3.2. Classroom context
We posit that the classroom context is particularly effective for leadership development in relationship to the analytical domain. The classroom context encompasses activities that are formal in their nature and take place in either an indoor or outdoor classroom setting. It is interesting to note that historically, the classroom setting has been the predominant venue of choice for leadership development and educational activities, and therefore a possible driver of the preponderance of analytically-focused leaders, as discussed above. Although it has been established that the classroom alone is insufficient for leadership development to occur, it should still play an important role in leadership development (Yukl, 2005). Classroom training should be “strategically relevant, powerful, and well-timed” in order to
be effective (McCall, 2004, 129). In short, the classroom has the potential to play an important role in helping the leader develop, especially with regard to necessary analytical skills.
Many people in leadership positions in organizations have had extensive classroom training as students in undergraduate and/or graduate programs of business. As such, they have already had some experience with classroom
techniques such as the case study and simulations approach, especially in the instance of MBA program graduates. The use of case studies and simulations are viable methods for developing the analytical capacity associated with leadership, as well as, to some degree, conceptual abilities (Yukl, 2005). For example, case studies allow for a risk-free environment that can encourage calculated risk-taking as well as creativity in approaching problems. However, the case study approach alone cannot completely replicate on-the-job experience or fully develop the emotional capacity needed to succeed when real life challenges appear (James & Arroba, 2005).
Another classroom context mechanism that allows for leader development is the outdoor challenge — in this case, a
classroom without four walls. These development activities help build self-confidence, self-control, trust, and cooperation (Yukl. 2005). Outdoor challenges represent an approach that provides the opportunity for a limited level of emotional and spiritual development for the aspiring leader. These outdoor “classrooms” have the potential to elicit emotions and feelings that may be hard to draw out in a four-walled classroom, but that are necessary for individuals to develop in the spiritual and emotional domains.
3.3. Job context
The job context includes activities that are experiential, have a less formal structure, and are tied to the actual job performance of the individual. The job context is a key developmental setting for aspiring leaders (McCall, 2004), and as shown in Fig. 2, a context within which all four domains of the ACES model are at least modestly addressed. That is, the varying aspects of the individual can be developed during the experiences provided by job-context activities. Further, in the job context, aspiring leaders have the opportunity to apply the principles and tools they learn in the classroom. On-the-job leadership development represents an opportunity to alleviate bad habits and develop new strengths through practice and application (Goleman, 1998).
For example, job design or redesign represents an approach that can ensure that an aspiring leader is being challenged and getting opportunities for growth. He or she may be strong analytically, but also needs more help developing conceptual capacity or emotional strength. Specific responsibilities can be added to the individual's current responsibilities to facilitate the development of underdeveloped areas (Yukl, 2005). The use of job rotation represents a good opportunity for an aspiring leader to get out of his or her comfort zone and be exposed to new situations and individuals who provide opportunities to develop not only analytical and conceptual skills, but also emotional and spiritual maturity. However, if job rotation is used for leadership development, it must be done strategically so as to provide those experiences that the aspiring leader needs, rather than a random assortment of positions that end up hindering their progress (McCall, 1992).
Executive retreats represent another mechanism that enables aspiring leaders to develop relative to the conceptual, emotional, and spiritual domains. Retreats allow them to step back from their day-to-day activities and think about the conceptual and strategic aspects of their role. Retreats present a likely situation for self-analysis and contemplation of the big picture of their organizational role. They help individuals measure their current performance versus their vision of what they have the potential to contribute to the organization. Leaders can also use these opportunities to review goals and objectives that they have set to focus their strategies and objectives. Lastly, people can be encouraged during these retreats to connect with other colleagues on an appropriately emotional level, and also to investigate how their own spiritual and moral values fit with those of their colleagues and their organization as a whole.
Youngdahl, Waldman, and Anders (1998) provided an account of how the general manager of Goodyear Mexico, Hugh Pace, used an executive retreat to help build the conceptual thinking of his top management team, as well as demonstrate shared values and vision. Specifically, Pace introduced a new vision that would take the subsidiary from being a producer devoted to the local Mexican market, to being an exporter operating globally. He then subsequently used a shared leadership approach (cf., Pearce & Conger, 2003) that allowed the top management team at Goodyear Mexico to reshape his initial vision, based on agreement concerning commonly-held values. The larger vision was, in turn, rolled out to include visions of the top management team at lower, sub-unit levels that were aligned with the larger vision of the organization.
