3.4.1 Competitive StrategyAs allude

3.4.1 Competitive Strategy
As alluded to previously, a change in competitive strategy is likely if the firm faces stagnant or
shrinking profit margins, no pricing power, loss of customers, etc. In response to such signals,
the firm may adopt a competitive strategy that includes increasing the number of new products
successfully introduced, entering more markets, and finding new revenue sources. Being more
innovative in this way requires being open to ideas from previously untapped sources inside and
outside of the company, and designing a firm that responds quickly and flexibly to the ideas that
represent opportunities for potential revenue growth (Blumentritt, 2004).
Strategy is about making choices, and top management needs to be as clear as possible about the
rationale for making them. Firms can compete on price or differentiation (Porter, 1980; 1985).
In the latter case, firms differentiate their products in order to avoid competing solely on price.
Non-price attributes include reputation, brand, superior product performance, and service. Top
management also must choose what products, customers, and market segments to serve.
Innovation should reinforce the basis on which the firm chooses to compete, i.e., price or
differentiation. Ideally, innovation enhances a core competence that permits the firm to surpass
its competition on dimensions that its customers value.
Many SMEs have difficulty competing on price alone. Even if they can match the prices of their
foreign or domestic competitors, operating margins may be razor thin. Using innovation to
improve operational efficiency can help firms that choose to compete on price, but we believe
that innovation will serve firms better if they focus on the development and introduction of new
products and services, especially if they can earn a price premium and higher margins
(Weerawardena and McColl-Kennedy, 2002). Innovation is essential to prevent erosion of
strategic assets, market position, and product commoditization.
Top management is responsible for articulating the company’s competitive strategy and how
innovation will serve this strategy. Companies can focus innovation on products, processes and
markets (e.g., new ways to serve customers). They also can focus on incremental or radical
innovation (McAdam et al., 2000; Weerawardena and McColl-Kennedy, 2002). Incremental
innovation modestly improves a firm’s products or processes or fine-tunes its business model,
e.g., how it creates value for its customers. Radical innovation significantly improves existing
products and services or replaces them with new ones. Radical innovation occurs less frequently
than incremental innovation in part because most firms don’t have the technical and human
resources required for radical innovation, and don’t accept or aren’t prepared for the risks and
uncertainty associated with it. The magnitude of change required to foster radical innovation in
companies with little experience in being innovative is probably beyond what they can handle in
a relatively short time, e.g., one to three years. The type of change discussed in this guide is
similar to what Nadler and Tushman (1989) call “frame bending”. Change of this type is
proactive so there is sufficient time for generative learning. It may require major changes in
elements of all four quadrants, but still emphasizes continuity of leadership and building on
existing strengths. A change strategy is essential so that companies can judge how far they have
to move and what degree of change is realistic, given their current capabilities. Section 3.6
