Toyota's Powerful HRIn this excerpt

Toyota's Powerful HR
In this excerpt from "Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way," the authors discuss how the key to success at Toyota requires a production system that highlights problems and a human system that produces people who are willing and able to identify and solve them.
By Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and the Center for Quality People and Organizations
Saturday, November 1, 2008

Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way
SUPPORTING THE TWO CRITICAL VALUE STREAMS: PRODUCT AND PEOPLE
The Core of Toyota Culture Is Not Negotiable
Toyota has kept its identity as a company, including its philosophy and principles, remarkably consistent for many years. Its values of trust and continuous improvement permeate its commitment to long-term thinking, developing people, standardization, innovation, and problem solving. It is a learning organization that literally thrives on its people engaging in identifying and solving problems together and achieving results that will benefit everyone.
The Toyota Way culture is the critical ingredient in the company's organizational DNA, and it allows for constructive local adaptation of a global company at the same time that it avoids the potential pitfalls of diluting the Toyota Way.
The culture at a Toyota plant in Georgetown, Kentucky is not identical to that of a Cambridge, Ontario, plant, nor is it the same as the culture in Jakarta, Indonesia. Each plant has certain unique cultural elements based on its specific context, as defined by its history, locale, leadership, and people.
However, while local culture certainly is a strong influence in the company's widespread global branches, Toyota has developed certain core principles that must be present in every Toyota operation regardless of location.
In this chapter, we summarize the human systems model around which this book has been organized. At the center of the model is the people value stream, which is essential to understanding why the Toyota Way has met with such unprecedented success. We believe that the X-factor in Toyota's ongoing success is the way Toyota develops people to not only do their jobs but to think deeply about problems and become committed to the Toyota value system.
The Missing People Value Stream
The concept of a value stream has become a common part of the vocabulary of organizations that want to improve. "Value stream mapping" may be the most used lean tool, and it can have a powerful effect on a team's ability to understand how much waste is produced in the total process of converting raw materials to finished goods.
In value stream mapping, the product's path is followed from raw material to finished goods, documenting both value-added processes and wasted steps. Value added is defined as when the part is physically being transformed to what the customer wants. Any activity that costs time and money and does not add value is defined as waste.
Value stream mapping helps team members understand how the product flows and identify the wastes in the process. For example, is it being moved about from place to place? Is it sitting in inventory? Are there quality problems creating the need for rework?
We can use this methodology on a conceptual level to understand the people value stream. In value stream mapping, there are process boxes in which value is added, and between these process boxes are inventory triangles that represent waste. It is typically found that the greater part of the life of a product is "waste" as it is being moved someplace or sitting in inventory. Imagine if you had the time to map a person's entire career, starting with when they first joined the company.
For our purposes, value is added when the person is learning and being challenged. These periods are shown as the process boxes, while every hour spent not learning is represented by inventory triangles -- waste.
A person's work may be productive, but for our people value stream, if the work does not contribute to learning and development, it will be classified as waste. We would probably expect that most of the careers mapped would exhibit a lot more waste than value-added development.
After all, most of us spend a fair amount of time doing routine work, taking breaks, or sitting in ineffective meetings. We suspect this is true at Toyota as well, but we believe a significantly larger portion of time at Toyota brings to its members value-added learning and development.
Even on the shop floor, workers who perform routine production tasks spend a great deal of time in training where they are taught the higher-level skills of their jobs. They learn multiple skills such as problem solving and group development and practice these skills regularly. They also learn more about safety and have the opportunity to become team leaders.
All of these capabilities lead to the development of an entirely new set of advanced skills.
At Toyota, the term "system" is used quite often, and the product value stream and people value stream are literally intertwined in a system that makes up the DNA of the Toyota Way. Developing people into problem solvers takes waste out of the system and leaves a leaner system in place.
Without the waste of inventory, a delay or quality problem will immediately shut down the process. This means that problems surface quickly and thus challenge team members to respond to and learn from the obstacles that they encounter on the job.
