Revolutionary vs. evolutionary orga

Revolutionary vs. evolutionary organizational change
June 5, 2013 by John Borwick In IT management, Process improvement 2 Comments
Organizational change can occur quickly or slowly. I’ve found it useful to classify organizational changes into two types–revolutionary and evolutionary–to call attention to two different, valid ways of changing organizational culture. People less familiar with organizational change have a hard time recognizing the validity of both approaches, particularly the evolutionary type. Many frameworks say “you must have senior leadership buy-in,” and people then think the boss should tell everyone and then we’ll do it.

That type of change–a high-pressure mandate from above–is what I call a revolutionary change. Senior leadership says we must do this. Discussion may be tolerated or allowed, but the improvement is going to take place. It could be a day, a week, or a month, but the change will occur. The change occurs because “the boss says so.”

Contrast that with an evolutionary change. Evolutionary changes occur very slowly. A change agent helps the organization, often person by person, understand the change. People comment and the approach is built collaboratively. People have to buy in to the change. Senior leadership still needs to be on board, but they are less the driver of the change and more a coach or cheerleader. (See also my presentation, “Riding the Maturity Model Wave,” which addresses how to conduct evolutionary change.) The change occurs in small chunks, almost imperceptibly.

Let’s examine the advantages and disadvantages of revolutionary change vs. evolutionary change.


Aside: Political Capital

Every person in an organization has what I’ll call “political capital.” This capital is the ability to get people to pay attention to you, follow you, and/or support your decisions. I don’t mean to be cynical; I only mean to present a helpful model for thinking about how people buy into organizational change.

Political capital comes from your reputation. It’s built up when you reach out to people. It’s built up when you “win” (not necessarily at the expense of others)–when you’re right about something, or when you do something good. Political capital is built up when you help people. It’s gained when you give people credit for their help.

Political capital is lost when you annoy people, frustrate them, or otherwise lose face. It’s lost when you “lose”–when your idea doesn’t work out in a helpful way. It’s lost when you take credit for other people’s work.

Political capital is spent–or perhaps, “betted”–when you stake your claim on a new thing. For example, if I say “the future of higher education IT is in plastics,” and other people follow me in that claim, I’m betting that’s true: if it is true, I gain capital; if it turns out false, I lose capital. The thing is, the political capital is “locked up” while you’re pursuing the new thing.

Every person, up to and including the President and the Board of Trustees, has political capital within the organization.

Revolutionary change

Revolutionary change is the change-by-mandate. You will often see this type of change in reaction to (1) a leadership change or (2) a crisis. As examples: a new CIO comes in and reorganizes the department, or the IT department fails an audit.

Advantages

Low risk of the change failing to take effect.
Change will occur quickly.
Change will have any resources needed.
Political cover. For example if another department doesn’t like the change for some reason, and they escalate to their management, whoever mandated the change feels ownership over it and will be unlikely to back down. (Aside: this is not necessarily a good thing if the change is at the expense of the larger organization.)
Looks good on résumés and annual reports.
Feels planned. Mandates that come from the same person often fit together–for example a change this year to create a new Service Desk, followed by a change next year to implement a new Service Desk tool.
Disadvantages

