Identifying some of the deepest, “b

Identifying some of the deepest, “below the surface” thoughts, feelings, assumptions, and beliefs is usually a precondition of behavioral change—one too often shirked in development programs. Promoting the virtues of delegation and empowerment, for example, is fine in theory, but successful adoption is unlikely if the program participants have a clear “controlling” mind-set ( I can't lose my grip on the business; I'm personally accountable and only I should make the decisions ). It's true that some personality traits (such as extroversion or introversion) are difficult to shift, but people can change the way they see the world and their values.
Take the professional-services business that wanted senior leaders to initiate more provocative and meaningful discussions with the firm's senior clients. Once the trainers looked below the surface, they discovered that these leaders, though highly successful in their fields, were instinctively uncomfortable and lacking in confidence when conversations moved beyond their narrow functional expertise. As soon as the leaders realized this, and went deeper to understand why, they were able to commit themselves to concrete steps that helped push them to change.
A major European industrial company, meanwhile, initially met strong resistance after launching an initiative to delegate and decentralize responsibility for capital expenditures and resource allocation to the plant level. Once the issues were put on the table, it became clear that the business-unit leaders were genuinely concerned that the new policy would add to the already severe pressures they faced, that they did not trust their subordinates, and that they resented the idea of relinquishing control. Only when they were convinced that the new approach would actually save time and serve as a great learning opportunity for more junior managers—and when more open-minded colleagues and mentors helped challenge the “heroic” leadership model—did the original barriers start to come down and decentralization start to be implemented.
Another company decided that difficult market conditions required its senior sales managers to get smarter about how they identified, valued, and negotiated potential deals. However, sending them on a routine finance course failed to prompt the necessary changes. The sales managers continued to enter into suboptimal and even uneconomic transactions because they had a deeply held mind-set that the only thing that mattered in their industry was market share, that revenue targets had to be met, and that failing to meet those targets would result in their losing face. This mind-set shifted only when the company set up a “control tower” for reflecting on the most critical deals, when peers who got the new message became involved in the coaching, and when the CEO offered direct feedback to participants (including personal calls to sales managers) applauding the new behavior.
4. Failing to measure results
We frequently find that companies pay lip service to the importance of developing leadership skills but have no evidence to quantify the value of their investment. When businesses fail to track and measure changes in leadership performance over time, they increase the odds that improvement initiatives won't be taken seriously.
Too often, any evaluation of leadership development begins and ends with participant feedback; the danger here is that trainers learn to game the system and deliver a syllabus that is more pleasing than challenging to participants. Yet targets can be set and their achievement monitored. Just as in any business-performance program, once that assessment is complete, leaders can learn from successes and failures over time and make the necessary adjustments.
One approach is to assess the extent of behavioral change, perhaps through a 360 degree–feedback exercise at the beginning of a program and followed by another one after 6 to 12 months. Leaders can also use such tools to demonstrate their own commitment to real change for themselves and the organization. One CEO we know commissioned his own 360 degree–feedback exercise and published the results (good and bad) for all to see on the company intranet, along with a personal commitment to improve.
Another approach is to monitor participants' career development after the training. How many were appointed to more senior roles one to two years after the program? How many senior people in the organization went through leadership training? How many left the company? By analyzing recent promotions at a global bank, for example, senior managers showed that candidates who had been through a leadership-development program were more successful than those who had not.
Finally, try to monitor the business impact, especially when training is tied to breakthrough projects. Metrics might include cost savings and the number of new-store openings for a retail business, for example, or sales of new products if the program focused on the skills to build a new-product strategy. American Express quantifies the success of some of its leadership programs by comparing the average productivity of participants' teams prior to and after a training program, yielding a simple measure of increased productivity. Similarly, a nonprofit we know recently sought to identify the revenue increase attributable to its leadership program by comparing one group that had received training with another that hadn't.
