The Aberdeen Group19 found evidence

The Aberdeen Group19 found evidence to
support the importance of a Leadership
Pipeline approach in a 2008 report on succession
management. They found the bestin-class
organizations they studied are 40
percent more likely than all other organizations
to focus on developing a Leadership
Pipeline across all levels of the organization.
A more encompassing approach to managing
talent is also essential to proactively
manage career transitions. Each level in our
model has different, but overlapping,
Success Profiles, as well as its own set of
transitional challenges. Effective talent management
requires not only developing people
for their current roles, but also getting
them ready for their next transition. For
example, individual contributors being considered
for frontline leadership positions
must make a critical transition from defining
success based on their own performance to
the performance of the team they manage.
Similarly, the operational leader being
groomed for a strategic leadership position
must shift from a business unit or functional
perspective to that of an enterprise guardian.
A planned approach to transitions is especially
important as organizations place more
emphasis on “growing their own leaders”
rather than making often risky outside hires.
The bad news is that few organizations have
proactive succession processes in place at
lower leadership levels. Our Global
Leadership Forecast study revealed that only
28 percent of the companies we surveyed
have a system in place for key individual
contributors and just 38 percent have one
for frontline leaders.20
Best Practice #5: Talent Management
is not a democracy.
Bank of America has a philosophy: Invest in
the Best. Many companies do the opposite,
and make a mistake by trying to spread limited
resources for development equally
across employees. We’ve found that organizations
realize the best returns when promising
individuals receive a differential focus
when it comes to development dollars.
So who should get these benefits? Two
major categories: high-potential leaders and
individuals who create value for their organizations.
For example, Sunoco places special
emphasis on mid-level plant managers
because these leaders are, for the first time,
managing multiple functions. Extra development
increases their success in these pivotal
roles. 21 Countless other organizations mine
their mid-level ranks for leaders with the
potential to advance into strategic or senior
roles. And some companies focus on value
creators such as engineers or sales associates
whose results are most beneficial for
their employers. These groups are most likely
to return the most on any investment in
their development.
Best Practice #6: Potential, performance
and readiness are not the same thing.
Many organizations understand the idea of
a high-potential pool or a group of people
