to go. Continuously sell the vision

to go. Continuously sell the vision so organizational units
become united by common goals, a shared ambition and an
overarching purpose. This way, the organization is mission
and ‘feel’-driven, not numbers-driven [15]. S2. Balance longterm
focus and short-term focus in the strategy, in order to
safeguard the long-term continuity of the business and its
contribution to the world, while at the same time obtaining
short-term results which makes it possible to plan against
possible futures. Manage seemingly paradoxical values by
effectively balancing short-term operations with medium and
long-term development and growth, and long-term strategy
with short-term action taking [16]. S3. Set clear, ambitious,
measurable and achievable goals in the strategy, which raise
aspiration levels and thereby create a sense of stretch. Set
‘outrageous’ targets without creating demotivation, do not
tolerate ‘dog businesses’, and weed out everything which
takes the focus of the goals [17]. S4. Create clarity and a
common understanding of the organization’s direction and
strategy which results in a commonly held strategic mind-set
among organizational members. Make sure everybody
understands the strategy and knows what matters most.
Creates company-wide understanding of individual, group,
departmental and divisional contributions, and clarity of
purpose and action [18]. S5. Adopt the strategy that will set the
company apart, and build it gradually and consequently
thereby creating widespread opportunities and quantum
breakthroughs. Especially look for high-risk, high-reward
opportunities. Develop many new options and alternatives to
compensate for dying strategies [19]. S6. Align strategy, goals,
and objectives with the demands of the external environment
and build robust, resilient and adaptive plans. In this way,
corporate renewal is always based on customers’ need which
are sure to be fulfilled. Maintain antennae to address critical
realities and fine-tune the strategy to changes in the
marketplace. The strategies can only be achieved by. Apply
scenario thinking and ‘what-ifs’, and draft resilient strategies
and plans tailored to the levels of uncertainty in the
environment. When making the plans, be more interested in
resilience than in optimization [20].

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไป อย่างต่อเนื่องขายวิสัยทัศน์หน่วยงานดังนั้นเป็นสห โดยทั่วไปเป้าหมาย ความใฝ่ฝันร่วมกันและคัดสรรวัตถุประสงค์ ด้วยวิธีนี้ องค์กรที่มีภารกิจและ 'ความรู้สึก' -ขับเคลื่อน ไม่เลขขับ [15] S2 ตนดุลโฟกัสและโฟกัสระยะสั้นในกลยุทธ์ ตามลำดับไปรักษาความต่อเนื่องระยะยาวของธุรกิจและมีส่วนทำให้โลก ในขณะที่รับครั้งเดียวผลระยะสั้นซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนกับเป็นไปได้ในอนาคต จัดการค่าดูเหมือน paradoxical โดยดุลการดำเนินงานระยะสั้นกับสื่อได้อย่างมีประสิทธิภาพ และระยะยาวพัฒนา และเจริญเติบโต และกลยุทธ์ระยะยาวการดำเนินการระยะสั้นการ [16] S3 ตั้งชัดเจน ทะเยอทะยานทำได้ และวัดผลเป้าหมายในกลยุทธ์ ซึ่งเพิ่มความใฝ่ฝันระดับ และสร้างความยืด ตั้งเป้าหมาย 'แขก' โดยไม่ต้องสร้าง demotivation ไม่ทน 'สุนัขธุรกิจ' และบางกลุ่มทุกที่ใช้โฟกัสเป้าหมาย [17] S4 สร้างความชัดเจนและความเข้าใจร่วมกันของทิศทางขององค์กร และกลยุทธ์ที่ผล mind-set เชิงกลยุทธ์โดยทั่วไปจัดขึ้นในหมู่สมาชิกขององค์กร ให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจกลยุทธ์ และรู้ว่าสิ่งสำคัญที่สุดสร้างความเข้าใจทั้งบริษัทของกลุ่มแต่ละผลงานของภาควิชา และ divisional และความชัดเจนของวัตถุประสงค์และการดำเนินการ [18] S5 กลยุทธ์ที่จะนำมาใช้ในบริษัทกัน และสร้างเรื่อย ๆ และจากนั้นสร้างโอกาสทางการขายอย่างแพร่หลายและควอนตัมนวัตกรรมใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหาอิก ผลตอบ แทนสูงโอกาส หลายตัวเลือกใหม่และแทนชดเชยสำหรับกลยุทธ์ตาย [19] S6 กลยุทธ์ เป้าหมาย การจัดตำแหน่งและวัตถุประสงค์ มีความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกและสร้างแข็งแรง ความยืดหยุ่น และปรับแผน ด้วยวิธีนี้ต่ออายุองค์กรเสมอตามลูกค้าต้องการจะต้องปฏิบัติตาม รักษาเสาอากาศไปยังที่อยู่ที่สำคัญความเป็นจริง และปรับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงในการตลาด กลยุทธ์สามารถทำได้โดยเฉพาะการ นำไปใช้สถานการณ์จำลองความคิด และ 'อะไรของ ifs' และกลยุทธ์ความยืดหยุ่นของร่างและแผนเหมาะกับระดับของความไม่แน่นอนในการสภาพแวดล้อม เมื่อทำแผน ให้ความสนใจความยืดหยุ่นกว่าในประสิทธิภาพสูงสุด [20]

