• Some of the organizations have no

• Some of the organizations have not consistently implemented these interventions.
Most of them get discontinued midway as the HR professionals
change their jobs quite frequently. In only few groups such as the Tata
Group, Birla Group, RPG, Mahindra & Mahindra and the like, these interventions
have continued consistently due to a high level of professionalization
of the HRF and stability of HR directors.
• A recent conference on the ‘Life after 360 Degree Feedback and Assessment
and Development Centers’ indicated that very little scientific work is done
as follow up of the HR interventions. Only in a few organizations like the JP
Group where professionally competent HR managers have undertaken
these interventions, they have yielded good results in terms of nurturing talent
and developing leaders (Rao et al., 2010).
• A lot is happening in the HR field in this part of the world in the last decade.
HR has come to be perceived as a change maker. The impact of HR interventions
has begun to be perceived. However, a large number of HR managers
need to develop their credibility and competency so as to be perceived
as change masters and role models. Their own organizational and professional
commitment seems to be a determining factor in the future of HR.
The Way Forward
Use HR for Organizational Transformation
Some of the recent literature on organizational transformation using HR interventions
are well described in the books that have appeared in the last few years (see
Cappelli et al., 2010; Khandelwal, 2013; Nayar, 2011; Ulrich et al., 2013). Nayar
(2011), CEO of HCL Technologies in his book “Employees First” recounted his
journey of transformation at HCL Technologies. He and his employees have
implemented a number of transformational initiatives which include:
• Creating a sense of urgency by enabling the employees to see the truth of
the company’s current state as well as feel the possible future state.
• Creating a culture of trust by pushing the envelope of transparency in communication
and information sharing.
• Inverting the organizational hierarchy by making the management and the
enabling functions accountable to the employee in the value zone.
• Unlocking the potential of the employees by fostering an entrepreneurial
mind-set, decentralizing decision-making and transferring the ownership of
change to the employee in the value zone.
Nayar has been successful as he took the role of the people manager/leader
himself rather than delegating it. A similar example was followed in a difficult
sector like the public sector where bureaucracy is high, ministerial controls are

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

•บางองค์กรไม่สม่ำเสมอใช้งานเหล่านี้ส่วนใหญ่จะได้รับการยกเลิกกึ่งกลางบนเป็น HR มืออาชีพเปลี่ยนงานค่อนข้างบ่อย เพียงไม่กี่กลุ่มเช่นการเดินกลุ่ม กลุ่ม Birla, RPG, Mahindra & Mahindra และ เหมือน งานวิจัยเหล่านี้ได้อย่างต่อเนื่องอย่างสม่ำเสมอเนื่องจากระดับความสูงของ professionalizationHRF และเสถียรภาพของ HR กรรมการ• A ล่าสุดประชุม ' ชีวิตหลัง 360 องศาผลป้อนกลับและการประเมินผลและพัฒนาศูนย์แสดงว่า ทำงานทางวิทยาศาสตร์ที่น้อยมากเป็นตามค่าของงาน HR ในบางองค์กรเช่น JP เท่านั้นมีดำเนินการจัดการประชุมกลุ่มเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพงานวิจัยเหล่านี้ พวกเขามีผลแง่ดี nurturing พรสวรรค์และพัฒนาผู้นำ (ราว et al., 2010)• A จำนวนมากเกิดขึ้นในฟิลด์ชั่วโมงนี้เป็นส่วนหนึ่งของโลกในทศวรรษชั่วโมงได้มาจะถือว่าเป็นผู้เปลี่ยนแปลง ผลกระทบของงาน HRได้เริ่มรับรู้ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นจำนวนมากจำเป็นต้องพัฒนาศักยภาพเพื่อการรับรู้และความน่าเชื่อถือของพวกเขาเป็นการเปลี่ยนแปลงต้นแบบและแบบจำลองบทบาท ตนเององค์กร และวิชาชีพมั่นใจความน่าจะ เป็นตัวกำหนดในอนาคตของ HRแบบไปข้างหน้าใช้ชั่วโมงสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรบางส่วนของวรรณกรรมล่าสุดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ใช้งาน HRอธิบายในหนังสือที่เคยปรากฏในไม่กี่ปี (ดูCappelli et al., 2010 Khandelwal, 2013 จำหน่ายขายทั้งหมด 2011 Ulrich et al., 2013) จำหน่ายขายทั้งหมด(2011), CEO ของ HCL เทคโนโลยีในหนังสือของเขา "พนักงานแรก" recounted ของเขาการเดินทางของการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีของ HCL เขาและเขามีใช้จำนวนเงินลงทุนในภาวะซึ่งรวมถึง:•สร้างความรู้สึกเร่งด่วนโดยให้ดูความจริงของพนักงานบริษัทสถานะปัจจุบันและด้วยความรู้สึกว่ารัฐในอนาคตได้ด้วย•สร้างวัฒนธรรมของความไว้วางใจ ด้วยการกดซองจดหมายของความโปร่งใสในการสื่อสารและใช้ข้อมูลร่วมกัน•สีตรงกันข้ามลำดับชั้นขององค์กรโดยผู้บริหารและทำหน้าที่รับผิดชอบต่อพนักงานในโซนค่า•ปลดล็อกศักยภาพของพนักงาน โดยการอุปถัมภ์เป็นผู้ประกอบการmind-set, decentralizing ตัดสินใจ และการโอนย้ายความเป็นเจ้าของเปลี่ยนพนักงานในโซนค่าจำหน่ายขายทั้งหมดได้ผล ตามที่เขาเอาบทบาทของผู้จัดการฝ่ายบุคคล/ผู้นำเองแทนที่มอบหมายก็ ตัวอย่างที่คล้ายกันได้ตามในยากเป็นภาคเช่นภาครัฐควบคุมสูง รัฐมนตรีต่างประเทศข้าราชการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