who receive more developmental attention.
But sometimes, they fail to consider the differences
between potential, performance,
and readiness.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Group19 ดีนที่พบหลักฐานสนับสนุนความสำคัญของการเป็นผู้นำวิธีการขั้นตอนในรายงาน 2008 บนบัลลังก์การจัดการ พวกเขาพบ bestin ชั้นองค์กรที่พวกเขาศึกษามี 40ร้อยละยิ่งกว่าองค์กรอื่น ๆเน้นพัฒนาความเป็นผู้นำไปป์ไลน์ในทุกระดับขององค์กรแนวทางเพิ่มเติม encompassing การจัดการความสามารถก็จำเป็นสำหรับทุกวันนี้จัดการเปลี่ยนอาชีพ แต่ละระดับในของเรารุ่นมีความแตกต่างกัน แต่ทับ ซ้อนโพรไฟล์ความสำเร็จ รวมทั้งความความท้าทายอีกรายการ การจัดการความสามารถพิเศษที่มีประสิทธิภาพต้องไม่เพียงแต่ พัฒนาคนสำหรับบทบาทปัจจุบันของพวกเขา แต่ยัง ได้รับพวกเขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงถัดไป สำหรับตัวอย่าง ผู้ให้การสนับสนุนแต่ละการพิจารณาสำหรับตำแหน่งผู้นำแนวหน้าต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจากการกำหนดขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของตนเองเพื่อความสำเร็จประสิทธิภาพของทีมงานผู้จัดการในทำนองเดียวกัน ผู้นำปฏิบัติการเตรียมสำหรับตำแหน่งเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ต้องเลื่อน จากหน่วยธุรกิจ หรือทำงานมุมมองที่เป็นผู้ปกครององค์กรวิธีการวางแผนเพื่อเปลี่ยนเป็นอย่างยิ่งสิ่งสำคัญที่องค์กรทำเพิ่มเติมเน้น "ผู้นำของพวกเขาเองเติบโต"แทนที่จะทำมักจะมีความเสี่ยงที่อยู่นอกอ่างข่าวร้ายคือ บางองค์กรมีกระบวนการสืบทอดตำแหน่งเชิงรุกในสถานที่ผู้นำระดับล่าง โลกของเราการศึกษาการคาดการณ์เป็นผู้นำเปิดเผยเท่านั้นร้อยละ 28 ของบริษัทที่เราสำรวจมีระบบในสถานที่สำหรับบุคคลสำคัญผู้ให้การสนับสนุนและเพียงร้อยละ 38 มีสำหรับแนวหน้า leaders.20แนวทางปฏิบัติ #5: ความสามารถจัดการไม่เป็นประชาธิปไตยธนาคารของอเมริกามีปรัชญา: ลงทุนในดีที่สุด หลายบริษัททำตรงกันข้ามและทำผิด โดยพยายามแพร่กระจายจำกัดทรัพยากรเพื่อการพัฒนาอย่างเท่าเทียมกันระหว่างพนักงาน เราได้พบว่าองค์กรตระหนักถึงผลตอบแทนดีที่สุดเมื่อสัญญาบุคคลที่ได้รับความแตกต่างเมื่อมันมาถึงพัฒนาดอลลาร์ดังนั้น ที่ควรได้รับประโยชน์เหล่านี้ สองหมวดหมู่หลัก: ผู้นำมีศักยภาพสูง และเป็นผู้ที่สร้างมูลค่าขององค์กรตัวอย่าง Sunoco สถานพิเศษเน้นผู้จัดการโรงงานระดับกลางเนื่องจากผู้นำเหล่านี้ ครั้งแรกการจัดการหลากหลาย พัฒนาเพิ่มเติมเพิ่มความสำเร็จในวัตถุเหล่านี้บทบาทการ 21 เหมืองแร่นับไม่ถ้วนองค์กรอื่น ๆอันดับระดับกลางสำหรับผู้นำกับการศักยภาพรุกกลยุทธ์ หรืออาวุโสบทบาทการ และบางบริษัทเน้นมูลค่าผู้สร้างเช่นสมาคมวิศวกรหรือขายมีผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ที่สุดสำหรับนายจ้าง กลุ่มเหล่านี้มีแนวโน้มมากที่สุดเพื่อกลับไปสู่การลงทุนในที่สุดการพัฒนาของพวกเขาแนวทางปฏิบัติ #6: ประสิทธิภาพศักยภาพและความพร้อมไม่ เหมือนกันหลายองค์กรเข้าใจความคิดของสระว่ายน้ำมีศักยภาพสูงหรือกลุ่มคนที่ได้รับความสนใจพัฒนาเพิ่มเติมแต่บางครั้ง พวกเขาไม่พิจารณาความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพศักยภาพและความพร้อม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อเบอร์ดีน Group19
พบหลักฐานที่จะสนับสนุนความสำคัญของการเป็นผู้นำวิธีการทางท่อในปี
2008
รายงานเกี่ยวกับการสืบทอดการจัดการ พวกเขาพบ BESTIN