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไป. อย่างต่อเนื่องขายวิสัยทัศน์เพื่อให้หน่วยงานเป็นปึกแผ่นโดยเป้าหมายร่วมกันเป็นความใฝ่ฝันที่ใช้ร่วมกันและมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้าง วิธีนี้องค์กรเป็นภารกิจและ 'feel' ขับเคลื่อนไม่ได้ตัวเลขที่ขับเคลื่อนด้วย [15] S2 ความสมดุลในระยะยาวมุ่งเน้นและให้ความสำคัญในระยะสั้นในกลยุทธ์เพื่อที่จะรักษาความต่อเนื่องในระยะยาวของธุรกิจและที่มีส่วนร่วมในโลกในขณะที่ในเวลาเดียวกันการได้รับผลในระยะสั้นซึ่งจะทำให้มันเป็นไปได้ที่จะวางแผนกับฟิวเจอร์สที่เป็นไปได้. การจัดการค่าดูเหมือนขัดแย้งโดยมีประสิทธิภาพในการปรับสมดุลการดำเนินงานระยะสั้นที่มีขนาดกลางและการพัฒนาในระยะยาวและการเจริญเติบโตและกลยุทธ์ระยะยาวกับการกระทำในระยะสั้นการ[16] S3 ระบุชัดเจนทะเยอทะยาน, เป้าหมายที่วัดและทำได้ในกลยุทธ์ซึ่งยกระดับความทะเยอทะยานและจึงสร้างความรู้สึกของการยืด ตั้งเป้า 'อุกอาจ' โดยไม่ต้องสร้าง demotivation ไม่ยอม'ธุรกิจสุนัขและวัชพืชออกจากทุกสิ่งที่จะใช้เวลาโฟกัสเป้าหมายที่ [17] S4 ความคมชัดของการสร้างและความเข้าใจร่วมกันของทิศทางขององค์กรและกลยุทธ์ซึ่งจะส่งผลในใจตั้งเชิงกลยุทธ์ที่จัดขึ้นโดยทั่วไปในหมู่สมาชิกขององค์กร ทำให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจกลยุทธ์และรู้สิ่งที่สำคัญที่สุด. สร้างความเข้าใจทั้ง บริษัท ของแต่ละกลุ่มมีส่วนร่วมของภาควิชาและกองพลและความชัดเจนของวัตถุประสงค์และการกระทำ[18] S5 ใช้กลยุทธ์ที่จะตั้งบริษัท ออกจากกันและสร้างมันค่อยๆและดังนั้นจึงสร้างโอกาสอย่างกว้างขวางและควอนตัมนวัตกรรมใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมองหามีความเสี่ยงสูงสูงรางวัลโอกาส พัฒนาตัวเลือกใหม่ ๆ และทางเลือกในการชดเชยสำหรับกลยุทธ์การตาย[19] S6 จัดกลยุทธ์เป้าหมายและวัตถุประสงค์กับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกและสร้างความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่นและการวางแผนการปรับตัว ด้วยวิธีนี้การต่ออายุขององค์กรจะขึ้นอยู่เสมอในความต้องการของลูกค้าที่แน่ใจว่าจะเป็นจริง รักษาเสาอากาศไปยังที่อยู่ที่สำคัญความเป็นจริงและปรับแต่งกลยุทธ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงในตลาด กลยุทธ์เท่านั้นที่สามารถทำได้โดย ใช้ความคิดของสถานการณ์และ 'สิ่งที่ไอเอฟเอ' และร่างกลยุทธ์ความยืดหยุ่นและแผนการปรับให้เหมาะสมกับระดับของความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อม เมื่อทำแผนว่าจะสนใจมากขึ้นในความยืดหยุ่นกว่าในการเพิ่มประสิทธิภาพ [20]