Companies can avoid the most common mistakes in leadership development and increase the odds of success by matching specific leadership skills and traits to the context at hand; embedding leadership development in real work; fearlessly investigating the mind-sets that underpin behavior; and monitoring the impact so as to make improvements over time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระบุของข้าพเจ้า "ใต้ผิวหนัง" ความคิด ความรู้สึก สมมติฐาน และความเชื่อมักจะเป็นเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม — หนึ่งบ่อยเกินไป shirked ในการพัฒนาโปรแกรม ส่งเสริมคุณค่าของการมอบหมายและอำนาจ เช่น เป็นดีในทฤษฎี แต่ยอมรับประสบความสำเร็จน่าถ้าผู้เข้าร่วมโปรแกรมมี mind-set "ควบคุม" ชัดเจน (ฉันไม่สามารถสูญเสียของฉันจับธุรกิจ ฉันรับผิดชอบเอง และผมควรทำการตัดสินใจ) มันเป็นความจริงว่า ลักษณะบุคลิกภาพบางอย่าง (เช่น extroversion หรือ introversion) ยากกะ แต่คนสามารถเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาเห็นโลกและค่า ดำเนินธุรกิจบริการมืออาชีพที่ต้องการผู้นำอาวุโสเริ่มมากเร้าใจ และมีความหมายสนทนากับลูกค้าระดับสูงของบริษัท เมื่อมองการฝึกอบรมด้านล่างพื้นผิว พวกเขาพบว่า ผู้นำเหล่านี้ แม้ว่าประสบความสำเร็จในสาขา ถูก instinctively อึดอัด และขาดความเชื่อมั่นเมื่อสนทนาย้ายนอกเหนือจากความเชี่ยวชาญที่ทำงานของพวกเขาแคบ ทันทีที่ผู้นำรู้นี้ และลึกซึ้งจะเข้าใจว่าทำไมไป พวกเขาสามารถยืนยันตัวเองเพื่อขั้นตอนคอนกรีตที่ช่วยผลักดันให้เปลี่ยนแปลง เป็นบริษัทชั้นนำยุโรปอุตสาหกรรม ในขณะเดียวกัน เริ่มไปตามแรงต้านทานหลังจากการเปิดตัวริมอบหมาย และ decentralize ความรับผิดชอบค่าใช้จ่ายทุนและการปันส่วนทรัพยากรไปยังระดับโรงงาน เมื่อปัญหาถูกวางบนตาราง เป็นชัดเจนว่า ผู้นำของหน่วยธุรกิจได้จริงใจห่วงว่านโยบายใหม่จะเพิ่มความดันแล้วรุนแรงที่พวกเขาประสบ ว่า พวกเขาไม่เชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา และพวกเขา resented ความคิดของการ relinquishing ตัวควบคุม เฉพาะ เมื่อพวกเขาถูกเชื่อว่า วิธีใหม่จะจริงประหยัดเวลา และเป็นโอกาสเรียนรู้มากสำหรับผู้บริหารสำหรับเด็กเพิ่มเติม — และเมื่อเพื่อนร่วมงานเปิดกว้างมากขึ้นและ mentors ช่วยท้าทายแบบภาวะผู้นำ "งานกล้า" — ไม่ได้อุปสรรคเริ่มมาลงและกระจายอำนาจการแพร่กระจายเดิมเริ่มที่จะปฏิบัติ บริษัทอื่นตัดสินใจว่า สภาพตลาดยากต้องเป็นผู้จัดการฝ่ายขายอาวุโสจะได้รับอย่างชาญฉลาดเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาระบุ ศักยภาพบริษัท และการเจรจาข้อตกลง อย่างไรก็ตาม ส่งในหลักสูตรทางการเงินประจำไม่สามารถให้เปลี่ยนแปลง ผู้จัดการฝ่ายขายอย่างต่อเนื่องเพื่อเข้าสู่สภาพ และ uneconomic แม้ว่าธุรกรรมได้เนื่องจากมี mind-set ลึกจัดขึ้นที่ว่า สิ่งเดียวที่ mattered