When these two value streams are connected and that DNA is reproduced, it forms the "Toyota culture," which makes it possible not only to implement but also to sustain the Toyota Way.
Problem Solving Connects the Two Value Streams
The importance of problem solving in the Toyota culture cannot be emphasized enough. It serves the very vital function of connecting the product and people value streams. If the product value stream and the people value stream make up the organizational DNA of the company, problem solving is the code that connects the two.
Without a practical and continuous problem-solving process that is used on a daily basis, there will be a gap in any company's lean transformation. Toyota emphasizes that the tools of the Toyota Production System (TPS) are designed to highlight and identify problems within its organization.
Kanban, continuous flow, and Just in Time all expose problems that one may not see otherwise. The same is true for 5S, Standardized Work, and Andon. The interplay of these systems sets company standards, thus enabling the process of identifying waste-producing, out-of-standard conditions.
For example, if we reduce the quantity of parts brought to the production line from one day's worth once per shift to one hour's worth every hour, we will notice problems with those parts much more quickly and there will be immediate pressure to solve the problems, since there is less than one hour of parts available before we shut down. The out-of-standard condition is observed more quickly, and when it is observed, the potential consequences are severe.
The key to success is to have a production system that highlights problems and a human system that produces people who are able and willing to identify and solve them. This requires team-minded people who are not only competent enough and well trained enough to identify and solve a problem, but who also trust their supervising group leader, feel safe in identifying the problem, and are motivated to solve it.
We put mutual trust at the center of [the Toyota culture] because it is instrumental in creating an environment that both encourages the identification of problems and motivates people to solve them.
Without trust in their employers, employees are reluctant to admit to the existence of problems and learn that it is safest to hide them. Now imagine a company that has not established mutual trust: A team from the front office value stream maps the process and then implements a kanban system here and some standardized work there, and even hangs an andon light connected to a cord to stop the line.