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไป อย่างต่อเนื่องขายวิสัยทัศน์เพื่อองค์กรหน่วย
เป็นปึกแผ่นโดยเป้าหมายร่วมกันแบ่งปันความใฝ่ฝันและ
ครอบคลุมวัตถุประสงค์ วิธีนี้ องค์กรและภารกิจ
' รู้สึก ' - ขับเคลื่อน ไม่ใช่ตัวเลขขับเคลื่อน [ 15 ] S2 . ความสมดุลระยะยาวและระยะสั้น
โฟกัสโฟกัสในกลยุทธ์เพื่อ
ป้องกันความต่อเนื่องในระยะยาวของธุรกิจและของ
บริจาคให้โลกในขณะที่ในเวลาเดียวกันได้รับ
ผลระยะสั้นซึ่งจะทำให้มันเป็นไปได้เพื่อวางแผนต่อต้าน
อนาคตที่เป็นไปได้ จัดการค่าปรากฏอยู่ตรงข้ามกัน โดยมีการดำเนินงานระยะสั้นด้วย

ขนาดกลางและระยะยาวการพัฒนาและการเจริญเติบโตและกลยุทธ์ระยะยาวด้วยการกระทำระยะสั้น
[ 16 ] S3 . ชุดล้าง , ทะเยอทะยาน ,
วัด และ achievable เป้าหมายในยุทธศาสตร์ ซึ่งยก
ระดับความทะเยอทะยาน และเพื่อสร้างความรู้สึกของการยืด ชุด
'outrageous ' เป้าหมายโดยไม่ต้องสร้าง demotivation ไม่
ทน ' สุนัขธุรกิจ ' และวัชพืชออกทุกอย่างที่
จะเน้นเป้าหมาย [ 17 ] S4 . สร้างความชัดเจนและความเข้าใจร่วมกันของทิศทาง

ขององค์กรและกลยุทธ์ซึ่งผลลัพธ์ในมักถือยุทธศาสตร์ชุดความคิด
ระหว่างสมาชิกในองค์การตรวจสอบให้แน่ใจทุกคน
เข้าใจกลยุทธ์และรู้สิ่งที่สำคัญที่สุด บริษัท กว้าง
สร้างความเข้าใจของบุคคล กลุ่ม แผนกและแผนกผลงาน

และความชัดเจนของวัตถุประสงค์และการกระทำ [ 18 ] S5 . ใช้กลยุทธ์ที่จะตั้งค่า
ออกจากบริษัท และสร้างมันค่อย ๆ และดังนั้นจึง สร้างโอกาสอย่างกว้างขวางและควอนตัม

นวัตกรรม .โดยเฉพาะหาเสี่ยงโอกาสตอบแทน
สูง พัฒนาใหม่หลายตัวเลือกและทางเลือก
ชดเชยตายกลยุทธ์ [ 19 ] s6 . จัดกลยุทธ์ , เป้าหมาย ,
และวัตถุประสงค์กับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก
และสร้างเสถียรภาพ แผนยืดหยุ่นและปรับตัว ในวิธีนี้
ต่ออายุองค์กรอยู่เสมอ ตามความต้องการของลูกค้า ซึ่ง
แน่ใจว่าจะเป็นจริงรักษาหนวดที่อยู่วิกฤต
ความเป็นจริงและปรับกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงใน
ตลาด กลยุทธ์ที่สามารถทําได้โดย ใช้
สถานการณ์คิดและสิ่งที่ถ้า ' , และร่างแผนกลยุทธ์
ยืดหยุ่นเหมาะกับระดับของความไม่แน่นอนใน
สภาพแวดล้อม เมื่อทําแผน จะสนใจ
ความยืดหยุ่นกว่าในการเพิ่มประสิทธิภาพ [ 20 ]