The project has transitioned from a

The project has transitioned from a narrow focus of completing it within time, cost, and scope to ex- panding the focus by including stakeholder requirements (Jugdev and Müller 2005).
Rad and Anantatmula (2010) presented a methodology for measuring project success with three different sets of attributes: the client view is focused on the deliverables (as measured by scope, quality, and client satisfaction); the team view is focused on the means by which the deliverables are created; and the enter- prise perspective is focused on financial and commercial aspects. Likewise, Cooke-Davies (2002) identifies three levels of project success: project management success (ability to meet schedule and budget), project delivery success (customer satisfaction), and repeatable project delivery success. Of the three, the repeatable project delivery success is the most meaningful goal for long-term
organizational success and it supersedes the other two. If an organi- zation can deliver successful projects repeatedly, it must be meeting the objectives of the first two definitions as well.
Kloppenberg et al. (2006) echo earlier researchers and consider four dimensions of project success: “project efficiency, impact on the customer, business success, and future potential” (Kloppenberg et al. 2006, p. 17). Belassi and Tukel (1996) classified success factors into four groups: project-related factors, factors related to project managers and team members, organizational factors, and factors related to the external environment.
In a review of the evolution of the term project success over the past four decades, Jugdev and Muller (2005) propose that success can and should also be defined in terms of contribution to an or- ganization’s strategic goals. Typically, when organizations consider projects as contributing to organizational success it is strictly from a financial perspective—what the project brings to the bottom line. Jugdev and Muller (2005) argue that project success should also be considered in terms of contribution to the organization’s stra- tegic goals.
For this research effort, a project performance factor is defined as the one that contributes to enhancing project performance. The current research effort is focused on the performance factors and their interrelations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โครงการมี transitioned จากความแคบของสำเร็จภายในเวลา ต้นทุน และขอบเขตการโฟกัสของ panding ในอดีตโดยการรวมความต้องการทรรศนะ (Jugdev และ Müller 2005)นำเสนอวิธีการวัดความสำเร็จของโครงการ มี 3 ค่าของแอตทริบิวต์ rad และ Anantatmula (2010): มุมมองของลูกค้าเน้น deliverables (เป็นวัด โดยขอบเขต คุณภาพ และลูกค้าพึงพอใจ); ดูทีมเน้นวิธีการซึ่ง deliverables ที่สร้าง และมุมมองป้อน prise เน้นด้านการเงิน และการค้า ในทำนองเดียวกัน คุกเดวิส (2002) ระบุ 3 ระดับความสำเร็จของโครงการ: โครงการจัดการความสำเร็จ (ความสามารถในการตามตารางเวลา และงบประมาณ) โครงการความสำเร็จของการจัดส่ง (ลูกค้าพึงพอใจ), และประสบความสำเร็จในการจัดส่งโครงการซ้ำ 3 ความสำเร็จโครงการซ้ำจัดเป็นเป้าหมายที่มีความหมายที่สุดสำหรับระยะยาวความสำเร็จขององค์กรและกำหนดอื่น ๆ 2 ถ้าเป็น organi ความสามารถส่งโครงการที่ประสบความสำเร็จซ้ำ มันต้องประชุมวัตถุประสงค์ของคำนิยามที่สองเช่นกันKloppenberg et al. (2006) สะท้อนนักวิจัยก่อนหน้า และพิจารณามิติที่สี่ของโครงการประสบความสำเร็จ: "โครงการประสิทธิภาพ ผลกระทบกับลูกค้า ความสำเร็จทางธุรกิจ และศักยภาพในอนาคต" (Kloppenberg et al. 2006, p. 17) Belassi และ Tukel (1996) ลับปัจจัยสู่ความสำเร็จเป็นกลุ่มที่ 4: ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการ และสมาชิกในทีม ปัจจัย และปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกในทบทวนวิวัฒนาการของความสำเร็จของโครงการระยะเวลากว่าสี่ทศวรรษ Jugdev และมูลเลอร์ (2005) นำเสนอความสำเร็จสามารถ และควรกำหนดในส่วนการการ หรือ-ganization ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไป เมื่อองค์กรพิจารณาโครงการสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรเป็นอย่างเคร่งครัดจากมุมมองทางการเงิน — โครงการที่นำไปบรรทัดด้านล่าง Jugdev และมูลเลอร์ (2005) โต้แย้งว่า ควรได้รับการพิจารณาความสำเร็จของโครงการในส่วนทำให้องค์กรของ stra - tegic เป้าหมายสำหรับความพยายามนี้วิจัย ตัวคูณประสิทธิภาพโครงการถูกกำหนดเป็นหนึ่งที่มีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของโครงการ ความพยายามวิจัยปัจจุบันจะเน้นปัจจัยประสิทธิภาพและ interrelations ของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โครงการนี้ได้เปลี่ยนจากการมุ่งเน้นที่แคบจนเสร็จสิ้นภายในระยะเวลาค่าใช้จ่ายและขอบเขตอดีต panding โฟกัสโดยรวมถึงข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Jugdev Müllerและ 2005).