What is likely to happen? If inventory is reduced, problems will surface more quickly, but is the worker likely to pull the cord and identify the problem? Is the worker going to try and solve the problem or throw up her hands and say it is management's responsibility?
On the other hand, if problems are hidden, the entire system of continuous improvement stops functioning and the lean systems lose their value. In the Toyota Way 2001 document, there is a sub-element called "promoting organizational learning," which includes learning from mistakes:
We view errors as opportunities for learning. Rather than blaming individuals, the organization takes corrective actions and distributes knowledge about each experience broadly. Learning is a continuous company-wide process as superiors motivate and train subordinates; as predecessors do the same for successors; and as team members at all levels share knowledge with one another.
People-Supporting Processes and Daily Management
There are many systems in place to support team members as they are developing to become committed members of Toyota. One might think that developing team members is the function of the training department which puts together a schedule of classes, but Toyota's history is rooted in learning by doing what is taught on the job by highly skilled mentors
It is more of a craft-based system. Intimate daily contact is the way the apprentice is trained. Similarly throughout Toyota new hires are immersed in living the Toyota Way daily through involvement in work groups, in a clean and safe environment, with intense communication, and guided by leaders who are there to support and teach:
1. Work Groups and Team Problem Solving -- At Toyota the old adage, "All of us are smarter than any of us," is truly practiced on a daily basis. Many companies have taught problem solving and have groups that meet periodically to make improvements,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ชั่วโมงมีประสิทธิภาพของโตโยต้าในนี้ตัดจาก "โตโยต้าวัฒนธรรม:หัวใจและจิตวิญญาณของโตโยต้าวิธี" ผู้เขียนอธิบายว่าความสำเร็จที่โตโยต้าต้องการระบบการผลิตที่เน้นปัญหาและระบบมนุษย์ที่สร้างคนที่เต็มใจ และสามารถระบุ และแก้ไขปัญหาโดยเจฟฟรีย์คุณ Liker, Michael Hoseus และศูนย์สำหรับคนคุณภาพและองค์กรวันเสาร์ 1 พฤศจิกายน 2008วัฒนธรรมโตโยต้า: จิตใจของทางโตโยต้าสนับสนุนสายธารคุณค่าสำคัญ 2: ผลิตภัณฑ์และคนหลักของโตโยต้าไม่สามารถต่อรองโตโยต้าที่ยังคงเอกลักษณ์เป็นบริษัท รวมทั้งปรัชญาและหลักการ สอดคล้องกันต่าง ๆ มากมายหลายปี ค่าของความน่าเชื่อถือและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง permeate มั่นระยะยาวคิด พัฒนา มาตรฐาน นวัตกรรม และการแก้ปัญหา เป็นองค์กรเรียนรู้ที่แท้จริงเจริญเติบโตในคนในการระบุ และแก้ปัญหาร่วมกัน และบรรลุผลที่จะได้รับประโยชน์ทุกคนวัฒนธรรมทางโตโยต้าเป็นส่วนผสมสำคัญในดีเอ็นเอขององค์กรของบริษัท และจะช่วยให้การสร้างสรรค์ท้องถิ่นปรับตัวของบริษัทระดับโลกในเวลาเดียวกันที่ จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นของทางโตโยต้า dilutingวัฒนธรรมที่โรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ ไม่เหมือนกับเคมบริดจ์ ออนตาริโอ โรงงาน หรือเป็นเหมือนกับวัฒนธรรมในจาการ์ตา อินโดนีเซีย แต่ละโรงงานมีองค์ประกอบทางวัฒนธรรมบางอย่างเฉพาะตามบริบทของ ตามที่กำหนดไว้ โดยของประวัติศาสตร์ ภาษา ผู้นำ และคน อย่างไรก็ตาม ในขณะที่วัฒนธรรมท้องถิ่นเป็นอิทธิพลของบริษัทสาขาทั่วโลกอย่างแพร่หลาย โตโยต้าได้พัฒนาหลักการบางหลักที่ต้องมีในทุกการดำเนินงานโตโยต้าก็ตั้งในบทนี้ เราสรุปแบบระบบมนุษย์ที่สถานที่รับจัดหนังสือเล่มนี้ ของแบบจำลองคือคนสายธารคุณค่า ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการเข้าใจเหตุทางโตโยต้าได้พบกับความสำเร็จดังกล่าวเป็นประวัติการณ์ เราเชื่อว่า X-ปัจจัยความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของโตโยต้า ทางโตโยต้าพัฒนาคนทำงานไม่เพียง แต่การคิดอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับปัญหา และกลายเป็นมุ่งมั่นไปโตโยต้าค่าระบบสายธารคุณค่าคนหายไปแนวคิดของค่ากระแสได้กลายเป็น ส่วนหนึ่งของคำศัพท์ขององค์กรที่ต้องการปรับปรุงทั่วไป "การแม็ปค่ากระแส" อาจเป็นเครื่องมือแบบ lean การใช้มากที่สุด และมันได้ผลมีประสิทธิภาพของทีมงานความสามารถในการเข้าใจขยะเท่าไรผลิตในกระบวนการทั้งหมดของการแปลงวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูป ในการแม็ปค่ากระแส เส้นทางของผลิตภัณฑ์ตามจากวัตถุดิบกับสินค้าสำเร็จรูป เอกสารมูลค่าเพิ่มกระบวนและขั้นตอนที่สิ้นเปลือง มูลค่าเพิ่มถูกกำหนดให้เป็นเมื่อส่วนจริงถูกแปลงเพื่อลูกค้าที่ต้องการ มีกำหนดกิจกรรมที่ต้นทุนเงินและเวลา และเพิ่มค่า เป็นขยะ การแม็ปค่ากระแสช่วยให้สมาชิกทีมงานเข้าใจวิธีการลื่นไหลของผลิตภัณฑ์ และระบุเสียในกระบวนการ ตัวอย่าง มันถูกย้ายไปเกี่ยวกับจากสถานหรือไม่ นั่งในสินค้าคงคลังหรือไม่ มีปัญหาด้านคุณภาพการสร้างต้องทำใหม่เราสามารถใช้วิธีนี้ในระดับแนวคิดจะเข้าใจสายธารคุณค่าคน ในการแม็ปค่ากระแส มีกล่องกระบวนการในการเพิ่มค่า และระหว่างกระบวนการเหล่านี้ กล่อง สามเหลี่ยมสินค้าคงคลังที่เสีย มันโดยทั่วไปจะพบว่า ส่วนมากของชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็น "ขยะ" มันกำลังย้ายที่ใดที่หนึ่ง หรือพี่เลี้ยงในสินค้าคงคลัง ลองนึกภาพถ้าคุณมีเวลาต้องทำงานทั้งหมดของบุคคล เริ่มต้น ด้วยเมื่อพวกเขาต้องเข้าร่วมบริษัท สำหรับวัตถุประสงค์ของเรา มูลค่าจะเพิ่มเมื่อบุคคล เรียนรู้และการท้าทาย รอบระยะเวลาเหล่านี้จะแสดงเป็นกล่องกระบวนการ ในขณะทุกเวลาชั่วโมงเรียนไม่แสดง โดยสามเหลี่ยมสินค้าคงคลัง - เสีย งานบุคคลอาจมีประสิทธิผล แต่สำหรับเราคนค่ากระแส ถ้างานไม่มีส่วนร่วมเรียนรู้และพัฒนา มันจะถูกจัดประเภทเป็นขยะ เราอาจจะคาดหวังว่า ส่วนใหญ่งานที่แมปจะแสดงมากเสียกว่าการพัฒนามูลค่าเพิ่ม หลังจากที่ทุก ส่วนใหญ่ของเราใช้เวลาทำงานประจำ การแบ่ง หรือนั่งในการประชุมที่ไม่สมควร เราสงสัยว่า เป็นจริงที่โตโยต้าด้วย