IntroductionIt has long been recogn

Introduction
It has long been recognized that individuals within orga-
nizations work beyond their formal contracts (Fox 1974;Organ 1988). Typically employees are said to ‘go the extramile,’ do unpaid overtime or ‘stay until the job is done’.Whatever the expressions we use, populist or not, Bolino
and Turnley (2003) state that such endeavors have been characterized among scholars as organizational citizenship
behavior (OCB). Clearly such behaviors are of concern to managers, and organizations, as they provide extra ‘value’ from employees. It is argued by Bolino et al. (2002) that OCB contributes to performance through the creation of
social capital. This frequently results from the willingness of employees to exceed their formal job requirements in
order to help each other, ‘‘…to subordinate their individual interests for the good of the organization, and to take a
genuine interest in its activities and overall mission’’ (Bolino and Turnley 2003, p. 61). As such OCB is of
commercial value having been found to improve competitiveness (Orr et al. 1989; Organ 1990, 1997) and promote
effective functioning of the organization through behavior that managers want but cannot demand (Motowidlo 2000).
Any lessening of these behaviors is likely to impact organizational performance. Research that examines the rela-
tionship between OCB and organizational outcomes is of interest to organizations, and to policy makers in the public
services. The literature demonstrates that there is a growing awareness of the relationship between OCB and its
potential consequences especially as OCB can be considered a key asset that is difficult for organizations to imitate
(Podsakoff et al. 2009). For those working in the public services, their behavior has been characterized as furthering a public service ethos that, in some sense, promotes the public interest, over and above organizational and individual interests. Indeed, the basis of public service ethos goes beyond these characterizations to suggest that public
sector professionals are motivated to perform helping behaviors due to an intrinsic value system that includes
altruistic behavior as well as a belief in a ‘public service ethos’ (Audit Commission 2002; Hebson et al. 2003;Le
Grand 2003).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำมันได้รับการยอมรับว่าบุคคลภายใน orga -nizations ทำงานนอกเหนือสัญญาอย่างเป็นทางการ (จิ้งจอก 1974 อวัยวะ 1988) โดยทั่วไปพนักงานจะกล่าวว่า 'ไป extramile ทำงานล่วงเวลาที่ยังไม่ได้ชำระ หรือ 'อยู่จนกว่างานเสร็จเรียบร้อยแล้ว' นิพจน์การสิ่งที่เราใช้ populist หรือไม่ Bolinoและรัฐ Turnley (2003) ที่ว่า ความพยายามดังกล่าวได้ถูกลักษณะในหมู่นักวิชาการเป็นองค์กรพลเมืองลักษณะการทำงาน (บริษัทฯ) ชัดเจนพฤติกรรมดังกล่าวมีความกังวลเกี่ยวกับการจัดการ และองค์กร พวกเขาให้เพิ่ม 'ค่า' จากพนักงาน มันจะโต้เถียงโดย Bolino et al. (2002) ที่ บริษัทฯ สนับสนุนประสิทธิภาพการทำงานผ่านการสร้างทุนทางสังคม ผลจากความตั้งใจของพนักงานที่เกินความต้องการงานอย่างเป็นทางการในบ่อยครั้งเพื่อช่วยกัน, '' ... .to ย่อยที่ตนสนใจแต่ละที่ดี ขององค์กร และการของแท้สนใจในกิจกรรมและภารกิจโดยรวมของ '' (Bolino และ Turnley 2003, p. 61) เช่นบริษัทฯ เป็นของพบการปรับปรุงในการแข่งขัน (Orr et al. 1989 ค่าเชิงพาณิชย์ อวัยวะ 1990, 