LATER DEVELOPMENTS. CEO Jack Greenb

LATER DEVELOPMENTS. CEO Jack Greenberg, now 60, stepped down at the end of 2002. well ahead of his planned 2005 retirement. His had been a frustrating four-year effort to reinvent the firm and start it on a new growth pattern Greenberg's reinvention efforts included starting a fierce price war by selling two of McDonald's biggest sandwiches for $1 each, introducing some 40 menu items, and spending $151 million to overhaul the company's US. kitchens in order to make food hotter and fresher, as well as acquiring other restaurant chains. In November 2002, customers were even given the option of paying with credit cards and earning frequent flyer miles. Still, sales had remained lackluster, and profits fell in seven of the past eight quarters, while the stock price had sunk to a seven-year low Aside from the acquisitions, customer response to most of these efforts was poor. The price war mostly resulted in all burger chains facing lower profits with little increase in sales. The new"Made for You" kitchens sacrificed speed and service; and Greenberg could never bring customer service up to historic levels, despite sending mystery shoppers to evaluate service. The mad-cow scare in Europe in 2000 dragged down profits as well, but profitability was not regained with the end of mad-cow concerns.The foreign markets that had long sustained the growth were also faltering now, Germany was the largest European market, but McDonald's growth there stagnated as competition grew from Burger King, which expanded in Germany from 268 stores in 2000 to 390 in 2002, and from local retailers such as gas-station food marts and traditional mom-and-pop bakeries. In the UK, McDonald's problems with service and cleanliness, as well as changes in consumer tastes, now throttled its expansion efforts. In Japan, long the crown jewel in McDonald's foreign operations, the chain's 3,800 stores faced a saturated market, with its core customers families with children shrinking with a declining birthrate, while local competitors became stronger. Same-store sales in Japan fell 12.1 percent in 2002 and were expected to decline an additional 3.5 percent in 2003 Domestically, even the restaurant chains that Greenberg acquired in his diversification efforts were not producing the expected profits. Boston Market and its partner brands as a group lost $67 million on sales of $1.07 billion in 2002. Some of these could face divestiture by a top management less growth minded. As noted earlier, Boston Market was sold in 2007.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การพัฒนาในภายหลัง ซีอีโอแจ็คสวี ตอนนี้ 60 ก้าวลงในตอนท้ายของ 2002 ดีก่อนเขาวางแผนเกษียณอายุปี 2005 เขาได้รับน่าผิดหวังสี่ปีพยายามกลับบริษัท และเริ่มใช้งานในใหม่เจริญเติบโตรูปแบบผลงานของ reinvention ความพยายามรวมเริ่มต้นสงครามราคารุนแรง โดยขายสองแมคโดนัลด์แซนด์วิชที่ใหญ่ที่สุดสำหรับ $ ละ 1 แนะนำเมนูแบบ 40 และค่าใช้จ่าย $151 ล้านยกเครื่องของบริษัทเรา ห้องครัวเพื่อทำอาหารร้อน และ สด และหาโซ่อาหารอื่น ๆ ในเดือน 2002 พฤศจิกายน ลูกค้าแม้ได้รับตัวเลือกในการชำระเงิน ด้วยบัตรเครดิต และออร์คิดพลัสไมล์การ ยังคง ขายได้ยังคง lackluster และผลกำไรลดลงมือในเจ็ดมา 8 รอบ ในขณะที่ราคาหุ้นได้จมต่ำเจ็ดปีนอกเหนือจากการซื้อ การตอบสนองลูกค้าให้มากที่สุดของความพยายามเหล่านี้ได้ดี ส่วนใหญ่เกิดสงครามราคาในโซ่เบอร์เกอร์ทั้งหมดหันหน้าไปทางล่างกำไรกับการเพิ่มขึ้นเล็กน้อยในการขาย เสียสละ "ทำหา" ครัวใหม่ความเร็วสูงและบริการ และผลงานไม่สามารถนำบริการถึงระดับประวัติศาสตร์ แม้ส่งลึกลับนักช็อปประเมินบริการ แผลวัวบ้าในยุโรปในปี 2000 ลากลงกำไรดี ได้ผลกำไรไม่ถูกจากกับการสิ้นสุดของวัวบ้าความกังวล ตลาดต่างประเทศที่ได้ยั่งยืนนานเจริญเติบโตได้ยัง faltering ตอนนี้ เยอรมนีเป็นตลาดยุโรปที่ใหญ่ที่สุด แต่เจริญเติบโตของแมคโดนัลด์มี stagnated เป็นการแข่งขันเพิ่มขึ้นจากเบอร์เกอร์คิง ที่ขยายในเยอรมนี จากร้าน 268 ใน 2000 กับ 390 ในปี 2002 และร้านค้าปลีกท้องถิ่นดุลอาหารสถานีบริการน้ำมันและเบ mom-and-pop ดั้งเดิม ในสหราชอาณาจักร แมคโดนัลด์เกี่ยวกับการบริการ และความสะอาด ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงในรสนิยมของผู้บริโภค ควบคุมปริมาณความพยายามขยายตอนนี้ ญี่ปุ่น นานเป็นมงกุฎเพชรในแมคโดนัลด์งานต่างประเทศ เชน 3800 ต้องเผชิญตลาดอิ่มตัว กับครอบครัวของลูกค้าหลักหดตัวกับ birthrate ลดลง ในขณะที่คู่แข่งท้องถิ่นแข็งแกร่งกลายเป็นเด็ก ขายร้านเดียวในญี่ปุ่นลดลงร้อยละ 12.1 ในปี 2002 และถูกคาดว่าจะลดลงร้อยละ 3.5 การเพิ่มเติมใน 2003 ในประเทศ แม้ร้านโซ่ที่ผลงานที่ได้รับในความพยายามของวิสาหกิจผลิตกำไรที่คาดไว้ ตลาดบอสตันและแบรนด์ของพันธมิตรเป็นกลุ่มแพ้ 67 ล้านดอลลาร์ในการขายของ 1.07 พันล้านเหรียญในปี 2002 เหล่านี้สามารถเผชิญ divestiture โดยผู้บริหารระดับสูงที่ดีเจริญเติบโตน้อย ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ บอสตันตลาดถูกขายในปี 2007

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ภายหลังการพัฒนา ซีอีโอกรีนแจ็คตอนนี้ 60, ก้าวลงมาในช่วงปลายปี 2002 ได้เป็นอย่างดีข้างหน้าของการวางแผนการเกษียณอายุของเขา 2005 ของเขาได้รับความพยายามทำลายสี่ปีที่จะบูรณาการ บริษัท และเริ่มต้นในรูปแบบการเจริญเติบโตใหม่ของกรีนเบิร์กความพยายามคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ รวมถึงการเริ่มต้นสงครามราคาที่รุนแรงจากการขายสองของแซนวิชที่ใหญ่ที่สุดของโดนัลด์ราคา $ ละ 1 แนะนำ 40 รายการเมนูและการใช้จ่าย $ 151 ล้านยกเครื่องสหรัฐของ บริษัท ฯ ห้องครัวเพื่อที่จะทำให้อาหารร้อนและสดชื่นเช่นเดียวกับการซื้อโซ่อาหารอื่น ๆ ในเดือนพฤศจิกายนปี 2002 ลูกค้าได้รับแม้กระทั่งตัวเลือกในการชำระเงินด้วยบัตรเครดิตและได้รับไมล์สะสมบ่อย แต่ถึงกระนั้นก็ยังคงมียอดขายที่น่าเบื่อและผลกำไรที่ลดลงในเจ็ดที่ผ่านมาแปดไตรมาสในขณะที่ราคาหุ้นได้จมลงไปต่ำเจ็ดปีนอกเหนือจากการเข้าซื้อกิจการการตอบสนองลูกค้าส่วนใหญ่ของความพยายามเหล่านี้เป็นคนยากจน สงครามราคาส่วนใหญ่ส่งผลให้กลุ่มชาวเมืองทุกคนหันหน้าไปทางผลกำไรลดลงกับการเพิ่มขึ้นเล็ก ๆ น้อย ๆ ในการขาย ใหม่ "ทำเพื่อเธอ" ครัวเสียสละความเร็วและบริการ กรีนเบิร์กและไม่สามารถนำมาให้บริการลูกค้าได้ถึงระดับประวัติศาสตร์แม้จะมีการส่งผู้ซื้อลึกลับในการประเมินการบริการ ตกใจวัวบ้าในยุโรปในปี 2000 กำไรลากลงเช่นกัน แต่การทำกำไรไม่ได้คืนกับการสิ้นสุดของ concerns.The วัวบ้าตลาดต่างประเทศที่มีการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนนานได้ยังไม่เที่ยงตอนนี้เย​​อรมนีเป็นตลาดยุโรปที่ใหญ่ที่สุด แต่การเจริญเติบโตของ McDonald คงมีการแข่งขันเพิ่มขึ้นจากเบอร์เกอร์คิงที่ขยายตัวในเยอรมนีจาก 268 ร้านค้าใน 2000-390 ในปี 2002 และจากร้านค้าปลีกในท้องถิ่นเช่นมาร์ทอาหารสถานีก๊าซและเบเกอรี่แม่และป๊อปแบบดั้งเดิม ในสหราชอาณาจักรปัญหาโดนัลด์ที่มีการบริการและความสะอาดเช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงในรสนิยมของผู้บริโภคในขณะนี้ความพยายามผ่อนคันเร่งการขยายตัวของ ในประเทศญี่ปุ่นนานมงกุฎเพชรในการดำเนินงานต่างประเทศ McDonald, ร้านค้าโซ่ 3800 ที่ต้องเผชิญกับตลาดที่อิ่มตัวกับลูกค้าหลักของครอบครัวที่มีเด็กหดตัวที่มีอัตราการเกิดที่ลดลงในขณะที่คู่แข่งท้องถิ่นกลายเป็นที่แข็งแกร่ง ยอดขายสาขาเดิมในประเทศญี่ปุ่นลดลงร้อยละ 12.1 ในปี 2002 และคาดว่าจะลดลงร้อยละ 3.5 ในปี 2003 ที่เพิ่มขึ้นในประเทศแม้โซ่อาหารที่กรีนเบิร์กได้รับการกระจายความเสี่ยงในความพยายามของเขาไม่ได้ผลิตผลกำไรที่คาดหวัง บอสตันตลาดและแบรนด์พันธมิตรเป็นกลุ่มที่หายไป $ 67,000,000 จากการขาย $ 1070000000 ในปี 2002 เหล่านี้บางส่วนอาจต้องเผชิญกับการขายหุ้นโดยมีอัตราการเติบโตน้อยกว่าผู้บริหารระดับสูงที่มีใจเดียวกัน ดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ตลาดบอสตันถูกขายในปี 2007

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฉันขอโทษ คุณ headฉันขอโทษ คุณ headฉันขอโทษ คุณ headฉันขอโทษ คุณ headฉันขอโทษ คุณ headฉันขอโทษ คุณ headฉันขอโทษ คุณ head