•บางส่วนขององค์กรได้อย่างต่อเนื่องไม่ได้ดำเนินการแทรกแซงเหล่านี้.
ส่วนใหญ่ของพวกเขาได้รับการหยุดอยู่ตรงกลางเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน HR
เปลี่ยนงานของพวกเขาค่อนข้างบ่อย ในไม่กี่กลุ่มเท่านั้นเช่นทาทากรุ๊ป Birla Group, RPG, Mahindra & Mahindra และชอบการแทรกแซงเหล่านี้ได้อย่างต่อเนื่องอย่างสม่ำเสมอเนื่องจากมีระดับสูงของสายงานของHRF และความมั่นคงของกรรมการทรัพยากรบุคคล. •การประชุมที่ผ่านมาที่ ' ชีวิตหลัง 360 ข้อเสนอแนะและการประเมินระดับการศึกษาและการพัฒนาศูนย์'ชี้ให้เห็นว่าน้อยมากงานทางวิทยาศาสตร์ที่จะทำดังต่อไปนี้ขึ้นจากการแทรกแซงการบริหารทรัพยากรบุคคล เฉพาะในไม่กี่องค์กรเช่น JP กลุ่มที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถอย่างมืออาชีพได้ดำเนินการแทรกแซงเหล่านี้พวกเขายังได้ผลดีในแง่ของการบำรุงความสามารถและการพัฒนาผู้นำ(ราว et al., 2010). •จำนวนมากที่เกิดขึ้นในด้านทรัพยากรบุคคล ในส่วนหนึ่งของโลกในทศวรรษที่ผ่านมานี้. ฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้มาถูกมองว่าเป็นผู้ผลิตการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบของการแทรกแซงการบริหารทรัพยากรบุคคลได้เริ่มที่จะรับรู้ แต่จำนวนมากของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องพัฒนาความน่าเชื่อถือและความสามารถของพวกเขาเพื่อที่จะรับรู้ในฐานะผู้เชี่ยวชาญการเปลี่ยนแปลงและเป็นแบบอย่าง องค์กรและเป็นมืออาชีพของตัวเองมุ่งมั่นที่น่าจะเป็นปัจจัยในอนาคตของทรัพยากรบุคคล. ทางไปข้างหน้าการใช้ทรัพยากรบุคคลสำหรับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรบางส่วนของวรรณกรรมล่าสุดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรโดยใช้การแทรกแซงการบริหารทรัพยากรบุคคลจะมีคำอธิบายได้ดีในหนังสือที่ได้ปรากฏตัวขึ้นในช่วงไม่กี่คนปี (ดูCappelli et al, 2010;. Khandelwal 2013; Nayar 2011. อูล et al, 2013) Nayar (2011) ซีอีโอของเอชซีแอเทคโนโลยีในหนังสือของเขา "พนักงานครั้งแรก" ของเขาเล่าการเดินทางของการเปลี่ยนแปลงที่HCL เทคโนโลยี เขาและพนักงานของเขาได้ดำเนินการจำนวนของการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงซึ่งรวมถึง: •การสร้างความรู้สึกเร่งด่วนโดยการช่วยให้พนักงานที่จะเห็นความจริงของ. สถานะปัจจุบันของ บริษัท ฯ เช่นเดียวกับความรู้สึกของรัฐในอนาคต•การสร้างวัฒนธรรมของความไว้วางใจโดยการผลักดันซองจดหมายของความโปร่งใสในการสื่อสารและการใช้ข้อมูลร่วมกัน. • Inverting ลำดับชั้นขององค์กรโดยการบริหารและฟังก์ชั่นที่ช่วยให้รับผิดชอบต่อการทำงานของพนักงานในเขตค่า. •ปลดล็อคศักยภาพของพนักงานโดยการอุปถัมภ์ของผู้ประกอบการใจตั้ง, กระจายตัดสินใจ การทำและการโอนกรรมสิทธิ์ของการเปลี่ยนแปลงให้กับพนักงานในเขตค่า. Nayar ได้รับความสำเร็จในขณะที่เขาเข้ามามีบทบาทของผู้จัดการคน / ผู้นำตัวเองมากกว่าที่จะมอบหมายมัน ตัวอย่างที่คล้ายกันคือใช้ในยากภาคเช่นภาครัฐที่ราชการอยู่ในระดับสูง, การควบคุมเป็นรัฐมนตรี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความมุ่งมั่นและ HR ผู้จัดการเป็นปัจจุบันและมีบางทีที่ต้องพัฒนาอีกมาก
เปลี่ยนกับตัวแทนด้าน HR .
ในด้านลบ ผู้เขียนอยากให้สังเกตจากประสบการณ์ของเขาต่อไปนี้ :