แต่เราเชื่อว่า ส่วนใหญ่อย่างมากเวลาที่โตโยต้านำสมาชิกเรียนเสริมและการพัฒนา แม้ในการผลิต คนทำงานผลิตงานประจำใช้เวลาในการฝึกอบรมที่พวกเขาจะสอนทักษะสูงกว่างานของพวกเขามาก พวกเขาเรียนรู้หลายทักษะเช่นการแก้ปัญหา และกลุ่มพัฒนาและฝึกฝนทักษะเหล่านี้เป็นประจำ นอกจากนี้พวกเขายังเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับความปลอดภัย และมีโอกาสที่จะเป็น ผู้นำทีม ทั้งหมดเหล่านี้สามารถทำการพัฒนาชุดพัฒนาทักษะเป็นใหม่ทั้งหมดโตโยต้า ใช้คำว่า "ระบบ" ค่อนข้างบ่อย และสายธารคุณค่าผลิตภัณฑ์และสายธารคุณค่าคนที่แท้จริงเจอในระบบที่ดีเอ็นเอของทางโตโยต้า พัฒนาคนเป็นนักแก้ปัญหาจะเสียออกจากระบบ และออกจากระบบกระชับที่ โดยไม่เสียของสินค้าคงคลัง ปัญหาความล่าช้าหรือคุณภาพจะทันทีปิดลงกระบวนการ นี้หมายความ ว่า ปัญหาผิวได้อย่างรวดเร็ว และท้าทายดังนั้น สมาชิกในทีมตอบสนอง และการเรียนรู้จากอุปสรรคที่จะพบในงาน เมื่อเชื่อมต่อสายธารคุณค่าสองเหล่านี้ และดีเอ็นเอเป็นการทำซ้ำ แบบ "โตโยต้าวัฒนธรรม ซึ่งทำให้ไม่เพียงแต่ จะใช้ แต่ยังหนุนทางโตโยต้าการแก้ปัญหาการเชื่อมต่อสายธารคุณค่าสองความสำคัญของปัญหาในโตโยต้าวัฒนธรรมไม่เน้นเพียงพอ ฟังก์ชันสำคัญมากของการเชื่อมต่อผลิตภัณฑ์บริการ และคนค่ากระแส ถ้าสายธารคุณค่าผลิตภัณฑ์และสายธารคุณค่าคนแต่ง DNA ขององค์กรของบริษัท การแก้ปัญหาคือ รหัสที่เชื่อมต่อทั้งสองไม่ต่อเนื่อง และปฏิบัติการแก้ปัญหากระบวนการที่ใช้ประจำวัน จะมีช่องว่างในการแปลงแบบ lean ของบริษัท โตโยต้าเน้นว่า เครื่องมือของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) ถูกออกแบบมาเพื่อเน้น และระบุปัญหาภายในขององค์กร คัมบัง ต่อเนื่อง และเพียงในเวลาที่ทั้งหมดเปิดเผยปัญหาที่หนึ่งอาจไม่เห็นเป็นอย่างอื่น เหมือนกันเป็นจริงสำหรับ 5S มาตรฐานการทำงาน และวะ ล้อของระบบเหล่านี้กำหนดมาตรฐานบริษัท เปิดใช้งานกระบวนการในการระบุเงื่อนไขการ ผลิตขยะมูลฝอย การออกมาตรฐาน ตัวอย่าง ถ้าเราลดจำนวนชิ้นส่วนที่นำมาจากหนึ่งวันคุ้มค่าครั้งต่อกะไปหนึ่งชั่วโมงคุ้มค่าทุกชั่วโมงสายการผลิต เราจะสังเกตเห็นปัญหาเกี่ยวกับชิ้นส่วนเหล่านั้นมากขึ้นอย่างรวดเร็ว และมีจะความดันทันทีเพื่อแก้ปัญหา เนื่องจากมีชิ้นส่วนน้อยกว่าหนึ่งชั่วโมงก่อนเราปิด เงื่อนไขออกมาตรฐานตรวจสอบได้เร็วขึ้น และเมื่อได้สังเกต ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นรุนแรงความสำเร็จคือการ มีระบบการผลิตที่เน้นปัญหาและระบบมนุษย์ที่สร้างคนที่สามารถ และเต็มใจที่จะระบุ และแก้ไขปัญหา นี้ต้องการคนดีทีมงานที่มีไม่เพียงพออำนาจ และเป็นอย่างดีพอเพื่อระบุ และแก้ไขปัญหา แต่ที่ยังไว้วางใจของผู้นำกลุ่มควบคุม รู้สึกปลอดภัยในการระบุปัญหา และมีแรงจูงใจเพื่อแก้ปัญหาเราใส่ความไว้วางใจซึ่งกันและกันที่ [วัฒนธรรมโตโยต้า] เนื่องจากเป็นเครื่องมือในการสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นการระบุปัญหา และแรงบันดาลใจคนในการแก้ไขปัญหา ไม่ มีความน่าเชื่อถือในนายจ้าง พนักงานจะไม่ยอมรับการดำรงอยู่ของปัญหา และเรียนรู้ว่า จะปลอดภัยที่สุดจะซ่อน ตอนนี้ สมมติว่าบริษัทที่ไม่ได้สร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกัน: ทีมจากสายธารคุณค่าสำนักงานแผนผังกระบวนการ และจากนั้น ใช้ระบบคัมบังที่นี่ และบางมาตรฐานทำงานมี และแฮงค์แม้วะเป็นไฟเชื่อมต่อกับสายหยุดบรรทัด แนวโน้มที่จะเกิดขึ้นคืออะไร ถ้าสินค้าคงคลังจะลดลง ปัญหาจะผิวได้เร็วขึ้น แต่เป็นผู้ปฏิบัติงานจะดึงสายไฟ และระบุปัญหา เป็นผู้ปฏิบัติงานไปลองแก้ปัญหา หรือโยนของเธอมือ และพูดว่า เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหาร บนมืออื่น ๆ ถ้าซ่อนปัญหา พัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งระบบหยุดทำงาน และค่าการสูญเสียระบบลีน ในเอกสารโตโยต้าวิธี 2001 มีเป็นองค์ประกอบย่อยเรียกว่า "ส่งเสริมการเรียนรู้องค์กร ซึ่งรวมถึงการเรียนรู้จากข้อผิดพลาด:เราสามารถดูข้อผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ แทน blaming บุคคล องค์กรที่ใช้การดำเนินการแก้ไข และเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับแต่ละประสบการณ์อย่างกว้างขวาง เรียนรู้เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องทั้งบริษัทเรียร์จูงใจ และการฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นรุ่นก่อนเช่นกันสำหรับผู้สืบทอด และเป็นสมาชิกในทีมทั้งหมด ระดับความรู้ที่ใช้ร่วมกันกระบวนการสนับสนุนบุคลากรและจัดการรายวันยังมีหลายระบบที่จะสนับสนุนสมาชิกในทีมมีการพัฒนาให้กลายเป็นความมุ่งมั่นของโตโยต้า หนึ่งอาจคิดว่า พัฒนาสมาชิกในทีมเป็นการทำงานของแผนกฝึกที่ร่วมกันกำหนดชั้น แต่ประวัติของโตโยต้าเป็นรากในการเรียนรู้ ด้วยการทำอะไรถูกสอนงาน โดยชำนาญ mentorsมันเป็นมากกว่าระบบที่ใช้ฝีมือ สนิทสนมทุกวันเป็นวิธีการฝึกงานคือการฝึกอบรม ในทำนองเดียวกันโตโยต้าโมจะสัมผัสชีวิตแบบโตโยต้าทุกวันผ่านทางการมีส่วนร่วมในกลุ่มงาน สะอาดปลอดภัยสภาพแวดล้อม มีการสื่อสารที่รุนแรง และแนะนำ โดยผู้นำที่มีการสนับสนุน และสอน: 1. อย่างแท้จริงกลุ่มควบคุมงานและทีมงานแก้ปัญหา - ดิฉันเก่า ที่โตโยต้า "เราจะฉลาดกว่าเรา มีประสบการณ์ประจำวัน หลายบริษัทมีสอนการแก้ปัญหา และมีกลุ่มที่ตอบสนองเป็นระยะ ๆ เพื่อปรับปรุง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ของโตโยต้าที่มีประสิทธิภาพชั่วโมง
ในข้อความที่ตัดตอนมาจาก " วัฒนธรรมโตโยต้า : หัวใจและวิญญาณของทางโตโยต้า , " ผู้เขียนกล่าวว่ากุญแจสู่ความสำเร็จที่โตโยต้าต้องใช้ระบบการผลิตที่เน้นระบบที่ก่อให้เกิดปัญหากับมนุษย์ผู้ที่เต็มใจและสามารถที่จะระบุและแก้ปัญหาเหล่านั้น โดย Jeffrey K . liker
, ไมเคิล hoseus และ ศูนย์คุณภาพคนและองค์กร
วันเสาร์วันที่ 1 พฤศจิกายน 2551

โตโยต้าวัฒนธรรม : หัวใจและวิญญาณของโตโยต้าเวย์
สนับสนุนสองวิกฤตค่ากระแสผลิตภัณฑ์และผู้คน
หลักของวัฒนธรรมโตโยต้าไม่ต่อรองได้
โตโยต้าได้เก็บตัวตนของมันเป็น บริษัท รวมทั้งปรัชญาและหลักการของมันน่าทึ่งสอดคล้องกันมานานหลายปี คุณค่าของความไว้วางใจและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องผ่านความมุ่งมั่นที่จะคิดระยะยาวการพัฒนาคน , มาตรฐาน , นวัตกรรม และการแก้ไขปัญหา เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริงที่ thrives ในประชาชนมีส่วนร่วมในการระบุและการแก้ไขปัญหาร่วมกันและบรรลุผลที่จะได้รับประโยชน์ทุกคน .
