communication induce organic struct

communication induce organic structures to make use of
an integrated PMS (Chenhall and Morris, 1986; Hage, 1980;
Waterhouse and Tiessen, 1978). Specifically, firms with
organic structures require integrated information to facilitate
decision-making (Chenhall and Morris, 1986; Dossi
and Patelli, 2008) and open communication channels to
increase employee commitment to firm policy (Chenhall
and Morris, 1995).
With regard to the effect of competition on the use of
PMSs, no significant association is found in this study. This
result is consistent with that of Hoque and James (2000),
who found no association between market position and
BSC measure usage. By taking the stages of PMS development
into consideration, beyond that considered in Hoque
and James (2000), there remains no conclusive evidence
in this study to support a significant relationship between
the intensity of competition and the stages of PMS development.
Statistics indicate that a significant number of
Taiwanese listed firms have not increased the adoption of
an integrated PMS despite the fierce market competition
they face. A possible reason is that the major sales engaged
in by Taiwanese firms are exports, and thus usually face
high competition in the development of overseas markets.
This might result in firms seeking to enhance their competitiveness
by employing other tools instead of an integrated
PMS. Future studies may include other countries to test this
hypothesis.
In contingency research, the appropriate fit between
the design of a PMS and organization structure to achieve
organizational goals has rarely been studied (Chenhall,
2008). This study finds that the relationship between
the use of integrated performance measures and organizational
performance are more positively associated
in mechanistic organizations than in organic ones. This
phenomenon is consistent with the expectation of H3a.
Interestingly, this study suggests that the fit of organization
structure with PMS in the adoption and implementation
stages may be essential in determining the effectiveness of
PMS design.
The results supporting for H1a and H1b indicate that
organic structures are flexible enough to adopt an integrated
PMS. However, new ventures with higher levels of
formalization, greater administrative intensity and multiple
bureaucratic layers outperform those with more
organic structures (Sine et al., 2006). This is because
such new ventures require extensive managerial resources
and structural frameworks to increase organizational
efficiency. Duncan (1976) suggests that initiating units
should transform their structure, become less diverse, and
increase formalization and centralization, while organizations
implement their innovations into the firm’s practice.
An integrated PMS is thus an emergent aspect of management.
Therefore, the design of integrated performance
measures can be viewed as an administrative innovation.
In particular, the mechanistic structure’s framework
efficiently facilitates the implementation of integrated
performance measures. This finding provides a better
understanding of the increased use of integrated PMSs
in organic structures and the better implementation efficiency
in mechanistic structures in comparison to organic
ones. In some situations, organizations that adopt inno

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การสื่อสารก่อให้เกิดโครงสร้างอินทรีย์ให้ใช้PMS เป็นตัว (Chenhall และมอร์ริส 1986 Hage, 1980Waterhouse และ Tiessen, 1978) บริษัทโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ด้วยโครงสร้างอินทรีย์ต้องการข้อมูลแบบบูรณาการเพื่ออำนวยความสะดวกการตัดสินใจ (Chenhall และมอร์ริส 1986 Dossiและ Patelli, 2008) และเปิดช่องทางการสื่อสารเพื่อเพิ่มความมุ่งมั่นของพนักงานบริษัทนโยบาย (Chenhallและ มอร์ริส 1995)เกี่ยวกับผลของการแข่งขันในการใช้PMSs ไม่มีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญที่พบในการศึกษานี้ นี้ผลการค้นหาจะสอดคล้องกับที่ Hoque และ James (2000),ที่พบไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งทางการตลาด และการใช้งานวัด BSC โดยการใช้ขั้นตอนของการพัฒนา PMSพิจารณา นอกเหนือจากนั้นใน Hoqueและ James (2000), มีอยู่ไม่เป็นหลักฐานในการศึกษานี้สนับสนุนความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างความรุนแรงของการแข่งขันและขั้นตอนของการพัฒนา PMSสถิติบ่งชี้ว่า หมายเลขสำคัญของบริษัทอยู่ที่ไต้หวันได้เพิ่มของการ PMS รวมแม้ มีการแข่งขันในตลาดรุนแรงพวกเขาเผชิญ เหตุผลเป็นไปได้ว่า การขายสำคัญหมั้นโดยบริษัทไต้หวันส่งออก และดังนั้นจึง มักจะเผชิญการแข่งขันที่สูงในการพัฒนาตลาดต่างประเทศนี้อาจส่งผลให้บริษัทที่ต้องการเพิ่มศักยภาพของพวกเขาโดยใช้เครื่องมืออื่นแทนแบบบูรณาการPMS การศึกษาในอนาคตอาจรวมถึงประเทศอื่น ๆ ในการทดสอบนี้สมมติฐานนี้ในการวิจัยฉุกเฉิน เหมาะสมพอดีระหว่างการออกแบบของ PMS และโครงสร้างองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กรไม่ค่อยได้ศึกษา (Chenhall2008) . การศึกษานี้พบว่าความสัมพันธ์ระหว่างการใช้มาตรการรวมประสิทธิภาพ และองค์กรประสิทธิภาพการทำงานมีความเกี่ยวข้องเชิงบวกมากขึ้นในกลไกองค์กรมากกว่าในคนที่อินทรีย์ นี้ปรากฏการณ์สอดคล้องกับความคาดหวังของ H3aการศึกษานี้น่าสนใจ แนะนำที่ดีขององค์กรโครงสร้างกับ PMS ในการยอมรับและการใช้งานขั้นตอนอาจจะจำเป็นในการกำหนดประสิทธิภาพของการออกแบบของ PMSผลการสนับสนุนสำหรับ H1a และ h1b ทำไงระบุที่โครงสร้างอินทรีย์มีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะนำมาใช้แบบบูรณาการPMS อย่างไรก็ตาม ค้าใหม่สูงขึ้นformalization ดูแลเข้มมากขึ้น และหลายราชการชั้นดีกว่าที่ มีเพิ่มเติมโครงสร้างอินทรีย์ (Sine et al. 2006) ทั้งนี้เนื่องจากกิจการใหม่ดังกล่าวต้องใช้ทรัพยากรการบริหารที่หลากหลายและกรอบโครงสร้างการเพิ่มองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ดันแคน (1976) แนะนำว่า เริ่มต้นหน่วยควรเปลี่ยนโครงสร้าง กลายเป็นน้อยหลากหลาย และเพิ่ม formalization และเกษตรกรรม ในขณะที่องค์กรใช้นวัตกรรมของพวกเขาไปสู่การปฏิบัติของบริษัทPMS การบูรณาการจึงเป็นลักษณะที่สำคัญโผล่ออกมาจัดการดังนั้น การออกแบบของประสิทธิภาพการทำงานแบบบูรณาการสามารถใช้มาตรการเป็นนวัตกรรมดูแลIn particular, the mechanistic structure’s frameworkefficiently facilitates the implementation of integratedperformance measures. This finding provides a betterunderstanding of the increased use of integrated PMSsin organic structures and the better implementation efficiencyin mechanistic structures in comparison to organicones. In some situations, organizations that adopt inno