Traditional Family Businesses : Aut

Traditional Family Businesses : Authoritarian Type

Not all local business groups have undertaken continuous reforms in response to the new economic environment. Many family-run businesses apparently have encountered financial difficult ies after the economic crisis. In order to explain why some groups could survive while other groups went bankrupt, it is necessary to divide family-run businesses into two different types: innovative or modern type group, and authoritarian type.
Thai Petrochemical Industry (TPI) Group owned by the Leaophairat family offers
an instructive case of an authoritarian type family-run business. The grandfather of the founders of the TPI Group, a teochew overseas Chinese, started a rice milling business in central Thailand before World War II. After the War, his son, Phorn Leaophairat, migrated to Bangkok and established a traditional trading house—Hang Hong Yiah Seng (Thanapornchai Co., Ltd., in Thai)—to export rice and import textile goods. He successfully expanded his business and the Hong Yiah Seng became one of the five largest rice exporters (ha-sua or five big tigers) in Thailand by the 1960s.
Phorn’s sons, or the third generation of the Leaophairat family, were educated in the United States and obtained bachelors degrees in business administration and chemical engineering. After returning to Thailand, three sons—Prachai, Prathip and Pramuwan—



jointly set up a new ambitious petrochemical firm, Thai Petrochemical Industry Co., Ltd. (TPI), in 1978 (listed in 1995). This was fully supported by government policy promoting heavy industries by utilizing natural gas produced in the Gulf of Siam. When the Government announced liberalization of industrial investment in the cement industry, they also expanded their industrial base to this field by establishing TPI Polene Co., Ltd., in 1987 (listed in 1990). TPI soon became the second largest firm in the petrochemical industry, while TPI Polene grew into the second largest local firm before the crisis. TPI Group (not including the Hong Yiah Seng Group ’s companies and other family-owned firms such as Union Bangkok Insurance Co., Ltd.) consisted of as many as 44 firms between 1978 and 1996 (TPI [ed.], 1996; Thanawat, 2000; pp. 326-332).
Such quick expansion was financially backed by large loans from domestic commercial banks (especially Bangkok Bank PLC and Krungthai Bank PLC) and foreign financial institutions (IFC, etc.). As a result, dollar-based external debt totaled $3.2 billion (B100.85 billion), so in the wake of the crisis, foreign exchange losses in December 1997 amounted to B14.46 billion (Krungthep Thurakit newspaper, 12
December 1997). Immediately after the crisis, TPI suspended construction of new petrochemical and cement plants and started negotiations for debt restructuring with 400 creditors in December 1998. Getting bogged down in conflicts with creditors, Prachai and his brothers would not yield control rights over TPI and finally decided to apply to the bankruptcy court in January 2000. TPI Polene Co., Ltd., followed suit in June (see Phu Chatkan Rai-duan, 2000b; Suehiro and Higashi [eds.], 2001, Chapter 2).
Why did TPI Group collapse after the crisis? Why could it not effectively supervise increasing external debt? Table 22 illustrates the case of TPI and its affiliated companies by focusing on their ownership structure (pyramid structure) and management structure. At a glance, we find that the three brothers—Prachai, Prathip and Pramuwan— exclusively controlled all affiliated companies as chairmen, vice-chairmen, directors- cum-executives, CEOs and presidents. The Board members of almost all of the companies under TPI’s control overlapped with Executive Committee members of each company.
In the case of TPI PLC itself, the 20 Board members included two independent
directors, following exactly SET’s guideline, while Sunthon Hondaladarom (Finance Minister in 1959-1963 and 1963-1965) was invited to be its chairman. But when Prachai became CEO and vice-chairman and his two younger brothers also were appointed president and directors in 1988, TPI was put under the complete control of owner- family members. Independent directors or foreign advisors could not wield any power against the three brothers. Also, TPI did not disclose detailed information on its debt composition and investment plans. Thus, this type of family business may be designated as an authoritarian-type group under the control of a single person or a few owner-family members.
