implementation as most organization

implementation as most organizations have great difficulty communicating and coordinating across these specialty functions.however, break through this barrier. Executives replace formal reporting structures with strategic themes and priorities that enable a consistent message and consistent set of priorities to be used across diverse and dispersed organizational units. New organization charts are not necessary. Business units and shared service units become linked to the strategy through the common themes and objectives that their scorecards. Often, ad hoc organizations emerge to focus permeate on scorecard strategic themes. In all cases, successful companies use the Balanced Scorecards in a coordinated manner across their organizations to ensure that the whole exceeds the sum of the parts. Principle 3: Make Strategy Everyone's Everyday Job The CEO and senior leadership team of the adopting organizations we studied could not implement the new strategy by themselves. They re- quired the active contributions of everyone in the organization. We refer to this as the movement of strategy from the 10(the senior executive team) to the 10,000(everyone in the company). How do you move strategy from the boardroom to the backroom and thus to the front lines of daily operations and customer service? Strategy-Focused organizations require that all employees understand the strategy and conduct their day-to-day business in a way that contributes to the success of that strategy. This is not top-down direction. This is top- down communication. Individuals far from corporate and regional head- quarters at the oil refinery in Texas, at the gasoline station in New Hampshire, and at the claims desk in Des Moines- are the ones who will find improved ways of doing business that will contribute to achieving the organization's strategic objectives. Executives use the Balanced Scorecard to help communicate and edu- cate the organization about the new strategy. Some observers are skeptical about communicating strategy to the entire organization, fearing that valu- able information could be leaked to competitors. To this criticism, Mobil's Brian Baker responds: "Knowing our stry will do them little good un- less they can execute it. On the other hand, we have no chance of execut- ing unless our people know it. It's chance we'll have to our strategy take.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใช้งาน ตามองค์กรส่วนใหญ่มีปัญหามากในการสื่อสาร และประสานงานระหว่างเหล่านี้พิเศษ functions.however ตัดผ่านอุปสรรคนี้ ผู้บริหารแทนโครงสร้างรายงานอย่างเป็นทางการ ด้วยรูปแบบยุทธศาสตร์และระดับความสำคัญที่เปิดใช้งานข้อความสอดคล้องและชุดสอดคล้องกันของระดับความสำคัญของการใช้งานข้ามหน่วยงานหลากหลาย และกระจัดกระจาย ไม่จำเป็นต้องมีแผนผังองค์กรใหม่ เป็นการเชื่อมโยงหน่วยธุรกิจและหน่วยบริการร่วมกับกลยุทธ์รูปแบบทั่วไปและวัตถุประสงค์ที่ดัชนีชี้วัดของพวกเขา มักจะ กิจเกิดองค์กรโฟกัส permeate