ระดับองค์กรที่พวกเขาศึกษาอยู่ที่40
เปอร์เซ็นต์จะมีโอกาสมากกว่าองค์กรอื่น ๆที่จะมุ่งเน้นการพัฒนาความเป็นผู้นำทางท่อในทุกระดับขององค์กร. วิธีการที่ครอบคลุมมากขึ้นในการจัดการความสามารถนอกจากนี้ยังมีความสำคัญในเชิงรุกในการจัดการการเปลี่ยนอาชีพ ในระดับของเราในแต่ละรูปแบบที่มีแตกต่างกัน แต่ที่ทับซ้อนกัน, ความสำเร็จโปรไฟล์เช่นเดียวกับชุดของตัวเองของความท้าทายในช่วงการเปลี่ยนแปลง การจัดการความสามารถที่มีประสิทธิภาพต้องไม่เพียงแต่การพัฒนาคนที่มีบทบาทสำคัญในปัจจุบันของพวกเขาแต่ยังได้รับพวกเขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาต่อไป สำหรับตัวอย่างเช่นผู้ให้บุคคลที่ได้รับการพิจารณาสำหรับตำแหน่งผู้นำแนวหน้าจะต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจากการกำหนดความสำเร็จขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของตัวเองเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของทีมงานที่พวกเขาจัดการ. ในทำนองเดียวกันซึ่งเป็นผู้นำในการดำเนินงานที่ถูกดูแลเป็นอย่างดีสำหรับตำแหน่งผู้นำเชิงกลยุทธ์จะต้องเปลี่ยนจากธุรกิจหน่วยหรือการทำงานมุมมองกับที่ของผู้ปกครององค์กร. วิธีการวางแผนที่จะเปลี่ยนโดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่สำคัญเป็นองค์กรที่มากขึ้นให้ความสำคัญกับ"การเจริญเติบโตของผู้นำของตัวเอง" มากกว่าการมักจะได้รับการว่าจ้างภายนอกที่มีความเสี่ยง. ข่าวร้ายก็คือว่าองค์กรน้อยมีกระบวนการต่อเนื่องในเชิงรุกในสถานที่ที่ระดับที่ต่ำกว่าความเป็นผู้นำ โลกของเราการศึกษาความเป็นผู้นำการพยากรณ์พบว่ามีเพียงร้อยละ28 ของ บริษัท ที่เราสำรวจมีระบบในสถานที่สำหรับบุคคลสำคัญที่ร่วมสมทบและเพียงร้อยละ38 มีหนึ่งสำหรับพนักงานleaders.20 ปฏิบัติที่ดีที่สุด # 5: การจัดการความสามารถ. ไม่ได้เป็นประชาธิปไตยธนาคารแห่งอเมริกา มีปรัชญา: การลงทุนในที่ดีที่สุด หลาย บริษัท ทำตรงข้ามและทำผิดพลาดโดยพยายามที่จะแพร่กระจายจำกัดทรัพยากรเพื่อการพัฒนาอย่างเท่าเทียมกันทั่วพนักงาน เราพบว่าองค์กรที่ตระหนักถึงผลตอบแทนที่ดีที่สุดเมื่อสัญญาว่าบุคคลที่ได้รับการให้ความสำคัญที่แตกต่างกันเมื่อมันมาถึงการพัฒนาดอลลาร์. ดังนั้นผู้ที่ควรจะได้รับผลประโยชน์เหล่านี้หรือไม่ สองประเภทหลัก: ผู้นำที่มีศักยภาพสูงและ. บุคคลที่สร้างมูลค่าให้กับองค์กรของพวกเขาตัวอย่างเช่น Sunoco สถานที่พิเศษที่ให้ความสำคัญกับผู้จัดการโรงงานระดับกลางเพราะผู้นำเหล่านี้เป็นครั้งแรกที่การจัดการหลายฟังก์ชั่น การพัฒนาเป็นพิเศษเพิ่มความสำเร็จในการพิจาณาเหล่านี้มีบทบาทสำคัญ 21 องค์กรอื่น ๆ นับไม่ถ้วนเหมืองตำแหน่งระดับกลางของพวกเขาสำหรับการเป็นผู้นำที่มีศักยภาพที่จะก้าวเข้ามาในเชิงกลยุทธ์อาวุโสหรือบทบาท และบาง บริษัท มุ่งเน้นไปที่ค่ากรรมวิธีเช่นวิศวกรหรือบริษัท ร่วมขายที่มีผลประโยชน์มากที่สุดสำหรับนายจ้าง กลุ่มคนเหล่านี้ส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะกลับมามากที่สุดในการลงทุนในการพัฒนาของพวกเขา. ปฏิบัติที่ดีที่สุด # 6: ศักยภาพประสิทธิภาพการทำงานและความพร้อมไม่ได้ในสิ่งเดียวกัน. หลายองค์กรเข้าใจความคิดของสระว่ายน้ำที่มีศักยภาพสูงหรือกลุ่มของผู้คนที่ได้รับความสนใจในการพัฒนามากขึ้น. แต่บางครั้งพวกเขาล้มเหลวที่จะต้องพิจารณาความแตกต่างระหว่างศักยภาพประสิทธิภาพและความพร้อม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เทคโนโลยีสารสนเทศ group19 พบหลักฐาน