Carefully investigating collapsed business groups by focusing on their management structure, we can easily find similar patterns to TPI. These include Alphatec Group (semiconductor industry) led by Charn Assawachok (applied to the bankruptcy court in May 1998); the One Holding Group (finance) led by Pin Chakkapak (May 2000); the Bangkok Metropolitan Bank Group (a financial conglomerate) led by Udane Taechaphaibun (the Government took over in January 1998); the NTS Group (steel industry) led by Sawat Horunruang (September 2000); the Sino-Thai Group (construction and engineering) led by Anuthin Chanwirakun (December 1999); the UCOM Group (telecommunications industry) led by Bunchai Bencharongkun; the Thanayong Group (property business) led by Khiri Kanchanapak; the TBI Group (textiles) led by Sukree Phothirattanangkun (May 2000), etc.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ธุรกิจดั้งเดิมของครอบครัว: ชนิดประเทศ

กลุ่มธุรกิจท้องถิ่นไม่ได้ดำเนินการปฏิรูปอย่างต่อเนื่องในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อมเศรษฐกิจใหม่ ธุรกิจครอบครัวเห็นได้ชัดว่ามีพบ ies เงินยากหลังจากวิกฤตเศรษฐกิจ เพื่ออธิบายว่า ทำไมกลุ่มบางสามารถอยู่รอดในขณะที่กลุ่มอื่น ๆ ไปล้มละลาย จำเป็นต้องแบ่งครอบครัวธุรกิจสองประเภท: กลุ่มชนิดใหม่ หรือทันสมัย และประเทศชนิด.
ไทยปิโตรเคมีอุตสาหกรรม (ทีพีไอ) กลุ่มเจ้าแห่งครอบครัว Leaophairat
กรณีการให้คำแนะนำของธุรกิจครอบครัวเป็นผู้ใช้อำนาจเบ็ดเสร็จชนิด ปู่ของผู้ก่อตั้งของ กลุ่มทีพีไอ teochew เป็นชาวจีนโพ้นทะเล เริ่มต้นข้าวกัดธุรกิจในภาคกลางก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง หลังจากสงคราม บุตร Phorn Leaophairat ย้ายไปกรุงเทพ และก่อตั้งเรือนค้า — หาง Hong Yiah Seng (Thanapornchai Co., Ltd. ไทย) — การส่งออกข้าว และนำเข้าสินค้าสิ่งทอ เขาขยายธุรกิจของเขาประสบความสำเร็จ และ Hong Yiah Seng เป็นหนึ่งในห้าที่ใหญ่ที่สุดข้าวผู้ส่งออก (ฮา เสือหรือเสือห้าใหญ่) ในประเทศไทย โดย 1960.
บุตรของ Phorn หรือรุ่นที่สามของครอบครัว Leaophairat ได้ศึกษาในสหรัฐอเมริกาและปริญญาตรีได้รับองศาในการบริหารธุรกิจและวิศวกรรมเคมี หลังจากกลับไปไทย บุตรทั้งสามตัวเข้า Prathip และ Pramuwan —



นิติบุคคลตั้งใหม่มักใหญ่ปิโตรเคมีบริษัท ไทยปิโตรเคมี Industry Co., Ltd. (ทีพีไอ), อธิบดี (แสดงใน 1995) อย่างนี้ถูกสนับสนุน โดยนโยบายรัฐบาลส่งเสริมอุตสาหกรรมหนัก โดยใช้ก๊าซธรรมชาติที่ผลิตในอ่าวไทย เมื่อรัฐบาลประกาศเปิดเสรีการลงทุนอุตสาหกรรมในอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ พวกเขายังขยายฐานอุตสาหกรรมของพวกเขาไปยังฟิลด์นี้ โดยการสร้างทีพีไอ Polene Co., Ltd., 1987 (แสดงในปี 1990) ทีพีไอกลายเป็น ของบริษัทใหญ่เป็นอันดับสองในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี เร็ว ๆ นี้ในขณะทีพีไอ Polene เติบโตในท้องถิ่นที่ใหญ่เป็นอันดับสองของบริษัทก่อนวิกฤติ กลุ่มทีพีไอ (ไม่รวม Hong Yiah Seng ของ กลุ่มบริษัทและบริษัทอื่น ๆ ครอบครัวเช่นสหภาพกรุงเทพ บริษัทประกันภัย จำกัด) ประกอบด้วยบริษัทจำนวน 44 ระหว่างปี 1978 และปี 1996 (ทีพีไอ [อุตสาหกรรมมหาบัณฑิต], 1996 Thanawat, 2000 นำ 326-332) .
