With operational costs rising and s

With operational costs rising and sales declining, the global coffee purveyor implemented a three-step plan to improve supply chain performance, cut costs, and prepare for the future.
It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.

But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.

In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."

To hold those expenses in check and achieve a balance between cost and performance, Starbucks would have to make significant changes to its operations. Here is a look at the steps Gibbons and his colleagues took and the results they achieved.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีต้นทุนการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายที่ลดลง purveyor กาแฟสากลดำเนินแผนสามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ตัดต้นทุน และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตใช้โซ่เป็นห้องทำงานเพื่อให้แน่ใจว่า เป็น barista pours ถ้วยที่ดีของกาแฟสตาร์บัคส์ ที่เป็นเพราะการเดินทางจากถั่วไปถ้วย หนึ่งที่ซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ ต้องมีที่มาจากทั่วโลกแล้ว เสร็จเรียบร้อยแล้วส่งไปของ บริษัทสตาร์บัคส์ 16,700 ร้านค้าปลีก ซึ่งให้บริการลูกค้าบาง 50 ล้านใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์แต่ไม่แน่ใจว่า โซ่ของประชุมที่ใน 2008 สตาร์บัคส์ ปมหนึ่งที่ว่า สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวา: ต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทได้เพิ่มขึ้นแม้ว่ามีการทำความเย็นขาย ระหว่างเดือน 2007 ตุลาคม และ 2008 ตุลาคม เช่น ซัพพลายเชนค่าใช้จ่ายในกุหลาบจากสหรัฐอเมริกา $750 ล้านไปกว่าล้านเหรียญสหรัฐฯ 825 ยังขายสำหรับร้านค้าสหรัฐฯ ที่เคยเปิดอย่างน้อยหนึ่งปีลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ในช่วงเวลาเดียวกันที่สหรัฐอเมริกาในส่วน สตาร์บัคส์ตกเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง เนื่องจากบริษัทได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว งานห่วงโซ่อุปทานได้ให้ความสำคัญกับการรักษาขึ้นกับการขยายตัว "เรามีการเติบโตอย่างรวดเร็วว่า เราได้ทำงานที่ดีพอการพื้นฐาน [โซ่] ที่ กล่าวว่า ปีเตอร์ D. Gibbons กรรมการการดำเนินงานโซ่อุปทานระดับโลก ดัง เขากล่าว, "ต้นทุนของห่วงโซ่อุปทานทำงาน — ค่าใช้จ่ายดำเนินงานซึ่งได้เพิ่มขึ้นอย่างสูงมาก"กดค้างไว้ที่ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ และให้ความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพ Starbucks จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของการดำเนินงาน นี่คือตาตอน Gibbons และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และก็ประสบผล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ด้วยค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายที่ลดลงส่งอาหารกาแฟทั่วโลกดำเนินการแผนสามขั้นตอนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานลดค่าใช้จ่ายและเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต.
มันต้องใช้ห่วงโซ่อุปทานดีทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดี กาแฟ Starbucks นั่นเป็นเพราะการเดินทางจากถั่วในถ้วยเป็นหนึ่งที่มีความซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ จะต้องมีที่มาจากทั่วโลกและจากนั้นประสบความสำเร็จในการส่งมอบของ บริษัท สตาร์บั 16,700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการ 50 ล้านคนใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์. แต่ในปี 2008, สตาร์บัก็ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานของการประชุม เป้าหมายที่ หนึ่งเบาะแสว่าสิ่งที่ไม่ถูกต้อง: ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของ บริษัท ฯ สูงขึ้นแม้ว่ายอดขายที่ได้รับการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคมปี 2007 และเดือนตุลาคม 2008 เช่นค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่อุปทานในประเทศสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก 750 ล้านดอลลาร์สหรัฐให้มากขึ้นกว่า US $ 825,000,000 ยังขายสำหรับร้านค้าที่สหรัฐได้รับการเปิดอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงเดียวกันกับที่ ระยะเวลา. ในส่วนสตาร์บัเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง เนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็วองค์กรในห่วงโซ่อุปทานมีการมุ่งเน้นไปที่การรักษาขึ้นกับการขยายตัวที่ "เราได้รับการเติบโตอย่างรวดเร็วว่าเราไม่ได้ทำผลงานที่ดีพอที่จะได้รับ [ห่วงโซ่อุปทาน] ปัจจัยพื้นฐานในสถานที่ที่" ปีเตอร์ดีชะนีรองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลกกล่าวว่า เป็นผลให้เขากล่าวว่า "ค่าใช้จ่ายจากการทำงานของห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่ถูกเพิ่มขึ้นมากอย่างสูงลิ่ว." เพื่อเก็บค่าใช้จ่ายที่ผู้ที่อยู่ในการตรวจสอบและให้เกิดความสมดุลระหว่างค่าใช้จ่ายและประสิทธิภาพการทำงาน, Starbucks จะต้องทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของมัน การดำเนินงาน นี่คือลักษณะที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาเอาและผลลัพธ์ที่พวกเขาประสบความสำเร็จ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และยอดขายที่ลดลง คนจัดหากาแฟทั่วโลกดำเนินการขั้นตอนวางแผนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานลดค่าใช้จ่าย และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต
ใช้เวลาดีวิ่งห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดีของกาแฟ Starbucks . นั่นเพราะการเดินทางจากถั่วเพื่อถ้วยเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากกาแฟและสินค้าอื่น ๆต้องมีที่มาจากทั่วโลกและประสบความสำเร็จใน Starbucks Corporation ของ 16700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการบาง 50 ล้านลูกค้าใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์

แต่ในปี 2008 , Starbucks ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานคือการประชุมเป้าหมายที่ เบาะแสที่สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวาต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มขึ้น แม้ว่าการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคม 2007 และตุลาคม 2008 , ตัวอย่างเช่น , ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก $ 750 ล้านกว่า US $ 825 ล้าน แต่ขายในสหรัฐอเมริการ้านค้าที่ได้รับการเปิดสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน

ในส่วน สตาร์บัคส์เป็นเหยื่อของ ความสำเร็จของตนเองเนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้ารอบโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว , ห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต้องมุ่งเน้นการรักษาด้วยการขยาย " เราได้รับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่เราได้กระทำงานที่ดีพอรับ [ โซ่ ] พื้นฐานในสถานที่ , กล่าวว่า " ปีเตอร์ ดี. กิบบอนส์ รองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลก ผลคือ เขาบอกว่า" ต้นทุนของการใช้ห่วงโซ่อุปทานและค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นสูงชันมาก . "

ถือค่าใช้จ่ายเหล่านั้นในการตรวจสอบและการบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพของ Starbucks จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ .