธ์ และคนที่จะเข้าใจความเครียดของการทำธุรกิจที่มีประสิทธิภาพในตลาดวันนี้ เขารายงานว่า เมื่อว่าจ้างเป็นผู้นำในการทำงาน HR, CEOs ส่วนใหญ่ถามคนที่เป็น "ไม่ปกติ HR คน ที่ สุดของผู้สมัครสำเร็จอธิบายตัวเองวิธี แนวโน้มนี้สะท้อนถึงการรับรู้ทั่วไปที่ HR "ธุรกิจเป็นปกติ" ไม่ เตรียมที่จะตอบสนองความท้าทายที่วันนี้ธุรกิจปัจจุบันทำกะบทบาทใหม่ของ HR จะยกประเด็นเฉพาะสำหรับกลุ่ม HR ที่พยายามมัน แต่มีบางขั้นตอนทั่วไปและกิจกรรมที่จะเพิ่มโอกาสของความสำเร็จ ขั้นตอนและกิจกรรมเหล่านี้คือ: เป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง HR กับความพยายามเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใด ๆ ผู้นำที่เข้มแข็งสามารถพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน การจูงใจให้วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน และช่วยเหลือผู้อื่นทำงานไปบรรลุมัน เปลี่ยนแปลงบทบาทของ HR ในองค์กร ผู้นำด้าน HR จะต้องทำงานทั้งภายในกลุ่ม HR และ ด้วยผู้นำองค์กรก่อร่างใหม่ทุกคน มีความคาดหวังของสิ่งที่ HR สามารถและจะส่ง ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงจะขึ้นอยู่ตามความสามารถของ HR เพื่อตอบสนองความต้องการแท้จริงขององค์กรและความน่าเชื่อถือมันพัฒนา เฉียบพลันในอนาคตวางแนว วิธีการที่ HR สามารถให้ค่าอย่างใดอย่างหนึ่งจะเข้าใจวิธีการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม องค์กร ปัจจัยแรงงานจะมีแนวโน้มมีอิทธิพลต่อธุรกิจ คาดว่าจะมีความต้องการ HR เชื่อมโยง และเตรียมส่งมอบโซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น โดยการรักษาเน้นแนวโน้มการทำงาน เช่น HR สามารถเตรียมการประเมินผลกระทบการเปลี่ยนแปลงมักจะมีคนขององค์กรและกระบวนการ และเตรียมพร้อมที่จะทำงานกับผู้นำธุรกิจในการตัดสินใจวิธีการตอบสนองก่อนโค้ง หลังไม่ได้ ตัวอย่าง เคลื่อนไหวหนึ่งที่น่าจะมีผลกระทบสำคัญต่อคนวิธีการจ้างงาน จัดการ และบริษัทที่ทุนทางปัญญา "บทบาทใหม่" ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งที่ได้เรียนรู้เกี่ยวกับทุนทางปัญญาและผลกระทบของ ประเมินผลกระทบต่อการปฏิบัติปัจจุบัน และพัฒนาความคิดและคำแนะนำสำหรับการเปลี่ยนแปลง HR ปฏิบัติและกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ ความยืดหยุ่นและความคิดสร้างสรรค์ กลุ่มการ HR ที่ประสบความสำเร็จในอนาคตจะมีแนวโน้มเป็นหนึ่งที่ตอบสนองความต้องการเปลี่ยนแปลงขององค์กรของลูกค้า ตอบสนองในโลกเปลี่ยนแปลงงานจะต้องมีการยืดหยุ่น-เป็นองค์กรที่เปลี่ยนแปลง เพื่อจะความต้องการและลำดับความสำคัญ นอกจากนี้ กิจกรรมแบบดั้งเดิมและกระบวนอาจไม่เพียงพอเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของ HR ในอนาคตผู้นำจะอาจจะพึ่งพาความคิดสร้างสรรค์ของกลุ่มตนเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพได้ เพิ่มโดยรวมของตลาดจะสร้างต้องมีความยืดหยุ่นและความคิดสร้างสรรค์ธุรกิจพยายามที่จะประสบความสำเร็จในตำแหน่งใหม่ บุคลากรใหม่ และ กับลูกค้าใหม่ ส่งค่า แม้ว่าจะไม่ท้าทายใหม่ชม ยังคงหนึ่งที่สำคัญ HR ยังถือว่าหลายองค์กรในวันนี้เป็นเพียง-รายได้สร้างฟังก์ชัน ทำชัดเจนค่าโดยทำงานกับทีมบริหารผู้เช่า จัดการดี จ่ายให้เหมาะสม และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ส่งเสริมให้ประสบความสำเร็จได้ เบต์ตีและ Schneier (1997) ขยายแนวคิดของค่าภายในองค์กรโดยใช้คำว่า HR ต้องส่งค่าทางเศรษฐกิจ ให้กับลูกค้า เช่น เดียว