Change may not become part of the culture before focus shifts. The change may roll back a few months after leadership changes focus.
Loss of political capital: because the change was less inclusive up front, political capital is lost.
Job security for the leader: if the change does not provide the benefit expected, or otherwise fails, the people who mandated the change may lose their job. (Aside: setting this expectation is definitely a bad way to manage, as it creates huge incentives for leaders to make the change look like it worked.)
Opportunity cost: other improvements may be needed but everyone is tied up working on the mandated improvement.
Not necessarily a “good fit” for the organization: the current situation was likely not understood well, so the solution applied often leaves pain points or gaps.
Often treats people like robots.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปฏิวัติวิธีการเปรียบเทียบกับวิวัฒนาการการเปลี่ยนแปลงขององค์กร5 มิถุนายน 2013 โดยจอห์น Borwick ในมันจัดการ การพัฒนา 2 ความคิดเห็นเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้เร็ว หรือช้า ฉันได้พบมันมีประโยชน์ในการจัดประเภทการเปลี่ยนแปลงองค์กรออกเป็นสองชนิด – แปลก และวิวัฒนาการ – เพื่อให้สองวิธีที่แตกต่างกัน ต้องการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร คนไม่คุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรมีเวลาสังเกตอายุของทั้งสองวิธี โดยเฉพาะอย่างยิ่งชนิดวิวัฒนาการ กรอบมากพูดว่า "คุณต้องมีอาวุโสในการซื้อ" และท่านคิดว่า เจ้านายควรบอกทุกคนแล้ว เราจะทำมันแล้วชนิดของการเปลี่ยนแปลงที่อาณัติแรงดันสูงจากด้านบน-เป็นสิ่งที่ฉันเรียกการเปลี่ยนแปลงปฏิวัติ ผู้นำอาวุโสกล่าวว่า เราต้องทำเช่นนี้ อภิปรายอาจยอมรับ หรืออนุญาต แต่การปรับปรุงจะเกิดขึ้น อาจเป็นวัน สัปดาห์ หรือเดือน แต่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเนื่องจาก "เจ้านายกล่าวนั้น"ความเปรียบต่างที่ มีการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการ การเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการเกิดขึ้นช้า ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงช่วยให้องค์กร มักคน เข้าใจการเปลี่ยนแปลง ผู้แสดงความคิดเห็น และวิธีการอยู่ร่วมกัน คนมีการซื้อในการเปลี่ยนแปลง อาวุโสยังคงต้องเป็นบนกระดาน แต่พวกเขาจะน้อยกว่าโปรแกรมควบคุมของการเปลี่ยนแปลง และขึ้นรถโค้ช หรือเชียร์ลีดเดอร์ (ดูยังนำเสนอของฉัน "ขี่ครบรูปแบบคลื่น ที่เน้นการดำเนินการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการ) การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในพื้นที่ขนาดเล็ก เกือบ imperceptiblyขอตรวจสอบข้อดีและข้อเสียของการเปลี่ยนแปลงการปฏิวัติกับการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการกัน: เมืองหลวงทางการเมืองทุกคนในองค์กรมีอะไรเราจะเรียก "ทุนการเมือง" ทุนนี้เป็นความสามารถในการให้ความสนใจกับคุณ ผู้ติดตามคุณ หรือสนับสนุนการตัดสินใจ ผมไม่ได้หมายถึง ประชดประเทียด เฉพาะผมหมายถึง ในการนำเสนอแบบเป็นประโยชน์สำหรับการคิดเกี่ยวกับวิธีที่ทำให้คนซื้อเป็นเปลี่ยนแปลงองค์กรทุนทางการเมืองมาจากชื่อเสียงของคุณ มันถูกสร้างขึ้นเมื่อคุณเข้าถึงผู้คน สร้างขึ้นเมื่อคุณ "ชนะ" (ไม่จำเป็นค่าใช้จ่ายอื่น ๆ) – คุณขวาเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่าง หรือ เมื่อคุณทำสิ่งที่ดี ทุนการเมืองถูกสร้างขึ้นเมื่อคุณช่วยคน จะได้รับเมื่อคุณให้คนเชื่อความช่วยเหลือของพวกเขาทุนทางการเมืองจะหายไปเมื่อคุณรบกวนคน รอดพ้นพวกเขา หรือมิฉะนั้นใบหน้า มันได้หายไปเมื่อคุณ "สูญเสีย" – เมื่อความคิดของคุณไม่ออกช่วยด้วย มันได้หายไปเมื่อคุณใช้สินเชื่อสำหรับการทำงานของคนอื่นใช้ทุนการเมือง- หรือบาง ที "betted" – เมื่อคุณเดิมพันเรียกร้องสิ่งใหม่ที่ ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณไม่ "อนาคตของการศึกษาอยู่ในพลาสติก และคนอื่นตามเราในที่ร้อง ฉันเดิมพันว่าเป็นความจริง: ถ้ามันเป็นความจริง ฉันจะได้รับทุน ถ้ามันเปิดออกมาเป็นเท็จ ผมขาดทุน สิ่งเป็น ทุนการเมืองเป็น "ล็อคขึ้น" ในขณะที่คุณกำลังใฝ่หาสิ่งใหม่ทุกคน และประธานและคณะกรรมการมูลนิธิฯ รวมถึงมีทุนทางการเมืองภายในองค์กรเปลี่ยนแปลงการปฏิวัติเปลี่ยนแปลงการปฏิวัติเปลี่ยนแปลงโดยอาณัติ นอกจากนี้คุณมักจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในปฏิกิริยาเปลี่ยนแปลงผู้นำ (1)หรือ (2) วิกฤตชนิดนี้ เป็นตัวอย่าง: CIO ใหม่เข้ามา และทำงานแผนก หรือแผนก IT ล้มเหลวการตรวจสอบข้อดีความเสี่ยงที่ต่ำของการเปลี่ยนแปลงที่ล้มเหลวจะมีผลเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วเปลี่ยนแปลงจะมีทรัพยากรต่าง ๆ ที่จำเป็นทางการเมืองได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าอีกฝ่ายไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงด้วยเหตุผลบางอย่าง พวกเขาเลื่อนระดับการจัดการของพวกเขา ผู้บังคับเจ้ารู้สึกเปลี่ยนแปลงได้ และจะไม่กลับลง (กัน: นี้ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ดีถ้าการเปลี่ยนแปลงค่าใช้จ่ายขององค์กรขนาดใหญ่)ดูดีบนประวัติและรายงานประจำปีรู้สึกแผน เอกสารที่มาจากบุคคลเดียวกันมักจะพอดีกัน – ตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนแปลง ปีนี้สร้างโต๊ะบริการใหม่ ตาม ด้วยการเปลี่ยนปีหน้าการใช้เครื่องมือโต๊ะบริการใหม่ข้อเสียเปลี่ยนแปลงอาจไม่เป็น ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมก่อนกะโฟกัส การเปลี่ยนแปลงอาจย้อนกลับกี่เดือนหลังจากผู้นำการเปลี่ยนแปลงโฟกัสขาดทุนทางการเมือง: เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงน้อยรวมหน้า ทุนการเมืองหายไปงานรักษาความปลอดภัยสำหรับผู้นำ: ถ้าเปลี่ยนไม่ได้ให้ผลประโยชน์ที่คาดว่า หรือมิฉะนั้น ล้มเหลว ผู้บังคับการเปลี่ยนแปลงอาจสูญเสียงานของพวกเขา (กัน: การตั้งความคาดหวังนี้เป็นวิธีที่ดีในการจัดการ สร้างใหญ่ สิ่งจูงใจสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลงลักษณะเหมือนมันทำงาน)ต้นทุนโอกาส: คุณอาจต้องการปรับปรุงอื่น ๆ แต่ทุกคนขึ้นอยู่กับค่าทำงานในการปรับปรุงที่กำหนดไว้ไม่จำเป็นต้อง "เหมาะ" สำหรับองค์กร: สถานการณ์ปัจจุบันมากมักไม่เข้าใจกัน การแก้ปัญหาที่มักจะใช้ใบจุดบกพร่องหรือช่องว่างมักถือว่าคนชอบหุ่นยนต์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปฏิวัติกับการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการขององค์กรที่