3.2 . ในบริบท
เราวางตัวว่าชั้นเรียนบริบทมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาภาวะผู้นำในความสัมพันธ์กับโดเมนเชิงวิเคราะห์ ในบริบทที่ครอบคลุมกิจกรรมที่เป็นทางการในธรรมชาติของพวกเขาและใช้สถานที่ในการตั้งค่าทั้งในร่มหรือกลางแจ้งในชั้นเรียน เป็นที่น่าสนใจที่จะทราบว่าในอดีตห้องเรียนการตั้งค่าได้รับการโดดสถานที่ของทางเลือกสำหรับกิจกรรมพัฒนาความเป็นผู้นำและการศึกษา ดังนั้นไดรเวอร์ที่เป็นไปได้ของความเหนือกว่าของทฤษฎีเน้นผู้นำดังที่กล่าวข้างต้น แม้ว่าจะได้รับการจัดตั้งขึ้นที่เรียนเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำเกิดขึ้นมันน่าจะมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาภาวะผู้นำ ( ยุคล , 2005 ) การฝึกอบรมในชั้นเรียนควรเป็น " กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง ทรงพลัง และก็หมดเวลา " เพื่อ
มีประสิทธิภาพ ( แมคคอล , 2004 , 129 ) ในสั้น ห้องเรียนมีศักยภาพที่จะมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้ผู้นำในการพัฒนา โดยเฉพาะด้านทักษะการวิเคราะห์ที่จำเป็น .
หลายคนในตําแหน่งผู้นําในองค์กรมีการฝึกอบรมแบบห้องเรียนกว้างขวางเป็นระดับปริญญาตรี และ / หรือ หลักสูตรธุรกิจ เช่นที่พวกเขามีบางประสบการณ์กับห้องเรียน
เทคนิคเช่นการศึกษาและจำลองแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของบัณฑิตหลักสูตร MBA .การใช้กรณีศึกษาและการจำลองแบบเพื่อพัฒนาศักยภาพเชิงปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำ ตลอดจน บางระดับ ความสามารถ แนวคิด ( ยุคล , 2005 ) ตัวอย่างกรณีศึกษาที่ช่วยให้สภาพแวดล้อมที่ปลอดความเสี่ยงที่สามารถกระตุ้นให้คำนวณความเสี่ยงรวมทั้งความคิดสร้างสรรค์ในใกล้ปัญหา อย่างไรก็ตามกรณีศึกษาวิธีการเพียงอย่างเดียวไม่สามารถทำซ้ำหรือประสบการณ์ในงานพัฒนาเต็มอารมณ์ความจุที่จะประสบความสำเร็จเมื่อชีวิตเป็นความท้าทายที่แท้จริงปรากฏ ( เจมส์& arroba , 2005 ) .
อีกชั้นเรียนบริบทกลไกที่ช่วยให้การพัฒนาผู้นำมีความท้าทายกลางแจ้ง - ในกรณีนี้ ,
ห้องเรียนโดยไม่สี่ผนัง การพัฒนากิจกรรมต่างๆ เหล่านี้จะช่วยสร้างความมั่นใจการควบคุมตนเอง ความไว้วางใจ และความร่วมมือ ( ยุคล . 2005 ) ความท้าทายกลางแจ้งที่แสดงวิธีการที่ช่วยให้โอกาสในการจำกัดระดับทางอารมณ์และมโนมัยพัฒนาธีม หัวหน้า กลางแจ้งเหล่านี้ " ห้องเรียน " มีศักยภาพในการกระตุ้นอารมณ์และความรู้สึกที่อาจจะยากที่จะดึงออกในสี่ผนังของห้องเรียนแต่ที่จำเป็นสำหรับบุคคลที่จะพัฒนาในโดเมนมโนมัยและอารมณ์
3 . บริบทของงาน
งานบริบทรวมถึงกิจกรรมที่เป็นประสบการณ์ มีโครงสร้างที่เป็นทางการน้อยกว่า และจะเชื่อมโยงกับการปฏิบัติงานจริงของแต่ละบุคคล งานบริบทคือการตั้งค่าคีย์สำหรับผู้นำที่ต้องการพัฒนาการ ( แมคคอล , 2004 ) และ ดังแสดงในรูปที่ 2บริบทภายใน ซึ่งทั้ง 4 โดเมนของเอซรุ่นเป็นอย่างน้อย เนื่องจากจ่าหน้า นั่นคือ การเปลี่ยนแปลงลักษณะของแต่ละบุคคลสามารถพัฒนาประสบการณ์ โดยกิจกรรมในบริบทของงาน นอกจากนี้ในบริบทของงาน ผู้นำที่ต้องการจะมีโอกาสที่จะใช้หลักการและเครื่องมือที่พวกเขาได้เรียนรู้ในชั้นเรียนในการพัฒนางาน หมายถึง โอกาสที่จะลดนิสัยที่ไม่ดีและพัฒนาจุดแข็งใหม่ผ่านการปฏิบัติและการประยุกต์ใช้เป็น , 1998 ) .
ตัวอย่างงานออกแบบหรือออกแบบที่แสดงถึงวิธีการที่สามารถมั่นใจได้ว่าผู้นำที่ต้องการกำลังถูกท้าทาย และได้รับโอกาสในการเติบโต เขาหรือเธออาจจะพิจารณาที่แข็งแกร่ง ,แต่ยังต้องช่วยพัฒนาศักยภาพความคิด หรือพลังทางอารมณ์ ความรับผิดชอบที่เฉพาะเจาะจงสามารถเพิ่มหน้าที่ในปัจจุบันของแต่ละบุคคลเพื่อความสะดวกในการพัฒนาพื้นที่ด้อยพัฒนา ( ยุคล , 2005 )ใช้งานหมุนเป็นโอกาสที่ดีสำหรับผู้ที่อยากเป็นผู้นำออกจากโซนความสะดวกสบายของเขาหรือเธอและได้สัมผัสกับสถานการณ์ใหม่และบุคคลที่ให้โอกาสที่จะพัฒนาทักษะทางความคิดและไม่เพียง แต่วุฒิภาวะทางอารมณ์และจิตวิญญาณ . แต่ถ้างานหมุนใช้ในการพัฒนาภาวะผู้นำมันต้องมีกลยุทธ์เพื่อให้ประสบการณ์ที่ปรารถนาต้องการผู้นำมากกว่าการแบ่งประเภทแบบสุ่มของตำแหน่งที่สิ้นสุดที่ขัดขวางความคืบหน้าของพวกเขา ( แมคคอล , 1992 ) .
บริหารกลไกอื่นที่ช่วยให้ถอยเป็นตัวแทนผู้นำที่ต้องการพัฒนาสัมพันธ์กับความคิด อารมณ์ และโดเมนมโนมัยถอยให้ถอยจากกิจกรรมวันต่อวันของพวกเขาและคิดถึงแง่มุมแนวคิดและกลยุทธ์ของบทบาทของพวกเขา ปัจจุบันสถานการณ์อาจถอยเพื่อการวิเคราะห์ตนเอง และการพิจารณาของภาพใหญ่ของบทบาทขององค์กรของพวกเขา พวกเขาช่วยให้บุคคลวัดประสิทธิภาพในปัจจุบันของพวกเขาเมื่อเทียบกับวิสัยทัศน์ของพวกเขาในสิ่งที่พวกเขามีศักยภาพที่จะสนับสนุนองค์กรผู้นำยังสามารถใช้โอกาสนี้เพื่อทบทวนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่พวกเขามีการตั้งค่าที่จะมุ่งเน้นกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ท้ายนี้ ประชาชนสามารถได้รับการส่งเสริมในระหว่างถอยเหล่านี้เพื่อเชื่อมต่อกับเพื่อนร่วมงานอื่น ๆในระดับทางอารมณ์อย่างเหมาะสม และยังตรวจสอบว่าตนเองมโนมัยและค่านิยมทางศีลธรรมของพวกเขาพอดีกับเพื่อนร่วมงานและองค์กรของพวกเขาทั้งหมด .
youngdahl วอลด์แมน , และ Anders ( 1998 ) ให้บัญชีอย่างไร ผู้จัดการทั่วไปของ กู๊ดเยียร์ เม็กซิโก ฮิวจ์ จังหวะที่ใช้เป็นสถานที่พักผ่อนบริหารที่จะช่วยสร้างการคิดเชิงมโนทัศน์ของการจัดการทีมของเขาด้านบน รวมทั้งแสดงให้เห็นถึงค่านิยมร่วมกันและมีวิสัยทัศน์ โดยเฉพาะการก้าวนำวิสัยทัศน์ใหม่ที่จะใช้ บริษัท จากการเป็นผู้ผลิตเพื่อรองรับตลาดเม็กซิกันในท้องถิ่นของการดำเนินงานส่งออกทั่วโลก จากนั้นเขาก็โดยการใช้ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน ( CF & Pearce , ปลาตูนา , 2003 ) ที่ได้รับอนุญาต ผู้บริหารทีม กู๊ดเยียร์ เม็กซิโก ที่จะเปลี่ยนวิสัยทัศน์ของเขาเริ่มต้น ตามข้อตกลงเกี่ยวกับมักถือค่า มีวิสัยทัศน์ คือ จะ รีดออกไปรวมถึงวิสัยทัศน์ของทีมบริหารด้านล่างระดับหน่วยย่อยที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรขนาดใหญ่ .
การแปล กรุณารอสักครู่..