ในอุตสาหกรรมของพวกเขามีส่วนแบ่งการตลาด รายได้เป้าหมายมีการตอบสนอง และการตอบสนองเป้าหมายดังกล่าวจะส่งผลใบหน้าของพวกเขาแพ้ Mind-set นี้เปลี่ยนเฉพาะเมื่อบริษัทตั้งเป็น "หอ" สำหรับสะท้อนในข้อเสนอสำคัญที่สุด เพื่อนที่มีความเป็นส่วนร่วมในการฝึก และ เมื่อประธานกรรมการบริหารนำเสนอตรงกับผู้เข้าร่วม (รวมเรียกบุคคลผู้จัดการฝ่ายขาย) applauding ลักษณะการทำงานใหม่4. ล้มเหลวในการวัดผล เรามักพบว่า บริษัทฟรี lip ให้ความสำคัญของการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ แต่มีหลักฐานไม่วัดปริมาณค่าของการลงทุน เมื่อธุรกิจล้มเหลวในการติดตาม และวัดประสิทธิภาพของภาวะผู้นำช่วงเวลาที่เปลี่ยนแปลง พวกเขาเพิ่มราคาที่ริเริ่มการปรับปรุงจะดำเนินการอย่างจริงจัง บ่อยเกินไป การประเมินการพัฒนาภาวะผู้นำเริ่มต้น และสิ้นสุด ด้วยผู้เข้าร่วมผลป้อนกลับ อันตรายที่นี่เป็นที่ฝึกอบรมเรียนรู้ระบบเกม และส่งตารางที่พอพระทัยยิ่งกว่าสิ่งที่ท้าทายให้ผู้เรียน ยัง เป้าหมายสามารถตั้งค่าและความสำเร็จของพวกเขาตรวจสอบ เช่นเดียวกับโปรแกรมประสิทธิภาพของธุรกิจ เมื่อประเมินที่สมบูรณ์ ผู้นำสามารถเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวในช่วงเวลา และทำการปรับปรุงที่จำเป็น วิธีหนึ่งคือการ ประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ทีผ่านการออกกำลังกาย 360 องศา – ผลป้อนกลับที่จุดเริ่มต้นของโปรแกรม และตาม ด้วยอีกหนึ่งหลัง 6-12 เดือน ผู้นำยังสามารถใช้เครื่องมือดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของตนเองเปลี่ยนจริงสำหรับตนเองและองค์กร ประธานกรรมการบริหารหนึ่งที่เรารู้กายเขาเอง 360 องศา – คำติชมที่มอบหมายอำนาจหน้าที่ และประกาศผล (ดี และไม่ดี) ทั้งหมดในอินทราเน็ตบริษัท พร้อมกับความมุ่งมั่นส่วนตัวในการปรับปรุง อีกวิธีคือการ ตรวจสอบการพัฒนาอาชีพของผู้เรียนหลังจากการฝึก จำนวนได้แต่งกับบทบาทมากผู้หนึ่งถึงสองปีหลังจากโปรแกรม ผู้คนในองค์กรได้ฝึกความเป็นผู้นำ การออกจากบริษัทหรือไม่ โดยการวิเคราะห์การโปรโมชั่นล่าสุดที่ธนาคารโลก ตัวอย่าง ผู้จัดการอาวุโสพบว่า ผู้สมัครที่ได้ผ่านโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำประสบความสำเร็จมากกว่าผู้ที่ไม่มี สุดท้าย พยายามที่จะตรวจสอบผลกระทบทางธุรกิจ โดยเฉพาะเมื่อเชื่อมโยงกับความก้าวหน้าโครงการฝึกอบรม วัดอาจรวมประหยัดต้นทุนและขายของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือหมายเลขของช่องเก็บใหม่สำหรับธุรกิจค้าปลีก ตัวอย่าง โปรแกรมเน้นทักษะในการสร้างกลยุทธ์ใหม่ของผลิตภัณฑ์ อเมริกันเอ็กซ์เพรส quantifies ความสำเร็จของโปรแกรมความเป็นผู้นำ โดยการเปรียบเทียบผลผลิตเฉลี่ยของผู้เข้าร่วมทีมก่อน และ หลังการฝึกอบรม โปรแกรม ผลผลิตวัดเรื่องของประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น ในทำนองเดียวกัน