5 มิถุนายน 2013 โดยจอห์นวิกในการบริหารจัดการด้านไอที, การปรับปรุงกระบวนการ 2 ความเห็น
การเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วหรือช้า ฉันได้พบว่ามันมีประโยชน์ในการจำแนกการเปลี่ยนแปลงองค์กรออกเป็นสองประเภทการปฏิวัติและวิวัฒนาการที่จะเรียกความสนใจไปที่แตกต่างกันสองวิธีที่ถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร คนที่ไม่คุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรมีเวลาที่ยากตระหนักถึงความถูกต้องของวิธีการทั้งสองโดยเฉพาะอย่างยิ่งชนิดที่วิวัฒนาการ กรอบหลายคนบอกว่า "คุณต้องมีผู้นำระดับสูงในการซื้อ" และคนแล้วคิดว่าเจ้านายควรจะบอกทุกคนและจากนั้นเราจะทำมัน. ชนิดที่เปลี่ยนแปลงอาณัติแรงดันสูงจากข้างต้นเป็นสิ่งที่ผมเรียกการปฏิวัติ เปลี่ยนแปลง ผู้นำระดับสูงกล่าวว่าเราจะต้องทำเช่นนี้ การอภิปรายอาจจะได้รับการยอมรับหรือได้รับอนุญาต แต่การปรับปรุงจะใช้สถานที่ มันอาจจะเป็นวันสัปดาห์หรือเดือน แต่การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเพราะ "เจ้านายกล่าวว่าดังนั้น." คมชัดได้ว่ามีการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการ การเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการเกิดขึ้นช้ามาก ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงช่วยให้องค์กรที่มักจะคนโดยคนเข้าใจการเปลี่ยนแปลง คนที่แสดงความคิดเห็นและวิธีการที่ถูกสร้างขึ้นร่วมกัน คนที่จะต้องซื้อในการเปลี่ยนแปลง ผู้นำระดับสูงยังคงต้องการที่จะอยู่ในคณะกรรมการ แต่พวกเขาจะไม่ขับรถของการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมโค้ชหรือเชียร์ลีดเดอร์ (ดูเพิ่มเติมที่นำเสนอของฉัน "ขี่ Maturity Model เวฟ" ที่อยู่ที่วิธีการดำเนินการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการ.) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในชิ้นเล็ก ๆ เกือบแทบ. ขอตรวจสอบข้อดีและข้อเสียของการปฏิวัติเปลี่ยนแปลงเมื่อเทียบกับการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการ. นอกเหนือ: การเมือง ทุนทุกคนในองค์กรมีสิ่งที่ฉันจะเรียกว่า "ทุนทางการเมือง." ทุนในครั้งนี้คือความสามารถในการรับคนให้ความสนใจกับคุณตามคุณและ / หรือสนับสนุนการตัดสินใจของคุณ ผมไม่ได้หมายความว่าจะเป็นคนอื่น; ฉันหมายถึงการที่จะนำเสนอรูปแบบที่เป็นประโยชน์สำหรับการคิดเกี่ยวกับวิธีการที่คนซื้อเข้ามาในการเปลี่ยนแปลงองค์กร. ทุนทางการเมืองมาจากชื่อเสียงของคุณ มันสร้างขึ้นเมื่อคุณเข้าถึงประชาชน มันสร้างขึ้นเมื่อคุณ "ชนะ" (ไม่จำเป็นต้องที่ค่าใช้จ่ายของผู้อื่น) เมื่อมีคุณขวาเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่างหรือเมื่อคุณทำสิ่งที่ดี ทุนทางการเมืองที่ถูกสร้างขึ้นเมื่อคุณช่วยให้ผู้คน