ในรูปแบบเชิงกลยุทธ์ดัชนีชี้วัด ในทุกกรณี บริษัทสำเร็จการบัตรคะแนนสมดุลในลักษณะประสานงานข้ามองค์กรของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่า ทั้งหมดเกินกว่าผลรวมของส่วน หลักที่ 3: ทำให้กลยุทธ์ของทุกคนทุกงาน CEO และทีมผู้นำระดับสูงขององค์กรใช้เราศึกษาอาจใช้กลยุทธ์ใหม่ ด้วยตัวเอง พวกเขาอีกครั้ง-quired การจัดสรรการใช้งานของทุกคนในองค์กร เราอ้างถึงนี้เป็นการเคลื่อนไหวของกลยุทธ์จาก 10 (ผู้บริหารทีม) ถึง 10000 คนในบริษัท) วิธีทำคุณย้ายกลยุทธ์จากห้องประชุม backroom และดังนั้นใบหน้าของการดำเนินงานประจำวันและการบริการลูกค้าหรือไม่ เน้นกลยุทธ์องค์กรต้องให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์ และดำเนินธุรกิจประจำวันของพวกเขาในลักษณะที่สนับสนุนความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ นี่ไม่ใช่ทิศทางบนลงล่าง นี่คือการสื่อสารจากบนลงล่าง บุคคลจากภูมิภาค และองค์กรใหญ่ไตรมาสที่โรงกลั่นน้ำมันในเท็กซัส ในสถานีน้ำมันในนิวแฮมป์เชียร์ และโต๊ะอ้างในเดสโมนส์กำลังคนที่จะหาวิธีปรับปรุงการดำเนินธุรกิจที่จะนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้บริหารใช้ Balanced Scorecard จะช่วยให้การสื่อสารและ edu-cate องค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ ผู้สังเกตการณ์บางจะแคลงใจเกี่ยวกับการสื่อสารกลยุทธ์ทั้งองค์กร กลัวว่า อาจรั่ว valu - ข้อมูลได้กับคู่แข่ง การวิจารณ์นี้ มือถือของไบรอันกัรตอบ: รู้ stry เราจะทำให้สหประชาชาติที่ดีน้อย-น้อยที่พวกเขาสามารถทำมัน ในทางกลับกัน เรามีโอกาสของ execut ing เว้นแต่คนเรารู้ว่า เรื่องของโอกาสที่เราจะต้องใช้กลยุทธ์ของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การดำเนินการเป็นองค์กรส่วนใหญ่มีความลำบากในการสื่อสารและการประสานงานข้ามเหล่านี้ functions.however พิเศษฝ่าอุปสรรคนี้ ผู้บริหารระดับสูงเปลี่ยนโครงสร้างการรายงานอย่างเป็นทางการกับรูปแบบเชิงกลยุทธ์และการจัดลำดับความสำคัญที่ช่วยให้ข้อความที่สอดคล้องกันและชุดสอดคล้องกันของการจัดลำดับความสำคัญเพื่อนำไปใช้ในหน่วยงานมีความหลากหลายและแยกย้ายกันไป แผนภูมิองค์กรใหม่ไม่จำเป็นต้องมี หน่วยธุรกิจและหน่วยบริการที่ใช้ร่วมกันกลายเป็นที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ที่ผ่านรูปแบบทั่วไปและวัตถุประสงค์ที่ดัชนีชี้วัดของพวกเขา บ่อยครั้งที่องค์กรเฉพาะกิจโผล่ออกมาเพื่อมุ่งเน้นซึมในรูปแบบเชิงกลยุทธ์ Scorecard ในทุกกรณี บริษัท ประสบความสำเร็จใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดในลักษณะการประสานงานในองค์กรของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งเกินกว่าผลรวมของส่วน หลักการที่ 3: Make Strategy ของทุกคนในชีวิตประจำวันการทำงานซีอีโอและทีมงานเป็นผู้นำระดับสูงขององค์กรใช้เราศึกษาไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใหม่ด้วยตัวเอง พวกเขาต้องหมดเงินก้อนผลงานของทุกคนในองค์กร เราอ้างถึงนี้เป็นความเคลื่อนไหวของกลยุทธ์จาก 10 (ทีมผู้บริหารระดับสูง) กับ 10,000 (ทุกคนใน บริษัท ) คุณจะย้ายจากห้องประชุมคณะกรรมการยุทธศาสตร์เพื่อการเลือกตั้งและทำให้การในแนวหน้าของการดำเนินงานในชีวิตประจำวันและการบริการลูกค้าหรือไม่ องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์จำเป็นต้องให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์และการดำเนินธุรกิจวันต่อวันของพวกเขาในทางที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ นี้ไม่ได้ทิศทางจากบนลงล่าง นี้ยอดลงการสื่อสาร บุคคลที่ห่างไกลจากไตรมาสสำานักงานใหญ่ของ บริษัท และในระดับภูมิภาคท​​ี่โรงกลั่นน้ำมันในเท็กซัสที่สถานีน้ำมันในมลรัฐนิวแฮมป์เชียร์และที่แผนกเรียกร้องในเด Moines- จะเป็นคนที่จะหาวิธีการที่ดีขึ้นในการทำธุรกิจที่จะนำไปสู่​​การประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้บริหารใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่จะช่วยให้การสื่อสารและการ edu- Cate องค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ ผู้สังเกตการณ์บางคนมีความเชื่อเกี่ยวกับการสื่อสารกลยุทธ์ทั้งองค์กรนั่นคือการกลัวว่าข้อมูลสามารถที่จะได้รับการรั่วไหลออกมากับคู่แข่ง การวิจารณ์นี้โมบิลของไบรอันเบเกอร์ตอบสนอง.. "รู้ stry ของเราจะทำพวกเขาเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ดียกเลิกน้อยกว่าพวกเขาสามารถดำเนินการได้ในขณะที่เรามีโอกาสของไอเอ็นจีดําเว้นแต่คนของเรารู้ว่ามันมีโอกาสที่มันเราจะ ต้องใช้กลยุทธ์ของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเป็นองค์กรส่วนใหญ่มีปัญหามากในการติดต่อสื่อสาร และการประสานงานข้ามเหล่านี้พิเศษ functions.however แบ่งผ่านอุปสรรคนี้ ผู้บริหารแทนอย่างเป็นทางการรายงานโครงสร้างที่มีรูปแบบกลยุทธ์และลำดับความสำคัญที่ช่วยให้ข้อความที่สอดคล้องกันและสอดคล้องชุดต่างๆที่จะใช้ในหลากหลาย และกระจายองค์กรหน่วยแผนภูมิองค์กรใหม่ไม่จําเป็น หน่วยธุรกิจและบริการร่วมเป็นหน่วยเชื่อมโยงกับกลยุทธ์โดยทั่วไปรูปแบบและวัตถุประสงค์ที่ดัชนีชี้วัดของพวกเขา บ่อยครั้งที่องค์กรเฉพาะกิจออกมาโฟกัสแผ่ซ่านใน scorecard เชิงกลยุทธ์รูปแบบ . ในทุกกรณีบริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลในลักษณะการประสานงานในองค์กรของตนเองเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งหมดเกินกว่าผลรวมของชิ้นส่วนต่างๆ หลักการที่ 3 : สร้างกลยุทธ์ของทุกคนทุกวันงาน CEO และทีมผู้บริหารอาวุโสของการนำองค์กรเราเรียนไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใหม่ด้วยตนเองพวกเขา re - quired ความปราดเปรียวของทุกคนในองค์กร เราอ้างถึงนี้เป็นขบวนการของกลยุทธ์จาก 10 ( ทีมผู้บริหารอาวุโส ) 10 , 000 ( ทุกคนในบริษัท ) แล้วคุณย้ายกลยุทธ์จากห้องประชุมไปยังมุมห้อง และดังนั้นจึง ไปอยู่แถวหน้าของการดำเนินงานประจำวัน และการบริการลูกค้ากลยุทธ์เน้นองค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์และการจัดการธุรกิจแบบวันต่อวันของพวกเขาในทางที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ นี้ไม่ได้มีทิศทางจากบนลงล่าง . นี่คือด้านบนลง - การสื่อสาร บุคคลที่ห่างไกลจากองค์กรและหัวหน้าในภูมิภาค - ไตรมาสที่โรงกลั่นน้ำมันในเท็กซัส ที่สถานีน้ำมันในรัฐนิวแฮมเชียร์ที่เรียกร้องและ 24 ชั่วโมงในเดสโมนส์ - คนที่จะค้นหาการปรับปรุงวิธีการทำธุรกิจที่จะส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์ขององค์กร . ผู้บริหารใช้ดุลยภาพเพื่อช่วยในการสื่อสารและการศึกษา - เคท องค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ ผู้สังเกตการณ์บางคนสงสัยเกี่ยวกับการสื่อสารกลยุทธ์ในองค์กรทั้งหมดกลัวว่า แวลู - ข้อมูลอาจรั่วไหลไปยังคู่แข่ง การวิจารณ์นี้ โมบิล ไบรอัน เบเกอร์ ตอบสนอง : " รู้ Stry ของเราจะทำและดีน้อย พวกเขาสามารถใช้มัน บนมืออื่น ๆที่เราไม่มีโอกาสของผู้อำนวยการสร้าง - ing นอกจากคนของเรารู้ มันเป็นโอกาสที่เราจะต้องกลยุทธ์ของเราใช้