ไม่แสวงผลกำไรเรารู้ว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้พยายามที่จะระบุรายได้เพิ่มรวมของโปรแกรมเป็นผู้นำ โดยการเปรียบเทียบกลุ่มที่ได้รับการฝึกอบรมกับอีกที่ไม่ได้ บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่พบมากที่สุดในการพัฒนาภาวะผู้นำ และเพิ่มโอกาสความสำเร็จ โดยการจับคู่การฝึกเฉพาะและลักษณะการถือ ฝังการพัฒนาภาวะผู้นำในการทำงานจริง ตรวจ mind-sets ที่หนุนฟอร์ดที่มีลักษณะการทำงาน fearlessly และติดตามผลเพื่อปรับปรุงเวลา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ระบุบางส่วนของที่ลึกที่สุด "ด้านล่างพื้นผิว" ความคิดความรู้สึกสมมติฐานและความเชื่อมักจะเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหนึ่งมากเกินไปมักจะ shirked ในโปรแกรมการพัฒนา ส่งเสริมคุณธรรมของคณะผู้แทนและเพิ่มขีดความสามารถที่เป็นตัวอย่างที่ดีในทฤษฎี แต่การนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จเป็นไปได้ยากถ้าผู้เข้าร่วมโครงการมีความชัดเจน "ควบคุม" ใจตั้ง (ฉันไม่สามารถสูญเสียการยึดเกาะของฉันในธุรกิจนั้นฉันเอง รับผิดชอบและมีเพียงฉันควรจะตัดสินใจ) มันเป็นความจริงที่ว่าบางลักษณะบุคลิกภาพ (เช่นพาหิรวัฒน์หรือฝัง) เป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยน แต่คนสามารถเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาเห็นโลกและค่าของพวกเขา.
ใช้บริการมืออาชีพทางธุรกิจที่ต้องการที่ผู้นำระดับสูงที่จะเริ่มต้นการอภิปรายเร้าใจมากขึ้นและมีความหมายกับ บริษัท ของลูกค้าระดับสูง เมื่อผู้ฝึกสอนมองด้านล่างพื้นผิวที่พวกเขาค้นพบว่าผู้นำเหล่านี้แม้ว่าจะประสบความสำเร็จอย่างสูงในสาขาของพวกเขามีสัญชาตญาณอึดอัดและขาดความเชื่อมั่นในการสนทนาเมื่อย้ายเกินกว่าความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของพวกเขาแคบ ทันทีที่ผู้นำตระหนักในเรื่องนี้และเดินลึกลงไปจะเข้าใจว่าทำไมพวกเขาก็สามารถที่จะกระทำตัวเองให้ทำตามขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมที่ช่วยผลักดันให้มีการเปลี่ยนแปลง.
บริษัท อุตสาหกรรมที่สำคัญของยุโรปขณะที่พบกันครั้งแรกต้านทานที่แข็งแกร่งหลังจากการเปิดตัวความคิดริเริ่มที่จะมอบหมายและ กระจายความรับผิดชอบในการใช้จ่ายด้านทุนและการจัดสรรทรัพยากรในระดับโรงงาน เมื่อปัญหาถูกวางบนโต๊ะก็เป็นที่ชัดเจนว่าผู้นำธุรกิจหน่วยมีความกังวลอย่างแท้จริงว่านโยบายใหม่ที่จะเพิ่มแรงกดดันอย่างรุนแรงแล้วพวกเขาต้องเผชิญกับการที่พวกเขาไม่ไว้ใจผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาและพวกเขาไม่พอใจความคิดของ ยกเลิกการควบคุม เฉพาะในกรณีที่พวกเขาเชื่อว่าวิธีการใหม่จริงจะประหยัดเวลาและทำหน้าที่เป็นโอกาสการเรียนรู้ที่ดีสำหรับจูเนียร์ผู้จัดการและเมื่อเพื่อนร่วมงานอื่น ๆ ที่เปิดกว้างและพี่เลี้ยงช่วยท้าทาย "กล้าหาญ" ความเป็นผู้นำแบบไม่อุปสรรคเดิมเริ่มต้นที่จะมา และการกระจายอำนาจลงเริ่มต้นที่จะดำเนินการ.