ราดและ Anantatmula (2010) นำเสนอวิธีการสำหรับการวัดความสำเร็จของโครงการที่มีสาม ชุดที่แตกต่างของคุณลักษณะ: มุมมองลูกค้าจะมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบ (วัดจากขอบเขตที่มีคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า); มุมมองที่ทีมงานจะมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่ส่งมอบจะถูกสร้างขึ้นนั้น และมุมมองรางวัลประกอบการมุ่งเน้นในด้านการเงินและการพาณิชย์ ในทำนองเดียวกัน Cooke เดวีส์ (2002) ระบุสามระดับของความสำเร็จของโครงการ: ความสำเร็จของการบริหารจัดการโครงการ (ความสามารถที่จะตอบสนองตารางเวลาและงบประมาณ) ประสบความสำเร็จในการส่งมอบโครงการ (ความพึงพอใจของลูกค้า), และความสำเร็จของการส่งมอบโครงการที่ทำซ้ำ
ในสามของความสำเร็จการส่งมอบโครงการทำซ้ำเป็นเป้าหมายที่มีความหมายมากที่สุดสำหรับระยะยาวความสำเร็จขององค์กรและมันแทนอีกสอง หาก zation ถึงองค์กรสามารถส่งมอบโครงการที่ประสบความสำเร็จซ้ำแล้วซ้ำอีกก็จะต้องตามวัตถุประสงค์ของทั้งสองคำจำกัดความเช่นกัน.
Kloppenberg et al, (2006) สะท้อนนักวิจัยก่อนหน้านี้และพิจารณาสี่มิติของความสำเร็จของโครงการ "ประสิทธิภาพของโครงการส่งผลกระทบต่อลูกค้าที่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจและมีศักยภาพในอนาคต" (.. Kloppenberg et al, 2006, หน้า 17) Belassi และ Tukel (1996) จำแนกปัจจัยความสำเร็จที่เป็นสี่กลุ่ม:.
ปัจจัยโครงการที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการและสมาชิกในทีมปัจจัยองค์กรและปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกในการตรวจสอบของวิวัฒนาการของความสำเร็จของโครงการระยะที่มากกว่าสี่ทศวรรษที่ผ่านมา Jugdev และมุลเลอร์ (2005) เสนอว่าประสบความสำเร็จสามารถและควรนอกจากนี้ยังมีการกำหนดไว้ในแง่ของการมีส่วนร่วมไปยังเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ganization เป็นสีของ โดยปกติเมื่อองค์กรพิจารณาโครงการที่เอื้อต่อความสำเร็จขององค์กรมันเป็นอย่างเคร่งครัดจากมุมมองทางการเงินสิ่งที่โครงการจะนำมาซึ่งบรรทัดด้านล่าง Jugdev และมุลเลอร์ (2005) ยืนยันว่าความสำเร็จของโครงการนอกจากนี้ยังควรได้รับการพิจารณาในแง่ของการมีส่วนร่วมขององค์กร stra- เป้าหมาย Tegic ได้.
สำหรับความพยายามวิจัยนี้ปัจจัยประสิทธิภาพโครงการถูกกำหนดให้เป็นหนึ่งที่มีส่วนช่วยในการเสริมสร้างประสิทธิภาพการทำงานของโครงการ ความพยายามวิจัยในปัจจุบันมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โครงการนี้ได้มีการเปลี่ยนแปลงจากโฟกัสแคบจะเสร็จสิ้นภายในเวลา ต้นทุน และขอบเขตการ อดีต panding โฟกัสโดยรวมถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ( jugdev และ M ü ller 2005 ) .
กรมการศาสนาและ anantatmula ( 2010 ) นำเสนอวิธีการวัดความสําเร็จของโครงการกับสามชุดต่าง ๆ คุณสมบัติ : มุมมองของลูกค้าคือเน้น ผลงาน ( คุณภาพ , ขอบเขต ,และความพึงพอใจของลูกค้า ) ; มุมมองทีมเน้นหมายถึงซึ่งผลงานถูกสร้างขึ้น และใส่ - มุมมองแงะจะเน้นด้านการเงินและการค้า อนึ่ง คุ๊ก เดวีส์ ( 2002 ) ระบุสามระดับของความสำเร็จของโครงการ : โครงการ ( ความสามารถในการตอบสนองความสำเร็จการจัดการตารางเวลาและงบประมาณ ) , ความสำเร็จโครงการส่ง ( ความพึงพอใจของลูกค้า )ความสำเร็จของโครงการและทำซ้ำการจัดส่ง ของทั้งสาม , การทำซ้ำโครงการประสบความสำเร็จเป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์การในระยะยาว
และ Supersedescollection of article headers อีกสอง ถ้า Organi - รับรองเอกสารสามารถส่งโครงการที่ประสบความสำเร็จซ้ำๆ มันต้องเจอมี 2 ความหมายแรกเช่นกัน
kloppenberg et al .( 2006 ) ก้องก่อนหน้านี้นักวิจัยและพิจารณา 4 มิติของความสำเร็จของโครงการ : " ประสิทธิภาพของโครงการ ผลกระทบต่อลูกค้า ความสำเร็จทางธุรกิจ และศักยภาพในอนาคต " ( kloppenberg et al . 2549 , 17 หน้า ) และ belassi tukel ( 1996 ) แบ่งเป็น 4 กลุ่มปัจจัยความสำเร็จโครงการ ปัจจัยที่เกี่ยวข้อง ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการและสมาชิกทีม ปัจจัยด้านองค์กรและปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก .
ในรีวิวของวิวัฒนาการของโครงการระยะยาวความสำเร็จที่ผ่านมาสี่ทศวรรษ และ jugdev มุลเลอร์ ( 2005 ) เสนอว่า ความสามารถ และควรจะกำหนดไว้ในแง่ของผลงานหรือ - ganization เชิงเป้าหมาย โดยทั่วไปแล้วเมื่อองค์กรพิจารณาโครงการที่เอื้อต่อความสำเร็จขององค์กร มันเป็นอย่างเคร่งครัดจากมุมมองทางการเงินว่า โครงการที่นำบรรทัดด้านล่าง และ jugdev มุลเลอร์ ( 2005 ) ยืนยันว่า ความสำเร็จของโครงการ ควรพิจารณาในแง่ของผลงานให้เ - องค์กร tegic เป้าหมาย .
สำหรับงานวิจัยนี้ความพยายาม