สนับสนุนความสำคัญของภาวะผู้นำ
ท่อเข้าหาใน 2008 รายงานการจัดการต่อเนื่อง

พวกเขาพบว่าพวกเขาเรียนอยู่คลาสเบสท์ติน

ร้อยละ 40 องค์กรมากกว่าองค์กรอื่น ๆเพื่อมุ่งเน้นพัฒนาภาวะผู้นำ

ท่อในทุกระดับขององค์กร แนวทางการจัดการที่ครอบคลุมมากขึ้น

ความสามารถพิเศษเป็นสําคัญวันนี้
จัดการการเปลี่ยนอาชีพ แต่ละระดับในแบบของเรา
ได้แตกต่างกัน แต่ที่ทับซ้อนกัน ,
โปรไฟล์ความสำเร็จเช่นเดียวกับชุดของตัวเองของความท้าทายเดียว
. การจัดการความสามารถที่มีประสิทธิภาพต้องไม่เพียงพัฒนาคน
สำหรับบทบาทในปัจจุบันของพวกเขา แต่ยังได้รับ
พร้อมสำหรับการเปลี่ยนของพวกเขาต่อไป สำหรับ
ตัวอย่าง ผู้ถูกพิจารณา
บุคคลสำหรับ Frontline ตำแหน่งผู้นำ
ต้องเปลี่ยนที่สำคัญ จากการกำหนด
ความสำเร็จขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของพวกเขาเอง

ผลงานของทีมที่พวกเขาจัดการ
ในทํานองเดียวกัน หัวหน้าปฏิบัติการการดูแลสำหรับภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ตำแหน่ง

ต้องเปลี่ยนจากหน่วยธุรกิจหรือมุมมองการทำงาน
ที่องค์กรผู้ปกครอง การวางแผน วิธีการเปลี่ยนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ที่สำคัญเป็นองค์กรที่เน้นมากขึ้น
" เติบโต ผู้นำ " ของตนเองมากกว่าการเสี่ยงนอกบ่อยๆ

พนักงาน . ข่าวร้ายก็คือว่า องค์กรไม่กี่มีกระบวนการในสถานที่ที่เชิงรุกต่อเนื่อง

ลดระดับผู้นำ
ผู้นำการศึกษาการคาดการณ์ของเราทั่วโลก พบว่าร้อยละ 28 ของบริษัทเท่านั้น

เราว่ามีระบบในสถานที่สำหรับ
บุคคลสำคัญผู้สนับสนุนและเพียงร้อยละ 38 มี 1
สำหรับ Frontline ผู้นำ 20
ปฏิบัติที่ดีที่สุด# 5 : การจัดการความสามารถพิเศษไม่ใช่ประชาธิปไตย
ธนาคารแห่งอเมริกามีปรัชญา : ลงทุนใน
ดีที่สุด หลาย บริษัท ทำตรงกันข้าม
และให้ผิดพลาดโดยพยายามกระจายทรัพยากรที่ จำกัด สำหรับการพัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน

ผ่านพนักงาน เราพบว่าองค์กรที่ตระหนักถึงผลตอบแทนที่ดีที่สุดเมื่อสัญญา

บุคคลที่ได้รับค่าโฟกัส
เมื่อมันมาถึงเงินที่ควรได้รับการพัฒนา
เพื่อประโยชน์เหล่านี้ ? สองประเภทหลัก : ผู้นำที่มีศักยภาพสูง

และบุคคลที่จะสร้างคุณค่าให้กับองค์กรของพวกเขา .
ตัวอย่างเช่น sunoco เน้นพิเศษ

เพราะผู้นำผู้จัดการระดับกลางในโรงงานเหล่านี้ ครั้งแรก
การจัดการฟังก์ชันหลาย การพัฒนาพิเศษเพิ่มความสำเร็จของพวกเขาในบทบาทสำคัญ
เหล่านี้ 21 นับไม่ถ้วนองค์กรอื่น ๆของระดับกลางของฉัน
อันดับสำหรับผู้นำที่มีศักยภาพ
ล่วงหน้าในบทบาทเชิงกลยุทธ์ หรือ รุ่นพี่

และบาง บริษัท เน้นค่า
ผู้สร้าง เช่น วิศวกร หรือ ร่วมขาย
ที่มีผลประโยชน์มากที่สุดสำหรับ
นายจ้างของพวกเขา กลุ่มเหล่านี้มีมากที่สุด
กลับมามากที่สุดในการลงทุนใน
การพัฒนาของพวกเขา การปฏิบัติที่ดีที่สุด#
6
: ศักยภาพ ประสิทธิภาพและความพร้อมไม่ใช่สิ่งเดียวกัน หลายองค์กรเข้าใจคิด

อาจสูง สระ หรือกลุ่มคนที่ได้รับการพัฒนามากกว่านี้
.
แต่บางครั้งพวกเขาล้มเหลวที่จะต้องพิจารณาความแตกต่างระหว่างการแสดง

ศักยภาพและความพร้อม .