offers guidance on development of a change strategy.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.4.1 กลยุทธ์ในการแข่งขันAlluded ก่อนหน้านี้ กับการเปลี่ยนแปลงในการแข่งขันกลยุทธ์เป็นว่าบริษัทใบหน้านิ่ง หรือหดตัวกำไร ไม่มีไฟราคา สูญเสียลูกค้า ฯลฯ ในการตอบสนองสัญญาณดังกล่าวบริษัทอาจใช้กลยุทธ์การแข่งขันที่มีหมายเลขผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เพิ่มขึ้นเรียบร้อยแล้วแนะนำ เข้าสู่ตลาด และการหาแหล่งรายได้ใหม่ มีการเพิ่มเติมนวัตกรรมใหม่ในวิธีนี้ต้องมีเปิดความคิดจากที่ก่อนหน้านี้ไม่ได้ใช้แหล่งภายใน และภายนอก และบริษัทออกแบบบริษัทที่ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว และยืดหยุ่นกับความคิดที่แสดงถึงโอกาสการเติบโตรายได้ที่อาจเกิดขึ้น (Blumentritt, 2004)กลยุทธ์ที่เกี่ยวกับการเลือก และผู้บริหารระดับสูงต้องชัดเจนที่สุดเท่าเหตุผลสำหรับการทำให้ บริษัทสามารถแข่งขันราคาหรือความแตกต่าง (พนักงานยกกระเป๋า 1980; 1985)ในกรณี latter บริษัทแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันในราคาเท่านั้นแอตทริบิวต์ที่ไม่ใช่ราคาได้แก่ชื่อเสียง แบรนด์ ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า และบริการ ด้านบนจัดการยังต้องเลือกอะไรและผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และการแบ่งส่วนตลาดนวัตกรรมควรเสริมสร้างพื้นฐานในการที่ บริษัทเลือกที่จะแข่งขัน เช่น ราคา หรือความแตกต่างกัน ระดับ นวัตกรรมช่วยเพิ่มความสามารถหลักที่บริษัทจะเกินคู่แข่งในขนาดที่ค่าของลูกค้าเอสเอ็มอีจำนวนมากมีปัญหาในการแข่งขันในราคาเดียว แม้ว่าจะตรงกับราคาของพวกเขาแข่งในประเทศ หรือต่างประเทศ งานขอบอาจโกนบาง โดยใช้นวัตกรรมปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานสามารถช่วยบริษัทที่แข่งขันกับราคา แต่เราเชื่อว่านวัตกรรมที่จะให้บริการบริษัทดีกว่าถ้าพวกเขามุ่งเน้นในการพัฒนาและการแนะนำของใหม่ผลิตภัณฑ์และบริการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาสามารถได้รับราคาขอบสูง และพรีเมี่ยม(Weerawardena และเคนเนดี้ McColl, 2002) นวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญเพื่อป้องกันการพังทลายของสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ ตลาด และสินค้า commoditizationผู้บริหารระดับสูงรับผิดชอบสำหรับการเชื่อมต่อกลยุทธ์ในการแข่งขันของบริษัทและนวัตกรรมจะใช้กลยุทธ์นี้ บริษัทสามารถมุ่งเน้นนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และตลาด (เช่น วิธีใหม่ในการให้บริการลูกค้า) พวกเขายังสามารถโฟกัสแบบเพิ่มหน่วย หรือรุนแรงนวัตกรรม (McAdam et al. 2000 Weerawardena และเคนเนดี้ McColl, 2002) แบบเพิ่มหน่วยนวัตกรรมปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการของบริษัท หรือ fine-tunes รูปแบบของธุรกิจ สุภาพเช่น การสร้างค่าสำหรับลูกค้า นวัตกรรมรุนแรงช่วยปรับปรุงที่มีอยู่ผลิตภัณฑ์ และบริการ หรือแทนที่ ด้วยใหม่ นวัตกรรมรุนแรงเกิดขึ้นไม่บ่อยกว่านวัตกรรมเพิ่มขึ้นส่วนหนึ่ง เพราะบริษัทส่วนใหญ่ไม่มีเทคนิคและมนุษย์ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมรุนแรง และไม่ยอมรับ หรือไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับความเสี่ยง และความไม่แน่นอนเกี่ยวข้องกับมัน ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมรุนแรงในบริษัท มีประสบการณ์น้อยในการสร้างสรรค์อาจเป็นนอกเหนือจากสิ่งที่พวกเขาสามารถจัดการได้ในในเวลาอันสั้น เช่น หนึ่งถึงสามปี มีความเปลี่ยนแปลงที่กล่าวถึงในคู่มือนี้คล้ายกับสิ่ง Nadler และ Tushman (1989) ที่เรียกว่า "เฟรมดัด" เปลี่ยนแปลงชนิดนี้เชิงรุกเพื่อให้มีเวลาเพียงพอสำหรับการเรียนรู้ส่วน มันอาจต้องการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในองค์ประกอบทั้งสี่ส่วน แต่ยังเน้นความต่อเนื่องของผู้นำและสร้างจุดแข็งที่มีอยู่ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้บริษัทสามารถตัดสินได้เท่าใดการย้ายและการเปลี่ยนแปลงในระดับใดเป็นจริง กำหนดความสามารถปัจจุบัน ส่วน 3.6มีคำแนะนำในการพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.4.1 กลยุทธ์การแข่งขัน
ในขณะที่พูดพาดพิงถึงก่อนหน้านี้มีการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์การแข่งขันมีแนวโน้มถ้า บริษัท ใบหน้านิ่งหรือ
อัตรากำไรหดกำไรการกำหนดราคาพลังงานไม่มีการสูญเสียลูกค้าและอื่น ๆ ในการตอบสนองต่อสัญญาณดังกล่าว
บริษัท อาจนำมาใช้เป็นกลยุทธ์ในการแข่งขัน ซึ่งรวมถึงการเพิ่มจำนวนของผลิตภัณฑ์ใหม่
ที่นำมาประสบความสำเร็จในการเข้าสู่ตลาดมากขึ้นและการหาแหล่งรายได้ใหม่ เป็นมากขึ้น
เป็นนวัตกรรมใหม่ในลักษณะนี้ต้องมีการเปิดให้ความคิดมาจากแหล่งที่ไม่ได้ใช้ก่อนหน้านี้ทั้งภายในและ
ภายนอกของ บริษัท และการออกแบบของ บริษัท ที่ตอบสนองได้อย่างรวดเร็วและมีความยืดหยุ่นกับความคิดที่ว่า
หมายถึงโอกาสในการเติบโตของรายได้ที่มีศักยภาพ (Blumentritt, 2004).
กลยุทธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับ การเลือกและการจัดการด้านบนจะต้องเป็นที่ชัดเจนเป็นไปได้เกี่ยวกับ
เหตุผลในการทำให้พวกเขา บริษัท สามารถแข่งขันกับราคาหรือความแตกต่าง (Porter 1980; 1985).
ในกรณีหลัง บริษัท แตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขาในการสั่งซื้อเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันราคาเพียงอย่างเดียว.
คุณลักษณะที่ไม่ใช่ราคารวมถึงชื่อเสียงของแบรนด์ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าและบริการ ด้านบน
จัดการยังต้องเลือกสิ่งที่ผลิตภัณฑ์ลูกค้าและกลุ่มตลาดที่จะให้บริการ.
นวัตกรรมควรเสริมสร้างพื้นฐานที่ บริษัท เลือกที่จะแข่งขันคือราคาหรือ
ความแตกต่าง นึกคิดนวัตกรรมช่วยเพิ่มความสามารถหลักที่อนุญาตให้ บริษัท ที่จะเอาชนะ
คู่แข่งในมิติที่ลูกค้าเห็นคุณค่า.
ผู้ประกอบการ SMEs จำนวนมากมีความยากลำบากในการแข่งขันในราคาเพียงอย่างเดียว ถึงแม้ว่าพวกเขาสามารถตรงกับราคาของพวกเขา
คู่แข่งต่างประเทศหรือในประเทศที่อัตรากำไรจากการดำเนินงานอาจจะบางมีดโกน การใช้นวัตกรรมเพื่อ
ปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานสามารถช่วยให้ บริษัท ที่เลือกที่จะแข่งขันกับราคา แต่เราเชื่อ
ว่านวัตกรรมจะให้บริการ บริษัท ดีกว่าถ้าพวกเขามุ่งเน้นการพัฒนาและการแนะนำของใหม่
ผลิตภัณฑ์และบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาสามารถได้รับพรีเมี่ยมราคาและอัตรากำไรที่สูง
(Weerawardena และ McColl เคนเนดี, 2002) นวัตกรรมเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อป้องกันการพังทลายของ
สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์การตลาดตำแหน่งและ commoditization สินค้า.
ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการสื่อสารกลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท ฯ และวิธีการที่
นวัตกรรมจะทำหน้าที่กลยุทธ์นี้ บริษัท สามารถมุ่งเน้นนวัตกรรมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์, กระบวนการและการ
ตลาด (เช่นวิธีการใหม่เพื่อให้บริการลูกค้า) พวกเขายังสามารถมุ่งเน้นการเพิ่มขึ้นหรือรุนแรง
นวัตกรรม (McAdam et al, 2000;. Weerawardena และ McColl เคนเนดี, 2002) ที่เพิ่มขึ้น
นวัตกรรมสุภาพปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของ บริษัท หรือกระบวนการหรือเพลงที่ดีรูปแบบธุรกิจของตน
เช่นวิธีการที่จะสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า นวัตกรรมหัวรุนแรงที่มีอยู่อย่างมีนัยสำคัญช่วยเพิ่ม
ผลิตภัณฑ์และบริการหรือแทนที่พวกเขากับคนใหม่ นวัตกรรมที่รุนแรงเกิดขึ้นไม่บ่อย
กว่านวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นส่วนหนึ่งเป็นเพราะ บริษัท ส่วนใหญ่ไม่ได้มีเทคนิคและมนุษย์
ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการพัฒนานวัตกรรมที่รุนแรงและไม่ยอมรับหรือไม่ได้เตรียมไว้สำหรับความเสี่ยงและ
ความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับมัน ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมที่รุนแรงใน
บริษัท ที่มีประสบการณ์น้อยในการเป็นนวัตกรรมใหม่น่าจะเกินกว่าสิ่งที่พวกเขาสามารถจัดการใน
เวลาอันสั้นเช่น 1-3 ปีที่ผ่านมา ประเภทของการเปลี่ยนแปลงที่กล่าวไว้ในคู่มือนี้จะ
คล้ายกับสิ่งที่ Nadler และ Tushman (1989) เรียกว่า "กรอบดัด" เปลี่ยนประเภทนี้เป็น
เชิงรุกเพื่อให้มีเวลาเพียงพอสำหรับการเรียนรู้เกี่ยวกับการกำเนิด มันอาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใน
องค์ประกอบของทั้งสี่ quadrants แต่ยังคงเน้นความต่อเนื่องของการเป็นผู้นำและการสร้างบน
จุดแข็งที่มีอยู่ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้ บริษัท สามารถตัดสินว่าห่างไกลที่พวกเขาได้
ที่จะย้ายและสิ่งที่ระดับการเปลี่ยนแปลงเป็นจริงได้รับความสามารถในปัจจุบันของพวกเขา มาตรา 3.6
มีคำแนะนำเกี่ยวกับการพัฒนาของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง