Why would management want to share

Why would management want to share its decision-making power with subordinates? There are a number of good reasons. As jobs have become more complex, managers often don’t know everything their employees do. So participation allows those who know the most to contribute. The result can be better decisions. The interdependence in tasks that employees often do today also requires consultation with people in other departments and work units. This increases the need for committees and group meeting to resolve issues that affect them jointly. Participation additionally increases commitment to decisions. People are less likely to undermine a decision at the time of its implementation if they shared in making that decision. Finally, participation provides intrinsic rewards for employees. It can make their jobs more interesting and meaningful. This has become an increasing concern of younger and more highly educated workers.
Dozens of studies have been conducted on the participation-performance relationship. The findings, however, are mixed. When the research is looked at carefully, it appears that participation typically has only a modest influence on variables such as employee productivity, motivation, and job satisfaction. Of course, that doesn’t mean that the use of participative management can’t be beneficial under the right conditions. What it says, however, is that the use of participation is no sure means for improving employee performance.
Quality Circles
Currently, the most widely discussed form of participative management is the Quality circle. Originally begun in the United States and exported to Japan in the 1950s, the quality circle has been imported back to the United States. As it developed in Japan, the quality circle concept is frequently mentioned as one of the techniques that Japanese firms utilize that has allowed them to make high-quality products at low costs.
What is a quality circle? It’s a work group of eight to ten employees and supervisors who have a shared area of responsibility. They meet regularly typically once a week, on company premises to discuss their quality problems, investigate causes of the problems, recommend solutions, and take corrective actions. They take over the responsibility for solving quality problems, and they generate and evaluate their own feedback. But management typically retains control over the final decision regarding implementation of recommended solutions. Of course, it is not presumed that employees inherently have this ability to analyze and solve quality problems. Therefore, part of the quality circle concept includes teaching participating employees group communication skills, various quality strategies, and measurement and problem analysis techniques. Figure 8-3 describes a typical quality circle process.
Linking Participation and Motivation Theories
Participative management draws on a number of the motivation theories discussed in the previous chapter. For instance, Theory Y is consistent with participative management, while Theory X aligns with the more traditional autocratic style of managing people. In terms of motivation-hygiene theory participative management could provide employees with intrinsic motivation by increasing opportunities for growth, responsibility, and involvement in the work itself. Similarly, the process of making and implementing a decision, and then seeing it work out, can help satisfy an employee’s needs for responsibility, achievement, recognition, growth, and enhanced self-esteem. So participative management is compatible with ERG theory and efforts to stimulate the achievement need.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เหตุใดการจัดการจึงต้องใช้อำนาจการตัดสินใจร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา มีจำนวนของเหตุผลที่ดี เป็นงานได้กลายเป็นซับซ้อน ผู้จัดการมักจะไม่รู้ทุกอย่างของพนักงานทำ เพื่อ มีส่วนร่วมช่วยให้ผู้รู้มีส่วนร่วม ผลสามารถตัดสินใจได้ดี อิสระเสรีในงานที่พนักงานมักจะทำวันนี้ยังต้องปรึกษาหารือกับคนในแผนกและหน่วยงานอื่น ๆ เพิ่มความต้องการสำหรับคณะกรรมการและการประชุมเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีผลต่อร่วม นอกจากนี้การมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้นมั่นการตัดสินใจ คนมักน้อยเซาะตัดสินใจ ณเวลานำของถ้าพวกเขาร่วมกันในการตัดสินใจนั้น ในที่สุด มีส่วนร่วมให้รางวัล intrinsic สำหรับพนักงาน มันสามารถทำให้งานน่าสนใจ และมีความหมายมากขึ้น นี้ได้กลายเป็นความกังวลเพิ่มขึ้นของอายุ และเพิ่มเติมศึกษาแรงงานสูง ของการศึกษาได้ดำเนินสัมพันธ์ประสิทธิภาพการมีส่วนร่วม ค้นพบ ไร ผสมกัน เมื่อการวิจัยถูกมองอย่างระมัดระวัง ปรากฏว่า มีส่วนร่วมโดยทั่วไปมีเพียงอิทธิพลเจียมเนื้อเจียมตัวในตัวแปรเช่นผลผลิตของพนักงาน แรงจูงใจ และความพึงพอใจในงาน แน่นอน ไม่ได้หมายความ ว่า ใช้จัดการ participative ไม่เป็นประโยชน์ภายใต้เงื่อนไขเหมาะสม สิ่งที่มันกล่าวว่า อย่างไรก็ตาม คือการใช้การมีส่วนร่วม หมายถึงไม่แน่ใจว่าสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานวงคุณภาพในปัจจุบัน แบบ participative จัดการ discussed กันอย่างแพร่หลายเป็นวงคุณภาพ แรกเริ่มในสหรัฐอเมริกา และส่งออกไปญี่ปุ่นในช่วงทศวรรษ 1950 วงคุณภาพมีการนำเข้ากลับไปยังสหรัฐอเมริกา จะพัฒนาในญี่ปุ่น แนวคิดคุณภาพวงบ่อยกล่าวถึงเป็นหนึ่งในเทคนิคที่ใช้บริษัทญี่ปุ่นที่ได้รับอนุญาตให้ทำผลิตภัณฑ์คุณภาพต้นทุนที่ต่ำ วงคุณภาพคืออะไร กลุ่มงานของพนักงานและผู้บังคับบัญชาที่มีความรับผิดชอบพื้นที่ร่วมแปดถึงสิบได้ พวกเขาพบโดยทั่วไปเป็นประจำสัปดาห์ ในสถานที่เพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาคุณภาพ บริษัทตรวจสอบสาเหตุของปัญหา แนะนำโซลูชั่น และดำเนินการแก้ไข จะผ่านความรับผิดชอบสำหรับการแก้ปัญหาคุณภาพ และพวกเขาสร้าง และประเมินความคิดเห็นของตนเอง แต่การจัดการโดยทั่วไปจะควบคุมการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการใช้งานของโซลูชั่นแนะนำ แน่นอน มันจะไม่ presumed ว่า พนักงานมีความมีความสามารถนี้เพื่อวิเคราะห์ และแก้ปัญหาคุณภาพการ ดังนั้น ส่วนหนึ่งของแนวคิดคุณภาพวงมีการ สอนทักษะสื่อสารกลุ่มพนักงานที่ร่วมรายการ กลยุทธ์คุณภาพต่าง ๆ เทคนิคการวิเคราะห์การประเมินและปัญหา รูปที่ 8-3 อธิบายกระบวนการคุณภาพทั่วไปกลมเชื่อมโยงการมีส่วนร่วมและทฤษฎีแรงจูงใจจัดการ participative วาดจำนวนทฤษฎีแรงจูงใจที่กล่าวถึงในบทก่อนหน้านี้ เช่น ทฤษฎี Y มีความสอดคล้องกับการจัดการ participative ขณะทฤษฎี X จัด มีขึ้นวิจารณ์สไตล์การจัดการคน ในทฤษฎีแรงจูงใจอนามัย จัดการ participative สามารถให้พนักงาน มีแรงจูงใจ intrinsic โดยการเพิ่มโอกาสในการเจริญเติบโต ความรับผิดชอบ และมีส่วนร่วมในการทำงานตัวเอง กระบวนการทำ และใช้การตัดสินใจ และเห็นการทำงาน ในทำนองเดียวกัน สามารถช่วยตอบสนองความต้องการของพนักงานในความรับผิดชอบ ความสำเร็จ รู้ เติบโต เพิ่มความกระตือรือล้น และ จัดการ participative จึงจะเข้ากันได้กับทฤษฎี ERG และพยายามกระตุ้นความต้องการความสำเร็จ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำไมผู้บริหารต้องการใช้พลังการตัดสินใจกับผู้ใต้บังคับบัญชา ? มีจำนวนของเหตุผลที่ดี เป็นงานที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ผู้จัดการมักจะไม่รู้ว่าทุกอย่างที่พนักงานของพวกเขาทำ ดังนั้นการมีส่วนร่วมช่วยให้ผู้ที่รู้ส่วนใหญ่สนับสนุน ผลการศึกษาสามารถตัดสินใจได้ดีขึ้นความสมดุลในงานที่พนักงานมักจะทำในวันนี้ยังต้องปรึกษากับคนในแผนกอื่น ๆ และงานโครงการ นี้จะเพิ่มความต้องการสำหรับคณะกรรมการและการประชุมกลุ่มเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีผลต่อพวกเขาร่วมกัน นอกจากนี้การเพิ่มความมุ่งมั่นเพื่อการตัดสินใจผู้คนมีโอกาสน้อยที่จะทำลายการตัดสินใจในเวลาที่ปฏิบัติหากพวกเขาร่วมกันในการตัดสินใจนั้น ในที่สุด การให้รางวัลที่แท้จริงของพนักงาน มันสามารถทำให้งานของพวกเขาน่าสนใจมากขึ้นและมีความหมาย นี้ได้กลายเป็นความกังวลที่เพิ่มขึ้นของเด็กและการศึกษาสูงคน
.นับสิบของการศึกษาที่ได้รับการดำเนินการในการมีส่วนร่วมในการแสดงความสัมพันธ์ ข้อมูล อย่างไรก็ตาม จะผสม เมื่อศึกษาดูอย่างละเอียด ปรากฏว่า การมีส่วนร่วมโดยทั่วไปมีเพียงเจียมเนื้อเจียมตัว มีอิทธิพลต่อตัวแปรเช่นการผลิต , แรงจูงใจของพนักงานและความพึงพอใจ แน่นอนนั่นไม่ได้หมายความว่า การใช้องค์กรไม่สามารถเป็นประโยชน์ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม มันเขียนว่าอะไร แต่เป็นที่ที่ใช้การมีส่วนร่วมโดยไม่แน่ใจว่า สำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน คุณภาพ

วงกลมขณะนี้อย่างกว้างขวางมากที่สุดกล่าวถึงรูปแบบของการบริหารแบบมีส่วนร่วม เป็นวงที่มีคุณภาพแต่เดิมเริ่มขึ้นในสหรัฐอเมริกา และส่งออกไปยังประเทศญี่ปุ่นในปี 1950 , วงกลมที่มีคุณภาพได้ถูกนำเข้าไปสหรัฐอเมริกา มันพัฒนาขึ้นในประเทศญี่ปุ่น แนวคิดวงกลมคุณภาพมักกล่าวถึงเป็นหนึ่งในเทคนิคที่ บริษัท ญี่ปุ่น ใช้ว่า ได้อนุญาตให้พวกเขาเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงในราคาต่ำ
สิ่งที่เป็นวงกลมที่มีคุณภาพ ?มันเป็นงานกลุ่มแปดถึงสิบคน และหัวหน้างานที่มีร่วมกันในพื้นที่รับผิดชอบ พวกเขาพบกันเป็นประจำโดยปกติสัปดาห์ละครั้ง ในสถานที่ของ บริษัท เพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาคุณภาพของพวกเขา ตรวจสอบสาเหตุของปัญหา เสนอแนะแนวทางในการแก้ไขปัญหา และดำเนินการแก้ไข พวกเขาใช้เวลามากกว่าความรับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาคุณภาพและพวกเขาสร้าง และประเมินความคิดเห็นของตนเอง แต่การจัดการโดยทั่วไปจะควบคุมการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการดำเนินงานของ โซลูชั่น แนะนำ แน่นอนมันไม่ได้เป็นสถานการณ์ที่พนักงานโดยเนื้อแท้มีความสามารถในการวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาคุณภาพ ดังนั้นมีส่วนร่วมรวมถึงการสอนทักษะการสื่อสารแนวคิดคุณภาพเข้าร่วมกลุ่มพนักงานกลยุทธ์คุณภาพต่างๆ และวัด ปัญหา เทคนิคการวิเคราะห์ รูปที่ 8-3 อธิบายคุณภาพโดยทั่วไปกระบวนการวงกลม เชื่อมโยงการมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมจัดการ

วาดทฤษฎีแรงจูงใจเกี่ยวกับจำนวนของแรงจูงใจทฤษฎีกล่าวไว้ในบทก่อน ตัวอย่างเช่นทฤษฎีสอดคล้องกับการจัดการแบบมีส่วนร่วมในขณะที่ทฤษฎีที่สอดคล้องกับลักษณะเผด็จการแบบดั้งเดิมมากขึ้นในการจัดการคน ในแง่ของทฤษฎีแรงจูงใจสุขภาพมีส่วนร่วมในการบริหารสามารถให้พนักงานที่มีแรงจูงใจภายใน โดยการเพิ่มโอกาสสำหรับการเจริญเติบโต ความรับผิดชอบ และการมีส่วนร่วมในการทำงานนั่นเอง ในกระบวนการของการดำเนินงาน และการตัดสินใจ และเห็นผลที่สามารถช่วยตอบสนองความต้องการของพนักงานที่รับผิดชอบ , ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน การรับรู้ การเติบโต และการเห็นคุณค่าในตนเองเพิ่มขึ้น บริหารจัดการแบบมีส่วนร่วม เข้ากันได้กับทฤษฎี ERG และความพยายามที่จะกระตุ้นความต้อง