กับพนักงานสุ่มตัวอย่างของกลยุทธ์ที่ฉันได้เห็นดำเนินการเป็น HR กลุ่มงานเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม และองค์กร เป็นค่า และส่งผลได้ การกำหนดหน่วยธุรกิจ บริษัทจะกำหนดให้พนักงาน HR กับหน่วยธุรกิจที่เจาะจงเป็นวิธีของพวกเขาเปิดใช้งานการพัฒนาความสัมพันธ์เน้นกับส่วนเล็ก ๆ ของ ความสัมพันธ์นี้สามารถบังคับใช้ได้เมื่อบุคคล HR มีความสัมพันธ์ที่รายงานโดยตรงกับผู้นำของหน่วยธุรกิจ ในสถานการณ์เหล่านี้ กลุ่ม HR ส่วนกลางมักจะให้ข้อมูล และบริการเพื่อแทน HR "กระจาย" ที่แล้ว ให้บริการเป็นการส่วนตัวไปยังหน่วยธุรกิจ ประโยชน์ข้อหนึ่งของโครงสร้างนี้เป็นที่ส่งเสริมความยืดหยุ่นและความคิดสร้างสรรค์ดังกล่าวข้างต้น เป็น HR ภายใน คนสามารถปรับเปลี่ยน และปรับกระบวนการและบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของหน่วยธุรกิจที่กำหนดของพวกเขา ศูนย์ความเป็นเลิศ เป็นองค์กรที่เติบโต โดยการควบรวมและซื้อ พวกเขามักจะพบตัวเองกับกลุ่ม HR หลาย สิ่งเหล่านี้สามารถเสริม หรือ duplicative เมื่อ duplicative พวกเขาสามารถเป็นหัวข้อ (เจ็บปวด) downsizing และรวม ออกหลังแผนกที่ไม่สามารถให้บริการด้านธุรกิจทั้งหมด รวมทั้งพวกเขามีการคุ้น เคย ซึ่งสามารถ ใน บั่นทอนความน่าเชื่อถือของ HR การตอบสนองที่มีประสิทธิภาพกับประเด็นนี้คือการ ใช้ HR หลายกลุ่มแตกต่างกัน วิธีหนึ่งที่น่าจะทำงานได้ดีคือการ พัฒนา "ศูนย์ความเป็นเลิศ ที่ในกลุ่ม HR ในส่วนต่าง ๆ ของบริษัทพัฒนาความเชี่ยวชาญของพวกเขาในพื้นที่เฉพาะ และให้บริการความต้องการของบริษัทขนาดใหญ่ที่ตั้งชั่วโมงกลุ่มดำเนินงานในรูปแบบนี้จะเห็นกันเป็นทรัพยากรมากกว่าคู่แข่ง และบริษัทสิทธิประโยชน์จากความเชี่ยวชาญในพื้นที่ระดับสูง ให้คำปรึกษารุ่น จำนวนแผนก HR กับที่ฉันได้ทำงานได้นำรูปแบบการให้คำปรึกษาบริการ พวกเขาดูลูกค้าเป็นลูกค้าภายใน เรียนรู้ทักษะการให้คำปรึกษา และมีความพึงพอใจของลูกค้าเป็นการวัดความสำเร็จของพวกเขา ในหนึ่งใหญ่เทคโนโลยีบริษัท ลูกค้าภายในที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่มีกลุ่ม HR ภายในสามารถไปกับผู้ให้บริการภายนอกโดยตรงแม้แต่สำหรับ HR ค่ะ งานหมุน เที่ยวเพื่อนำมุมมองของธุรกิจเข้าสู่ HR- และในทางกลับกัน-จะหมุนผู้จัดการรายการในการทำงาน HR ระยะเวลา บุคคลเหล่านี้มักจะทำหน้าที่เป็นจริงตรวจสอบกลุ่ม HR และนำความเข้าใจที่เพิ่มขึ้นของค่าชมกลับไปยังการทำงานของบรรทัดแล้ว เมื่อการหมุนเวียนผ่าน วิธีการนี้ดูเหมือนว่าจะ เหมาะสมที่สุดเมื่อระยะเวลาที่กำหนดเพียงพอให้เวลาแต่ละพอหมุนจะกลายเป็นความเชี่ยวชาญในบาง area(s) ชม และ เมื่อเขาหรือเธอทำงานใกล้ชิดกับคน HR มีประสบการณ์ที่สามารถช่วยในการเรียนรู้ ส่งคน HR เข้าไปในพื้นที่อื่น ๆ ของธุรกิจที่สามารถรองรับวัตถุประสงค์ที่คล้ายกัน เพิ่มความสามารถของผู้จัดการรายการ ส่วนรุ่น HR ในอนาคตคือ การรับผิดชอบกิจกรรม HR ร่วมระหว่างจัดการบรรทัดและคน HR วิธีการนี้ช่วยให้ผู้จัดการการมีส่วนร่วมอย่างมากในการพัฒนาและทิศทางของพนักงาน HR เป็นทรัพยากร ต้องการ อย่างไรก็ตาม ว่า ผู้จัดการเหล่านั้นมีความสามารถที่จำเป็นในการทำงานผ่านปัญหากับพนักงานเรียบร้อย หลายบริษัทกำลังจึงเพิ่มการเข้าถึงข้อมูลของผู้จัดการรายการ วันนี้ HR ระบบข้อมูลและระบบ HR รวมใส่เครื่องมือและข้อมูลของผู้จัดการแต่ละระบบจึงชัดเจนเวลากระโดดควอนตัมในฟิลด์ชั่วโมง และนักจิตวิทยา I/O ทำงานด้วย และ สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