บริการหมายเลขของมาตรการเหล่านี้จะเป็นไปตามความสามารถการจัดการการแทรกแซง
โดยมากกว่าผู้จัดการที่ปรึกษาภายนอก บุคคลภายในของ hrf และความมั่นคงของบริษัท HR .
- การประชุมล่าสุดใน ' ชีวิตหลังการให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา และการประเมิน
และการพัฒนาศูนย์ พบว่า งานวิทยาศาสตร์น้อยมาก เสร็จแล้ว
เป็นติดตามของ HR interventions . เพียงไม่กี่องค์กรเช่นกลุ่ม JP
ที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถอย่างมืออาชีพ มีปัญหา
การแทรกแซงเหล่านี้บริการบางอย่างขององค์กรได้ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง มาตรการเหล่านี้ ส่วนใหญ่ของพวกเขาได้ถูกยกเลิกกลางคัน

เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน HR เปลี่ยนงานค่อนข้างบ่อย ในเพียงไม่กี่กลุ่ม เช่น กลุ่มทาทา
Birla Group , RPG , Mahindra และ Mahindra &เช่นการแทรกแซงเหล่านี้
มีอย่างต่อเนื่องเนื่องจากระดับสูงของการเป็นมืออาชีพ
ต้องพัฒนาความเชื่อถือและความสามารถเพื่อให้สามารถรับรู้
เป็นอาจารย์เปลี่ยนและแบบอย่าง . ตนเององค์การและมืออาชีพ
ความมุ่งมั่นน่าจะเป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดอนาคตของ HR .

วิธี HR ใช้ไปข้างหน้าสำหรับองค์กรการเปลี่ยนแปลง
บางส่วนของวรรณกรรมล่าสุดที่เปลี่ยนแปลงองค์กรใช้ HR interventions
พวกเขาจะให้ผลผลลัพธ์ที่ดีในแง่ของการบำรุงความสามารถ
และพัฒนาผู้นำ ( Rao et al . , 2010 ) .
- มากเกิดขึ้นในด้าน HR ในส่วนนี้ของโลกในทศวรรษที่ผ่านมา .
HR จึงถูกมองว่าเป็นเปลี่ยน maker ผลกระทบของ HR interventions
ได้เริ่มที่จะรับรู้ อย่างไรก็ตาม ตัวเลขขนาดใหญ่ของผู้จัดการ HR
- การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน โดยเปิดโอกาสให้พนักงานได้เห็นความจริงของ
สถานะปัจจุบันของ บริษัท เช่นเดียวกับความรู้สึกของรัฐในอนาคต .
- การสร้างวัฒนธรรมของความไว้วางใจโดยผลักดันซองจดหมายของความโปร่งใสในการสื่อสารและแบ่งปันข้อมูล
.
- กลับหัวลำดับชั้นองค์กรโดยการสร้างและการจัดการ
งานหน้าที่รับผิดชอบต่อพนักงานในมูลค่าเขต .
- ปลดล็อคศักยภาพของพนักงาน โดยการสร้างชุดความคิดใหม่
decentralizing การตัดสินใจและการถ่ายโอนความเป็นเจ้าของ
เปลี่ยนกับพนักงานในมูลค่าเขต .
เจริญได้รับความสำเร็จตามที่เขารับบทคนผู้จัดการ / หัวหน้า
ตัวเองมากกว่า 1 .ตัวอย่างที่คล้ายกันคือตามในภาคยาก
ชอบภาคสาธารณะที่ระบบราชการสูง การควบคุมระดับรัฐมนตรีเป็น