1997) และส่งเสริมการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรผ่านลักษณะการทำงานที่ผู้จัดการต้องการ แต่ไม่ต้อง (Motowidlo 2000)การลดลงของพฤติกรรมเหล่านี้ก็จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร วิจัยที่ตรวจสอบจริง-tionship ระหว่างบริษัทฯ และองค์กรผลเป็นดอกเบี้ยองค์กร และ ผู้กำหนดนโยบายสาธารณะบริการ วรรณกรรมแสดงว่า มีการรับรู้ที่เพิ่มขึ้นของความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทฯ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นบริษัทฯ ถือได้ว่าเป็นสินทรัพย์สำคัญที่ difficult สำหรับองค์กรในการเลียนแบบ(Podsakoff et al. 2009) สำหรับผู้ที่ทำงานในการบริการประชาชน พฤติกรรมมีการลักษณะเป็นร๊อคบริการสาธารณะที่ ใน ส่งเสริมสาธารณประโยชน์ เหนือจากองค์กร และแต่ละความสนใจ แสวงหา จริง พื้นฐานของบริการสาธารณะร๊อคไปเกิน characterizations เหล่านี้เพื่อแนะนำประชาชนที่ผู้เชี่ยวชาญภาคมีแรงบันดาลใจให้ทำพฤติกรรมช่วยเหลือเนื่องจากระบบมีมูลค่าที่แท้จริงที่มีพฤติกรรมศีลธรรมรวมทั้งความเชื่อใน 'ร๊อคบริการสาธารณะ' (ตรวจสอบค่าคอมมิชชั่น 2002 Hebson et al. 2003 เลอแกรนด์ 2003)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำ
จะได้รับการยอมรับว่าบุคคลภายใน orga-
nizations ทำงานเกินสัญญาอย่างเป็นทางการของพวกเขา (ฟ็อกซ์ 1974; ออร์แกน 1988) โดยปกติพนักงานจะกล่าวว่า 'ไป Extramile ว่า' ทำล่วงเวลาที่ค้างชำระหรือ 'อยู่จนกว่างานจะ done'.Whatever การแสดงออกที่เราใช้ประชานิยมหรือไม่ Bolino
และ Turnley (2003) ระบุว่าความพยายามดังกล่าวได้รับความโดดเด่นในหมู่นักวิชาการเป็น เป็นสมาชิกขององค์การ
พฤติกรรม (OCB) เห็นได้ชัดว่าพฤติกรรมดังกล่าวมีความกังวลเกี่ยวกับผู้จัดการและองค์กรที่พวกเขาให้ 'ค่า' พิเศษจากพนักงาน มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่โดย Bolino et al, (2002) ที่ OCB ก่อให้เกิดประสิทธิภาพผ่านการสร้าง
ทุนทางสังคม นี้มักเป็นผลมาจากความตั้งใจของพนักงานที่จะเกินความต้องการงานของพวกเขาอย่างเป็นทางการใน
เพื่อที่จะช่วยเหลือซึ่งกันและกัน '' ... กับผู้ใต้บังคับบัญชาสนใจของแต่ละบุคคลของพวกเขาสำหรับการที่ดีขององค์กรและจะใช้
ความสนใจของแท้ในกิจกรรมและภารกิจโดยรวม '' (Bolino และ Turnley 2003 พี. 61) เป็นเช่น OCB เป็น
มูลค่าการค้าที่ได้รับการพบเพื่อปรับปรุงการแข่งขัน (ออร์ et al, 1989;. ออร์แกน 1990 1997) และส่งเสริม
. ทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรผ่านพฤติกรรมที่ผู้จัดการต้องการ แต่ไม่สามารถเรียกร้อง (Motowidlo 2000)
ลดลงของพฤติกรรมเหล่านี้ใด ๆ มีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร งานวิจัยที่จะตรวจสอบสัมพันธ์
tionship ระหว่าง OCB และผลลัพธ์ขององค์กรเป็นที่น่าสนใจให้กับองค์กรและผู้กำหนดนโยบายในที่สาธารณะ
บริการ วรรณกรรมแสดงให้เห็นว่ามีความตระหนักการเติบโตของความสัมพันธ์ระหว่าง OCB และของ
ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง OCB ได้รับการพิจารณาเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่เป็นยากที่สำหรับองค์กรในการเลียนแบบ
(Podsakoff et al. 2009) สำหรับผู้ที่ทำงานในการให้บริการสาธารณะพฤติกรรมของพวกเขาได้รับการต่อไปลักษณะเป็นร๊อคบริการสาธารณะว่าในความรู้สึกบางอย่างส่งเสริมความสนใจของประชาชนและเหนือกว่าผลประโยชน์ขององค์กรและบุคคล อันที่จริงพื้นฐานของร๊อคบริการประชาชนนอกเหนือไปจากลักษณะเฉพาะเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าประชาชน
มืออาชีพภาคมีแรงจูงใจที่จะดำเนินการให้ความช่วยเหลือพฤติกรรมเนื่องจากระบบคุณค่าที่แท้จริงที่มี
พฤติกรรมเห็นแก่ผู้อื่นเช่นเดียวกับความเชื่อใน 'ร๊อคบริการสาธารณะ' A (คณะกรรมการตรวจสอบ 2002 ; Hebson et al, 2003. เลอ
แกรนด์ 2003)