งานในศตวรรษที่ 21 : การเปลี่ยนแปลงบทบาทของทรัพยากรมนุษย์

กะเหรี่ยงบางที

เทอร์รา โนวา ที่ปรึกษากลุ่ม



มีหมายเลขเหลือเชื่อของแรงกดดันในวันนี้องค์กร เพื่อชื่อไม่กี่ : แรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อม เช่น โลกาภิวัตน์ที่เพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว และการแข่งขันที่รุนแรง การเปลี่ยนแปลงองค์การ เช่น พันธมิตรองค์กรใหม่ โครงสร้างใหม่ และขั้นได้วิธีใหม่ของการทำงาน และ อัตราที่สูงมากของการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงในด้านแรงงาน รวมทั้งจัดลำดับความสำคัญของพนักงาน ความสามารถ และคุณลักษณะของประชากร ภายในเหล่านี้กดดันองค์กร ต้องมี ( โอกาส ) ฟังก์ชันทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทสำคัญในการช่วยให้องค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เพื่อที่จะเล่นบทนี้ อย่างไรก็ตามHR จะต้องเพิ่มจริงและการรับรู้ค่า

บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ได้รับการพัฒนาสำหรับบางเวลา เปลี่ยนจาก " บุคลากร " เป็น " ทรัพยากรมนุษย์ " ตัวอย่างเช่นเป็นส่วนหนึ่งของการเคลื่อนไหวที่จะยอมรับคุณค่าของพนักงานเป็นทรัพยากรขององค์กร และมีความพยายามที่จะลบบางส่วนของจุดที่กำลังจะเกี่ยวข้องกับช้าแผนกบุคลากรราชการ . นี้กะป้ายพร้อมกับเรียกให้ HR เป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์กับผู้นำของธุรกิจเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญๆ ให้คำแนะนำในการเปลี่ยนวิกฤต และพัฒนาคุณค่าของพนักงานในระยะสั้น มีที่นั่งที่โต๊ะ

