and can engage in different activit

and can engage in different activities only if they are explicitly modified or redesigned to
do so.
Changing circumstances call for different kinds of action and response. Flexibility
and capacities for creative action become more important than narrow efficiency. It
becomes more important to do the right thing in a way that is timely and "good enough"
than to do the wrong thing well or the right thing too late. In these respects, mechanistic
organization falls victim to the kind of "segmentalism" that Rosabeth Moss Kanter and
others have shown plagues so many modem corporations. The compartmentalization
created by mechanistic divisions between different hierarchical levels, functions, roles,
and people tends to create barriers and stumbling blocks.
For example, when new problems arise they are often ignored because there are no
readymade responses. Or they are approached in a fragmented rather than a holistic way
so that they can be tackled through existing organizational policies, procedures, and
patterns of expertise. But standardized procedures and channels of communication are
often unable to deal effectively with new circumstances, necessitating numerous ad hoc
meetings and committees, which, because they have to be planned to fit rather than
disrupt the normal mode of operation, are often too slow or too late for dealing with
issues. Problems of inaction and lack of coordination thus become rife. In such
circumstances the organization frequently becomes clogged with backlogs of work
because normal routine has been disrupted, and complex issues float up the
organizational hierarchy as members at each level find in turn that they are unable to
solve them. On the way, information often gets distorted, as people hide errors and the
true nature and magnitude of problems for fear of being held responsible for them. Those
in command of the organization thus frequently find themselves facing issues that are
inappropriately defined, and which they have no real idea of how to approach. They are
often forced to delegate them to special task forces or teams of staff experts or
consultants who, since they are often remote from the concrete problems being
experienced, further, increase the delay and inadequacy of response.
The difficulty of achieving effective responses to changing circumstances is often
further aggravated by the high degree of specialization in different functional areas within
the organization (e.g., production, marketing, finance, product engineering).
Interdepartmental communications and coordination are often poor, and people often
have a myopic view of what is occurring, there being no overall grasp of the situation
facing the enterprise as a whole. As a result the actions encouraged by one element of the
organization often entail negative consequences for others, so that one element ends up
working against the interests of another.
These problems are often compounded by the fact that mechanistic definitions of job
responsibilities encourage many organizational members to adopt mindless,
unquestioning attitudes such as "it's not my job to worry about that," "that's his
responsibility, not mine," or "I'm here to do what I'm told." Although often seen as
attitudes that employees "bring to work," they are actually inherent in the mechanistic
approach to organization. Defining work responsibilities in a clear-cut manner has the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

และสามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ หากได้มีการปรับเปลี่ยน หรือออกแบบใหม่ให้ทำสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงเรียกสำหรับชนิดของการกระทำและการตอบสนอง มีความยืดหยุ่นและกำลังการผลิตสำหรับการดำเนินการสร้างสรรค์เป็นสิ่งที่สำคัญกว่าประสิทธิภาพที่แคบ มันกลายเป็นสำคัญจะทำสิ่งถูกต้องในลักษณะที่เวลาที่เหมาะสม และ "พอ"กว่าจะทำสิ่งไม่ถูกต้องที่ดีหรือสิ่งถูกต้องสายเกินไป ประการนี้ กลไกองค์กรตกเหยื่อเพื่อชนิดของ "segmentalism" ที่ Rosabeth Moss Kanter และอื่น ๆ มีแสดงเข้าไปเพื่อให้บริษัทโมเด็มหลาย การ compartmentalizationสร้างขึ้น โดยหน่วยงานกลไกระหว่างระดับลำดับชั้น ฟังก์ชัน บทบาทและมีแนวโน้มคนที่ สร้างอุปสรรคและบล็อกสะดุดตัวอย่างเช่น เมื่อเกิดปัญหา ถูกมักละเว้นเนื่องจากมีไม่มีรูปการตอบสนอง หรือพวกเขาจะเข้าในที่มีการกระจายมากกว่าลักษณะองค์รวมเพื่อให้พวกเขาสามารถแก้ได้ผ่านทางนโยบายขององค์กรที่มีอยู่ กระบวนการ และรูปแบบของความเชี่ยวชาญ แต่ขั้นตอนมาตรฐานและช่องทางการสื่อสารมักจะไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพกับสถานการณ์ใหม่ necessitating หลายกิจการประชุมและคณะกรรมการ ที่ เนื่องจากพวกเขาจะต้องมีการวางแผนให้แทนรบกวนโหมดปกติของการดำเนินงาน มักช้าเกินไป หรือช้าเกินไปสำหรับการปัญหา ปัญหามาและขาดการประสานงานจึง กลายเป็นถ้า เช่นสถานการณ์องค์กรบ่อยกลายเป็นอุดตันกับรายการงานค้างของงานเนื่องจากขั้นตอนปกติมีการหยุดชะงัก และปัญหาที่ซับซ้อนลอยขึ้นลำดับชั้นขององค์กรที่เป็นสมาชิกในแต่ละระดับจะพบว่า พวกเขาไม่สามารถแก้ไขปัญหาดังกล่าว ในทาง ข้อมูลมักจะผิดเพี้ยน เป็นคนซ่อนข้อผิดพลาด และการธรรมชาติที่แท้จริงและขนาดของปัญหาหาการรับผิดชอบต่อพวกเขา ผู้ในคำสั่งขององค์กรจึงมักพบว่าตัวเองปัญหาที่กำหนดเหมาะสม และพวกเขามีความคิดจริงวิธีการวิธีการ พวกเขาจะมักจะถูกบังคับให้มอบพิเศษงานบังคับหรือทีมพนักงานผู้เชี่ยวชาญ หรือปรึกษาที่ เนื่องจากพวกเขามักไกลจากปัญหาคอนกรีตการต่อไป มีประสบการณ์ เพิ่มความล่าช้าและความไม่เพียงพอของการตอบสนองความยากของการบรรลุผลตอบสนองกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงมักจะเป็นการ เลวลงของความเชี่ยวชาญในสาขาต่าง ๆ ที่ทำงานในระดับสูงองค์กร (เช่น การผลิต การตลาด การเงิน วิศวกรรมผลิตภัณฑ์)ระหว่างฝ่ายสื่อสารและการประสานงานมักยากจน และผู้คนมักจะมีมุมมองของสิ่งที่เกิดขึ้น มีการไม่เข้าใจสถานการณ์โดยรวมหันหน้าองค์กรทั้งหมด ส่งผล ให้การดำเนินการตามองค์ประกอบหนึ่งของการองค์กรมักจะนำมาซึ่งผลกระทบเชิงลบอื่น ๆ เพื่อให้องค์ประกอบที่หนึ่งจบลงทำงานกับผลประโยชน์ของผู้อื่นปัญหาเหล่านี้มักจะประกอบ โดยความจริงกลไกที่ข้อกำหนดของงานความรับผิดชอบส่งเสริมให้สมาชิกหลายองค์กรที่ใช้เหตุผลunquestioning ทัศนคติดังกล่าว "มันไม่งานต้องกังวลเกี่ยวกับที่ "เป็นของเขาความรับผิดชอบ ไม่เหมือง, " หรือ"ฉันนี่จะทำอะไรที่ผมบอก" ถึงแม้ว่ามักจะเห็นเป็นทัศนคติที่พนักงาน "ทำงาน", พวกเขาเป็นจริงการกลไกวิธีการองค์กร การกำหนดความรับผิดชอบงานในลักษณะแน่ชัดได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

และสามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่แตกต่างกัน แต่ถ้าพวกเขามีการแก้ไขอย่างชัดเจนหรือการออกแบบใหม่เพื่อ
ทำเช่นนั้น.
สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงเรียกที่แตกต่างกันของการกระทำและการตอบสนอง ความยืดหยุ่น
และความสามารถในการดำเนินการมีความคิดสร้างสรรค์เป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นกว่าที่มีประสิทธิภาพแคบ มัน
จะกลายเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะทำสิ่งที่ถูกต้องในทางที่ทันเวลาและ "ดีพอ" เป็น
มากกว่าที่จะทำสิ่งที่ผิดดีหรือสิ่งที่ถูกต้องที่จะสายเกินไป ในประการเหล่านี้กลไก
องค์กรตกเป็นเหยื่อชนิดของ "segmentalism" ที่ Rosabeth Moss Kanter และ
คนอื่น ๆ ได้แสดงให้เห็นภัยพิบัติ บริษัท โมเด็มจำนวนมากดังนั้น compartmentalization
สร้างขึ้นโดยหน่วยงานกลไกระหว่างระดับที่แตกต่างกันตามลำดับชั้นฟังก์ชั่นบทบาท
และผู้คนมีแนวโน้มที่จะสร้างอุปสรรคและบล็อกสะดุด.
ตัวอย่างเช่นเมื่อปัญหาใหม่เกิดขึ้นพวกเขามักจะไม่สนใจเพราะไม่มี
คำตอบสำเร็จรูป หรือพวกเขาจะเดินเข้ามาในการแยกส่วนมากกว่าวิธีการแบบองค์รวม
เพื่อให้พวกเขาสามารถ tackled ผ่านนโยบายองค์กรที่มีอยู่วิธีการและ
รูปแบบของความเชี่ยวชาญ แต่วิธีการที่ได้มาตรฐานและช่องทางในการสื่อสาร
มักจะไม่สามารถที่จะจัดการอย่างมีประสิทธิภาพกับสถานการณ์ใหม่ทั้งนี้หลายเฉพาะกิจ
การประชุมและคณะกรรมการซึ่งเพราะพวกเขาจะต้องมีการวางแผนเพื่อให้พอดีมากกว่า
ทำลายโหมดปกติของการดำเนินงานมักจะช้าเกินไปหรือมากเกินไป สายสำหรับการจัดการกับ
ปัญหา ปัญหาของการอยู่เฉยและการขาดการประสานงานจึงกลายอุดม เช่นใน
สถานการณ์ที่องค์กรมักจะกลายเป็นอุดตันด้วย backlogs ของการทำงาน
เพราะปกติประจำได้รับการหยุดชะงักและปัญหาที่ซับซ้อนลอยขึ้น
ลำดับชั้นขององค์กรในฐานะสมาชิกในแต่ละระดับพบว่าในทางกลับกันว่าพวกเขาไม่สามารถที่จะ
แก้ปัญหาได้ เกี่ยวกับวิธีการข้อมูลมักจะได้รับบิดเบี้ยวเป็นคนซ่อนข้อผิดพลาดและ
ธรรมชาติที่แท้จริงและความสำคัญของปัญหาที่เกิดขึ้นเพราะกลัวจะถูกรับผิดชอบสำหรับพวกเขา ผู้ที่
อยู่ในคำสั่งขององค์กรดังนั้นบ่อยครั้งพบว่าตัวเองประสบปัญหาที่มีการ
กำหนดไว้อย่างไม่เหมาะสมและการที่พวกเขาไม่มีความคิดที่แท้จริงของวิธีการวิธีการ พวกเขาจะ
มักจะบังคับให้พวกเขามอบหมายให้กับกองกำลังงานพิเศษหรือทีมงานของผู้เชี่ยวชาญพนักงานหรือ
ที่ปรึกษาที่ตั้งแต่พวกเขามักจะห่างไกลจากปัญหาคอนกรีตถูก
ประสบการณ์ต่อการเพิ่มขึ้นของความล่าช้าและความไม่เพียงพอของการตอบสนอง.
ความยากลำบากในการบรรลุการตอบสนองที่มีประสิทธิภาพเพื่อการเปลี่ยนแปลง สถานการณ์มักจะ
กำเริบมากขึ้นโดยระดับสูงของความเชี่ยวชาญในด้านการทำงานที่แตกต่างกันภายใน
องค์กร (เช่นการผลิตการตลาด, การเงิน, วิศวกรรมผลิตภัณฑ์).
การสื่อสารระหว่างแผนกและการประสานงานมักจะยากจนและคนมักจะ
มีมุมมองวิสัยทัศน์ของสิ่งที่เกิดขึ้น ไม่มีใครเข้าใจโดยรวมของสถานการณ์ที่
หันหน้าไปทางองค์กรโดยรวม เป็นผลให้การดำเนินการที่ได้รับการสนับสนุนโดยองค์ประกอบหนึ่งของ
องค์กรมักจะนำมาซึ่งผลกระทบเชิงลบสำหรับคนอื่น ๆ เพื่อให้องค์ประกอบหนึ่งจบลงด้วยการ
ทำงานกับผลประโยชน์ของผู้อื่น.
ปัญหาเหล่านี้มักจะประกอบกับความจริงที่ว่าคำจำกัดความของกลไกของงาน
รับผิดชอบส่งเสริมให้สมาชิกหลายองค์กร เพื่อนำมาใช้ไม่สนใจ
ทัศนคติกังขาเช่น "มันไม่ได้เป็นงานของฉันกังวลกับการที่", "ที่เขา
รับผิดชอบไม่ระเบิด" หรือ "นี่ฉันจะทำในสิ่งที่ฉันบอก." แม้ว่าจะเห็นได้บ่อยเท่าที่เป็น
ทัศนคติที่พนักงาน "นำไปทำงาน" พวกเขาเป็นจริงที่มีอยู่ในกลไก
วิธีการที่องค์กร การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงานในลักษณะที่ชัดเจนมี