ขยายตัวอย่างรวดเร็วเช่นเงินที่ได้รับ โดยเงินให้สินเชื่อขนาดใหญ่จากธนาคารพาณิชย์ในประเทศ (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง PLC ธนาคารกรุงเทพและกรุงไทยธนาคารจำกัด(มหาชน)) และสถาบันการเงินต่างประเทศ (IFC ฯลฯ) ดัง ดอลลาร์ใช้หนี้ภายนอกรวม 3.2 พันล้านเหรียญ (B100.85 พันล้าน), ดังนั้นในการปลุกของวิกฤต ขาดทุนจากการแลกเปลี่ยนเงินตราใน 1997 ธันวาคมมี B14.46 พันล้าน (หนังสือพิมพ์กรุงเทพ Thurakit, 12
1997 ธันวาคม) ทันทีหลังจากภาวะวิกฤต ทีพีไอระงับก่อสร้างโรงงานปิโตรเคมีและปูนซีเมนต์ใหม่ และเริ่มเจรจาโครงสร้างหนี้กับเจ้าหนี้ 400 ใน 2541 ธันวาคม รับ bogged ลงในความขัดแย้งกับเจ้าหนี้ เข้าและพี่ ๆ จะผลผลิตควบคุมสิทธิเหนือทีพีไอ และสุดท้าย ตัดสินใจที่จะใช้ในปี 2543 ศาลล้มละลาย ทีพีไอ Polene Co., Ltd. ตามชุดในเดือนมิถุนายน (ดูภู Chatkan เชียงรายด้วน 2000b ล็คสและฮิกาชิ [eds.], 2001 บทที่ 2) .
ทำไมได้ กลุ่มทีพีไอยุบหลังวิกฤต เหตุอาจจะไม่มีประสิทธิภาพควบคุมเพิ่มหนี้ภายนอก ตาราง 22 แสดงกรณีของทีพีไอและบริษัทในเครือ โดยเน้นความเป็นเจ้าของโครงสร้าง (โครงสร้างพีระมิด) และโครงสร้างการจัดการของพวกเขา อย่างคร่าว ๆ เราพบว่าสามพี่น้อง — เข้า Prathip และ Pramuwan โดยเฉพาะควบคุมบริษัททั้งหมดเป็นแขก แขกรอง กรรมการพร้อมผู้บริหาร CEOs และประธานาธิบดี กรรมการเกือบทั้งหมดของบริษัทภายใต้การควบคุมของทีพีไอซ้อนกันกับสมาชิกคณะกรรมการบริหารของแต่ละบริษัท
กรณี บมจทีพีไอเอง 20 คณะกรรมการรวมอิสระสอง
กรรมการ ต่อตรงชุดของผลงาน ในขณะที่สุนทร Hondaladarom (เงินรัฐมนตรีใน 1959-1963 และ 1963-1965) ได้รับเชิญให้เป็นประธานของงาน แต่เมื่อเข้าเป็น รองประธานและ CEO และพี่ ๆ สองคนยังได้แต่งตั้งประธานและกรรมการใน 1988 ทีพีไอถูกวางภายใต้การควบคุมของสมาชิกครอบครัวเจ้าของ กรรมการหรือที่ปรึกษาต่างประเทศสามารถควงพลังงานใด ๆ กับสามพี่น้อง ยัง ทีพีไอได้ไม่เปิดเผยข้อมูลรายละเอียดขององค์ประกอบของหนี้และแผนการลงทุน ดังนั้น ธุรกิจครอบครัวชนิดนี้อาจถูกกำหนดเป็นกลุ่มประเทศชนิดภายใต้การควบคุมของบุคคลเดียวหรือกี่เจ้าของครอบครัวสมาชิกได้
อย่างระมัดระวังตรวจสอบยุบกลุ่มธุรกิจ โดยเน้นโครงสร้างการจัดการของพวกเขา เราสามารถค้นหารูปแบบที่คล้ายกับทีพีไอ ได้แก่ กลุ่ม Alphatec (อุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำ) นำ โดยชาญ Assawachok (ใช้กับศาลล้มละลายใน 2541 พฤษภาคม); หนึ่งถือ กลุ่ม (เงิน) นำ โดย Pin Chakkapak (2543); กรุงเทพปริมณฑล กลุ่มธนาคาร (เป็นเงินหินกรวดมน) นำ โดย Udane Taechaphaibun (รัฐบาลเอาไปในเดือน 1998 มกราคม); กลุ่มสุด (อุตสาหกรรมเหล็ก) นำ โดยสวัสดิ์ Horunruang (2000 กันยายน); ซิโน-ไทย กลุ่มการ (วิศวกรรมและก่อสร้าง) นำ โดย Anuthin Chanwirakun (1999 ธันวาคม); กลุ่ม UCOM (อุตสาหกรรมโทรคมนาคม) นำ โดยบุญชัย Bencharongkun กลุ่ม Thanayong (คุณสมบัติธุรกิจ) นำ โดยคีรี Kanchanapak หรือ กลุ่ม (สิ่งทอ) นำ โดย Sukree Phothirattanangkun (2543) เป็นต้น.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ธุรกิจครอบครัวแบบดั้งเดิม : เผด็จการประเภท