เดฟ อุลริช มีเส้นทางที่ชัดเจนให้รุ่นต่อไปของ HR กับการพัฒนาแทน : วาระต่อไปสำหรับการเพิ่มมูลค่าและการส่งมอบผล ( 2540 ) เขาอธิบายถึงวิธีการที่จะส่งวันนี้ HR การบริการที่ตรงตามความต้องการของทั้งลูกจ้าง และนายจ้าง ฝ่ายตำแหน่งผู้สนับสนุนสำคัญเพื่อความสำเร็จขององค์กร .

อุลริช นำเสนอวิธีการของเขาในแง่ของการส่งมอบ หรือ ผลลัพธ์ ที่ HR ควรรับผิดชอบ : ยุทธศาสตร์การมีส่วนร่วมของพนักงาน ประสิทธิภาพ การบริหาร และความสามารถในการเปลี่ยนแปลง ในหลักสูตรของการเสนอใน 4 พื้นที่ เขาอธิบายบทบาทที่ 4 HR เล่นภายในธุรกิจ : ) เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อจัดงาน HR และกลยุทธ์ทางธุรกิจb ) เป็นผู้เชี่ยวชาญในการบริหารงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการขององค์กร และให้บริการขั้นพื้นฐาน ค ) เป็นพนักงาน แชมเปี้ยน ฟังและตอบสนองต่อความต้องการของพนักงาน และ d ) ในฐานะตัวแทนการเปลี่ยนแปลงการจัดการการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรหนึ่งในสิ่งพิเศษเกี่ยวกับริชเป็นแนวทางคือว่า มันมีทั้งหมดของวิธีการที่บุคคลสามารถส่งมอบคุณค่าให้กับองค์กร แทนที่จะเปลี่ยนโฟกัสจากพื้นที่หนึ่งไปยังอีก

นอกจากนี้ จอห์นสัน ( 2540 ) อธิบายประสบการณ์ของเขาในผู้บริหารการค้นหาที่ซีอีโออธิบาย HR ผู้นำที่พวกเขาต้องการที่จะเช่า พวกเขาต้องการคนที่จะเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ ที่ประสบความสำเร็จ นักคิดเชิงกลยุทธ์และคนที่จะเข้าใจแรงกดดันของการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพในตลาดวันนี้ เขารายงานว่าเมื่อจ้างผู้นำสำหรับฟังก์ชัน HR , ซีอีโอส่วนใหญ่ถามใคร " ไม่ใช่ HR โดยทั่วไป " และว่าส่วนใหญ่ของผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จอธิบายตัวเองแบบนั้นแนวโน้มนี้สะท้อนให้เห็นถึงการรับรู้กันทั่วไปว่า HR " ธุรกิจตามปกติ " ไม่ได้เตรียมที่จะตอบสนองความท้าทายในวันนี้ของธุรกิจปัจจุบัน

การเปลี่ยนบทบาท HR ใหม่จะยกประเด็นที่ไม่ซ้ำกันสำหรับทุกชั่วโมงกลุ่มที่พยายามมัน แต่ก็ยังมีบางทั่วไปขั้นตอนและกิจกรรมที่จะเพิ่มโอกาสของความสำเร็จ บางส่วนของขั้นตอนและกิจกรรมเหล่านี้ :

แข็งแรงบุคคลผู้นำเช่นเดียวกับความพยายามเปลี่ยนแปลงใด ๆ หลัก ผู้นำที่เข้มแข็ง สามารถพัฒนาวิสัยทัศน์ชัดเจน กระตุ้นให้ผู้อื่นร่วมกันวิสัยทัศน์นั้น และช่วยให้พวกเขาทำงานของการบรรลุมัน เพื่อเปลี่ยนบทบาทของ HR ในองค์กร ผู้นำ HR จะต้องทำงานทั้งภายในกลุ่ม HR และผู้นำองค์การที่จะก่อร่างใหม่ของทุกคนคาดหวังว่า HR สามารถและจะส่งมอบ