บริษัท อื่นตัดสินใจว่าสภาวะตลาดที่ยากลำบากต้องผู้จัดการฝ่ายขายอาวุโสที่จะได้รับอย่างชาญฉลาดเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาระบุมูลค่าและการเจรจาต่อรองข้อเสนอที่มีศักยภาพ อย่างไรก็ตามการส่งพวกเขาในหลักสูตรการเงินประจำล้มเหลวในการแจ้งเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ผู้จัดการการขายอย่างต่อเนื่องที่จะเข้าสู่ด้อยและแม้กระทั่งการทำธุรกรรมไม่ได้ผลเพราะพวกเขามีการจัดขึ้นอย่างสุดซึ้งใจตั้งว่าสิ่งเดียวที่สำคัญในอุตสาหกรรมของตนเป็นส่วนแบ่งการตลาดเป้าหมายรายได้ที่จะต้องพบและที่ล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นจะ ส่งผลให้เกิดการสูญเสียในใบหน้าของพวกเขา ใจชุดนี้เปลี่ยนเฉพาะเมื่อ บริษัท ตั้ง "หอควบคุม" สำหรับสะท้อนให้เห็นถึงข้อเสนอที่สำคัญที่สุดเมื่อคนรอบข้างที่มีข้อความใหม่มีส่วนร่วมในการฝึกและเมื่อซีอีโอที่นำเสนอข้อเสนอแนะโดยตรงกับผู้เข้าร่วม (รวมทั้งสายส่วนบุคคล เพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายขาย) ปรบมือพฤติกรรมใหม่.
4 ล้มเหลวในการวัดผลลัพธ์เรามักจะพบว่า บริษัท ริมฝีปากบริการจ่ายถึงความสำคัญของการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ แต่ไม่มีหลักฐานที่จะหาจำนวนมูลค่าเงินลงทุนของพวกเขา
เมื่อธุรกิจล้มเหลวในการติดตามและการวัดการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำในช่วงเวลาที่พวกเขาเพิ่มอัตราต่อรองที่ริเริ่มการปรับปรุงจะไม่ถูกดำเนินการอย่างจริงจัง.
บ่อยครั้งที่การประเมินผลการพัฒนาความเป็นผู้นำใด ๆ ที่เริ่มต้นและจบลงด้วยการตอบรับเข้าร่วม; อันตรายที่นี่เป็นที่ฝึกอบรมเรียนรู้ที่จะเล่นเกมระบบและส่งมอบหลักสูตรที่เป็นที่ชื่นชอบมากกว่าความท้าทายที่จะเข้าร่วม แต่เป้าหมายที่สามารถตั้งค่าและความสำเร็จของพวกเขาตรวจสอบ เช่นเดียวกับในโปรแกรมที่มีประสิทธิภาพทางธุรกิจใด ๆ เมื่อประเมินว่าจะเสร็จสมบูรณ์ผู้นำสามารถเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวในช่วงเวลาและทำให้การปรับเปลี่ยนที่จำเป็น.
วิธีการหนึ่งคือการประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่อาจผ่าน 360 การออกกำลังกายระดับความคิดเห็นที่ จุดเริ่มต้นของโปรแกรมและตามด้วยหนึ่งหลังจากที่ 6 ถึง 12 เดือนอีก ผู้นำยังสามารถใช้เครื่องมือดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของตัวเองเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงสำหรับตัวเองและองค์กร หนึ่งซีอีโอเรารู้หน้าที่ของตัวเอง 360 การออกกำลังกายระดับความคิดเห็นและการตีพิมพ์ผล (ดีและไม่ดี) ให้ทุกคนได้เห็นบนอินทราเน็ตของ บริษัท พร้อมกับความมุ่งมั่นส่วนตัวเพื่อปรับปรุง.