มันได้รับเมื่อคุณได้ให้เครดิตคนสำหรับความช่วยเหลือของพวกเขา. ทุนทางการเมืองจะหายไปเมื่อคุณรบกวนคนรอดพ้นพวกเขาหรือมิฉะนั้นจะเสียหน้า มันหายไปเมื่อคุณ "เสีย" เมื่อมีความคิดของคุณไม่ได้ทำงานออกมาในทางที่เป็นประโยชน์ มันหายไปเมื่อคุณใช้บัตรเครดิตสำหรับการทำงานของคนอื่น. ทุนทางการเมืองคือการใช้จ่ายหรือบางที "betted" เมื่อมีคุณเรียกร้องเงินเดิมพันของคุณในสิ่งใหม่ ตัวอย่างเช่นถ้าผมบอกว่า "อนาคตของการศึกษาที่สูงขึ้นมันมีอยู่ในพลาสติก" และคนอื่นปฏิบัติตามฉันในการเรียกร้องว่าฉันเดิมพันที่จริง: ถ้ามันเป็นความจริงที่ผมได้รับทุน ถ้ามันจะเปิดออกเท็จฉันสูญเสียเงินทุน สิ่งที่เป็นทุนทางการเมือง "ล็อคขึ้น" ขณะที่คุณกำลังใฝ่หาสิ่งใหม่. ทุกคนและรวมถึงประธานและคณะกรรมาธิการมีทุนทางการเมืองภายในองค์กร. เปลี่ยนแปลงการปฏิวัติเปลี่ยนแปลงการปฏิวัติคือการเปลี่ยนแปลง -By อาณัติ คุณมักจะเห็นประเภทของการเปลี่ยนแปลงนี้ในการตอบสนอง (1) การเปลี่ยนแปลงที่เป็นผู้นำหรือ (2) วิกฤต เป็นตัวอย่างที่: CIO ใหม่มาและจัดระเบียบฝ่ายหรือแผนกไอทีล้มเหลวในการตรวจสอบ. ข้อดีมีความเสี่ยงต่ำของการเปลี่ยนแปลงล้มเหลวที่จะมีผลบังคับใช้. การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว. การเปลี่ยนแปลงจะมีทรัพยากรที่จำเป็นใด ๆ . ปกการเมือง ตัวอย่างเช่นถ้าแผนกอื่นไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงด้วยเหตุผลบางอย่างและพวกเขาบานปลายในการบริหารจัดการของพวกเขาได้รับคำสั่งใครก็ตามที่การเปลี่ยนแปลงความรู้สึกเป็นเจ้าของมากกว่านั้นและจะไม่น่าจะกลับลงมา (นอกเหนือ: นี่คือไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ดีหากมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่ค่าใช้จ่ายขององค์กรขนาดใหญ่.) ดูดีบนสมัครงานและรายงานประจำปี. รู้สึกวางแผน เอกสารที่มาจากคนคนเดียวกันมักจะพอดีกันตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนแปลงในปีนี้เพื่อสร้างเคาน์เตอร์บริการใหม่ตามด้วยการเปลี่ยนแปลงในปีถัดไปที่จะใช้เครื่องมือที่โต๊ะบริการใหม่. ข้อเสียเปลี่ยนอาจจะไม่ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมก่อนที่จะเลื่อนโฟกัส . การเปลี่ยนแปลงที่อาจย้อนกลับไปไม่กี่เดือนหลังจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำมุ่งเน้น. การสูญเสียของเงินทุนทางการเมืองเพราะการเปลี่ยนแปลงน้อยรวมขึ้นด้านหน้าทุนทางการเมืองจะหายไป. การรักษาความปลอดภัยงานสำหรับผู้นำ: หากมีการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ให้ผลประโยชน์ที่คาดว่าจะได้หรือ ล้มเหลวคนที่ได้รับคำสั่งเปลี่ยนแปลงอาจสูญเสียงานของพวกเขา (นอกเหนือ: การตั้งความคาดหวังนี้แน่นอนวิธีที่ดีในการจัดการที่จะสร้างแรงจูงใจอย่างมากสำหรับการเป็นผู้นำที่จะทำให้การดูการเปลี่ยนแปลงเหมือนว่ามันจะทำงาน.) ต้นทุนค่าเสียโอกาส: การปรับปรุงอื่น ๆ อาจมีความจำเป็น แต่ทุกคนจะเชื่อมโยงการทำงานเกี่ยวกับการปรับปรุงรับคำสั่งไม่จำเป็นต้องเป็น "แบบที่ดี" สำหรับองค์กร: สถานการณ์ปัจจุบันน่าจะไม่เข้าใจดีเพื่อแก้ปัญหาที่ใช้มักจะออกจุดปวดหรือช่องว่าง. มักจะปฏิบัติต่อคนชอบหุ่นยนต์