ไม่ทั้งหมดภายในกลุ่มธุรกิจดำเนินการปฏิรูปอย่างต่อเนื่องในการตอบสนองต่อระบบเศรษฐกิจใหม่ ธุรกิจครอบครัวรันมากเห็นได้ชัดว่าต้องเจอปัญหาด้านการเงิน IES หลังจากวิกฤตเศรษฐกิจ เพื่ออธิบายว่าทำไมบางกลุ่มสามารถอยู่รอดได้ในขณะที่กลุ่มอื่น ๆล้มละลายมันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะแบ่งธุรกิจออกเป็นสองประเภท : ครอบครัวรันใหม่หรือกลุ่มแบบสมัยใหม่ และแบบเผด็จการ อุตสาหกรรมปิโตรเคมีกัลไทย ( ทีพีไอ )
กลุ่มเป็นเจ้าของโดยครอบครัว leaophairat เสนอ
กรณีผลของครอบครัวแบบเผด็จการวิ่งธุรกิจ ปู่ของผู้ก่อตั้งของกลุ่มทีพีไอ เป็นภาษาแต้จิ๋ว จีน ต่างประเทศเริ่มต้นธุรกิจโรงสีข้าวในเขตภาคกลาง ก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง หลังจากที่สงคราม , ลูกชาย , พร leaophairat ของเขาย้ายไปอยู่กรุงเทพฯ และสร้างแบบดั้งเดิม ซื้อขายบ้าน ฮางโฮง yiah เส็ง ( thanapornchai Co . , Ltd . ในไทย ) ที่จะส่งออกข้าวและสินค้าสิ่งทอนำเข้าเขาประสบความสำเร็จในการขยายธุรกิจของเขา และ ฮอง yiah เส็ง เป็นหนึ่งในห้าที่ใหญ่ที่สุดผู้ส่งออกข้าว ( ฮาเสือหรือห้าเสือใหญ่ ) ในประเทศไทย โดยปี 1960 .
พรบุตรหรือทายาทรุ่นที่สามของครอบครัว leaophairat มีการศึกษาในสหรัฐอเมริกาและได้รับวุฒิการศึกษาระดับปริญญาตรี สาขาบริหารธุรกิจ และสาขาเคมี หลังจากกลับมาเมืองไทย ประชัย ลูกชาย 3 คน ,และ prathip pramuwan -



ร่วมจัดตั้งใหม่ทะเยอทะยานปิโตรเคมีของบริษัท อุตสาหกรรมปิโตรเคมีกัลไทย จำกัด ( ทีพีไอ ) ในปี 1978 ( จดทะเบียนในปี 1995 ) นี้คือการสนับสนุนอย่างเต็มที่ โดยรัฐบาลมีนโยบายส่งเสริมอุตสาหกรรมโดยการใช้ก๊าซธรรมชาติที่ผลิตในอ่าวไทย เมื่อรัฐบาลประกาศนโยบายเปิดเสรีการลงทุนในอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์พวกเขายังขยายฐานอุตสาหกรรมของตนในด้านนี้ โดยการจัดตั้ง ทีพีไอ โพลีน จำกัด ในปี 1987 ( จดทะเบียนในปี 1990 ) ทีพีไอ เร็ว ๆ นี้เป็น บริษัท ที่ใหญ่เป็นอันดับสองในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี ในขณะที่ บริษัททีพีไอโพลีน เติบโตเป็น บริษัท ท้องถิ่นที่ใหญ่ที่สุดที่สองก่อนที่จะเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ทีพีไอ กลุ่ม ( ไม่รวม บริษัท ฮงเส็งกรุ๊ป ' yiah และครอบครัวเป็นเจ้าของ บริษัท อื่น ๆเช่น สหภาพแรงงานกรุงเทพประกันภัย จํากัดจำกัดจำนวนบริษัทมากถึง 44 ระหว่างปี 1978 และปี 1996 ( ทีพีไอ [ เอ็ด ] , 1996 ; ธน , 2000 ; PP 326-332 ) .