อีกวิธีหนึ่งคือการตรวจสอบการพัฒนาอาชีพของผู้เข้าร่วมหลังการฝึกอบรม . หลายวิธีที่จะได้รับการแต่งตั้งบทบาทอาวุโส 1-2 ปีหลังจากที่โปรแกรมได้หรือไม่ วิธีการหลายคนระดับสูงในองค์กรก็ผ่านการฝึกอบรมผู้นำ? วิธีการหลายออกจาก บริษัท หรือไม่ โดยการวิเคราะห์โปรโมชั่นล่าสุดที่ธนาคารทั่วโลกตัวอย่างเช่นผู้บริหารระดับสูงแสดงให้เห็นว่าผู้สมัครที่ได้รับการผ่านโปรแกรมการเป็นผู้นำการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าผู้ที่ไม่ได้.
สุดท้ายพยายามที่จะตรวจสอบผลกระทบทางธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการฝึกอบรมจะเชื่อมโยงกับ โครงการที่ประสบความสำเร็จ ตัวชี้วัดที่อาจรวมถึงการประหยัดค่าใช้จ่ายและจำนวนของการเปิดร้านใหม่สำหรับธุรกิจค้าปลีกเช่นหรือการขายของผลิตภัณฑ์ใหม่ถ้าโปรแกรมมุ่งเน้นไปที่ทักษะในการสร้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ใหม่ อเมริกันเอ็กซ์เพรสประเมินความสำเร็จของบางส่วนของโปรแกรมที่เป็นผู้นำของตนโดยการเปรียบเทียบผลผลิตเฉลี่ยของทีมผู้เข้าร่วมก่อนและหลังการฝึกอบรมยอมมาตรการที่เรียบง่ายของการผลิตเพิ่มขึ้น ในทำนองเดียวกันที่ไม่แสวงหากำไรที่เรารู้ว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้พยายามที่จะระบุรายได้เพิ่มขึ้นที่เป็นของโปรแกรมความเป็นผู้นำโดยการเปรียบเทียบกลุ่มหนึ่งที่ได้รับการฝึกอบรมกับอื่นที่ไม่ได้.
บริษัท สามารถหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการพัฒนาความเป็นผู้นำและเพิ่มอัตราต่อรองของความสำเร็จโดย ที่ตรงกับทักษะความเป็นผู้นำและลักษณะที่เฉพาะเจาะจงกับบริบทที่มือ; ฝังพัฒนาความเป็นผู้นำในการทำงานจริง ไม่เกรงกลัวการตรวจสอบใจชุดที่หนุนพฤติกรรม และการตรวจสอบผลกระทบเพื่อที่จะทำให้การปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การระบุบางส่วนของสปิริต " ด้านล่างพื้นผิว " ความคิด ความรู้สึก ความเชื่อ สมมติฐาน และมักจะเป็นเงื่อนไขของพฤติกรรมเปลี่ยนบ่อยเกินไป shirked ในโปรแกรมการพัฒนา การส่งเสริมคุณธรรมของคณะ และการเสริมสร้างพลังอำนาจ เช่น ดีในทางทฤษฎีแต่ที่ประสบความสำเร็จการยอมรับไม่ได้หากผู้เข้าร่วมโปรแกรมได้ชัดเจน " การควบคุม " ตั้งใจ ( ฉันไม่สามารถสูญเสียมือของฉันในธุรกิจ ผมเองรับผิดชอบและฉันต้องตัดสินใจ ) มันเป็นความจริงที่บางคุณลักษณะบุคลิกภาพ เช่น extroversion หรือ introversion ) ยากที่จะเปลี่ยน แต่คนเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาเห็นโลกและค่าของพวกเขา .