การขยายตัวอย่างรวดเร็วเช่นเมื่อได้รับเงินกู้จากธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ในประเทศ ( โดยเฉพาะธนาคาร กรุงเทพ จำกัด ( มหาชน ) และธนาคารกรุงไทย จำกัด ( มหาชน ) ) และสถาบันการเงินต่างประเทศ ( เอฟซี ฯลฯ ) เป็นผลจากดอลลาร์ หนี้ รวมทั้งสิ้น $ 3.2 พันล้านบาท ( b100.85 พันล้าน )ดังนั้น ในการปลุกของวิกฤต การสูญเสียเงินตราต่างประเทศในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2540 มี b14.46 พันล้าน ( กรุงเทพ thurakit หนังสือพิมพ์ 12
ธันวาคม 1997 ) ทันทีหลังจากวิกฤต ทีพีไอ ระงับการก่อสร้างโรงงานปิโตรเคมี และซีเมนต์ใหม่ และเริ่มการเจรจาปรับโครงสร้างหนี้กับเจ้าหนี้ใน 400 ธันวาคม 1998 การจมอยู่กับความขัดแย้งกับเจ้าหนี้ประชัย และพี่น้องของเขาจะไม่ให้ผลการควบคุมสิทธิเหนือทีพีไอ และในที่สุดก็ตัดสินใจที่จะใช้กับศาลล้มละลายในเดือนมกราคม 2000 ทีพีไอ โพลีน จำกัด ตามเหมาะสมในเดือนมิถุนายน ( เห็นภู chatkan ไร่ด้วน , 2000b ; และ suehiro ฮิกาชิ [ แผนที่ ] , 2001 , บทที่ 2 ) .
ทำไมทีพีไอ กลุ่มยุบหลังวิกฤติ ทำไมมันไม่เพิ่มหนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพดูแลภายนอกตารางที่ 22 แสดงกรณีทีพีไอ และบริษัทในเครือ โดยเน้นโครงสร้างความเป็นเจ้าของของโครงสร้างพีระมิด ) และโครงสร้างการจัดการ คร่าว ๆ เราพบว่า สามพี่น้อง ประชัย และ prathip , pramuwan - ควบคุมเฉพาะบริษัทในเครือทั้งหมด เป็นประธาน รองประธาน กรรมการ - ผู้บริหาร cum ซีอีโอและประธาน .สมาชิกบอร์ดของเกือบทั้งหมดของ บริษัท ทีพีไอ ทับซ้อนกับภายใต้การควบคุมของสมาชิกกรรมการบริหารของแต่ละบริษัท .
กรณีทีพีไอ จำกัดตัวเอง 20 คณะกรรมการรวมสองกรรมการอิสระ
ต่อไปนี้ตรงชุดของแนวทาง ในขณะที่สุนทร hondaladarom ( รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังใน 1959-1963 และ 1963-1965 ) ได้รับเชิญไปเป็นประธานของ .แต่เมื่อ ประชัย ก็กลายเป็นซีอีโอและประธานของทั้งสองและน้องชายถูกแต่งตั้งประธานและกรรมการใน 1988 , ทีพีไอ ก็อยู่ภายใต้การควบคุมที่สมบูรณ์ของเจ้าของ - สมาชิกในครอบครัว กรรมการอิสระหรือที่ปรึกษาต่างประเทศไม่สามารถใช้พลังงานใด ๆ กับสามพี่น้อง นอกจากนี้ ทีพีไอ ไม่ได้เปิดเผยข้อมูลรายละเอียดขององค์ประกอบของหนี้ และแผนการลงทุน ดังนั้นธุรกิจของครอบครัวประเภทนี้อาจถูกกำหนดให้เป็นเผด็จการกลุ่มชนิดภายใต้การควบคุมของบุคคลเดียวหรือกี่เจ้าของครอบครัว .
ตรวจสอบอย่างรอบคอบ ยุบกลุ่มธุรกิจ โดยเน้นโครงสร้างการจัดการของพวกเขา เราสามารถหารูปแบบคล้ายกับ TPI .เหล่านี้รวมถึง alphatec GROUP ( อุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำ ) นำโดย ชาญ assawachok ( ใช้กับศาลล้มละลายในเดือนพฤษภาคม 2541 ) ; หนึ่งโฮลดิ้งกรุ๊ป ( การเงิน ) นำโดย พิน chakkapak ( พฤษภาคม 2543 ) คือ กลุ่มธนาคาร ( รวมเงิน ) นำโดย udane taechaphaibun ( รัฐบาลยึดในมกราคม 1998 ) ; ของกลุ่มอุตสาหกรรมเหล็ก ) นำโดย สวัสดิ์ horunruang ( กันยายน 2543 )กลุ่มชิโนไทย ( วิศวกรรมและการก่อสร้าง ) นำโดย anuthin chanwirakun ( ธันวาคม 2542 ) ; กลุ่มยูคอม ( ธุรกิจโทรคมนาคม ) นำโดย bunchai bencharongkun ; thanayong กลุ่ม ( ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ) นำโดยคีรี kanchanapak ; กลุ่ม TBI ( สิ่งทอ ) นำโดย sukree phothirattanangkun ( พฤษภาคม 2000 ,
) ฯลฯ