วัฒนธรรมทางโตโยต้า เป็นส่วนผสมที่สำคัญในดีเอ็นเอขององค์กร ของบริษัทและจะช่วยให้สร้างสรรค์ท้องถิ่นการปรับตัวของ บริษัท ทั่วโลกในเวลาเดียวกัน ที่จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจากเจือจางทางโตโยต้า .
วัฒนธรรมที่โรงงานโตโยต้าใน จอร์จทาวน์ , เคนตั๊กกี้ ไม่เหมือนกับของ Cambridge Ontario , พืช , หรือมันเป็นเหมือนวัฒนธรรมในจาการ์ตา , อินโดนีเซีย พืชแต่ละชนิดมีบางองค์ประกอบตามบริบทวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของตามที่กำหนดไว้ตามประวัติศาสตร์ ท้องถิ่น ผู้นำและประชาชน
แต่ในขณะที่วัฒนธรรมท้องถิ่นก็เป็นอิทธิพลที่แข็งแกร่งของ บริษัท ที่แพร่หลายทั่วโลกในสาขา โตโยต้าได้พัฒนาบางแกนหลักที่ต้องมีอยู่ในการดำเนินงานทุกๆ โตโยต้า โดยไม่คำนึงถึงสถานที่
ในบทนี้ เราสรุประบบของมนุษย์รูปแบบรอบ ๆ ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้รับการจัดที่ศูนย์ของนางแบบเป็นคนสายธารคุณค่า ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจว่าทำไมทางโตโยต้า ได้พบกับความสำเร็จเป็นประวัติการณ์ดังกล่าว เราเชื่อว่าปัจจัยในความสำเร็จของโตโยต้าที่ต่อเนื่องเป็นวิธีที่โตโยต้าพัฒนาคนเพื่อไม่เพียง แต่ทำงาน แต่ต้องคิดให้ลึกซึ้งเกี่ยวกับปัญหาและกลายเป็นความมุ่งมั่นกับโตโยต้า มูลค่าของระบบ ค่า

หายไปคน สตรีมแนวคิดของสายธารคุณค่าได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของคำศัพท์ทั่วไปขององค์กรที่ต้องปรับปรุง " แผนที่ " สายธารคุณค่าอาจจะใช้มากที่สุดเครื่องมือลีนและสามารถมีผลที่มีประสิทธิภาพในความสามารถที่จะเข้าใจของทีมเสียเท่าไหร่ ผลิตในกระบวนการทั้งหมดของการแปลงวัตถุดิบสินค้าสําเร็จรูป
ในแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าเส้นทางของสินค้าตาม จากวัตถุดิบ สินค้าสำเร็จรูป เอกสารทั้งกระบวนการและขั้นตอนการเสีย . เพิ่มมูลค่า หมายถึง เมื่อส่วนที่เป็นร่างกายถูกเปลี่ยนให้สิ่งที่ลูกค้าต้องการ กิจกรรมใด ๆค่าใช้จ่ายเวลาและเงินและไม่เพิ่มมูลค่า หมายถึง ของเสีย
แผนผังสายธารคุณค่าจะช่วยให้สมาชิกในทีมเข้าใจผลิตภัณฑ์ไหลและระบุของเสียในกระบวนการ ตัวอย่างเช่น , มันถูกย้ายจากสถานที่ไปยังสถานที่ ? มันนั่งอยู่ในสินค้าคงคลัง ? มีปัญหาด้านคุณภาพ การสร้างความต้องการหรือ ?
เราสามารถใช้วิธีการนี้ในระดับแนวความคิด ที่จะเข้าใจคนค่า กระแส ในแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่ามีกล่องกระบวนการที่เพิ่มค่า และระหว่างกระบวนการเหล่านี้เป็นกล่องสามเหลี่ยมที่เป็นตัวแทนของสินค้าเสีย มันมักจะพบว่าส่วนใหญ่ของชีวิตของผลิตภัณฑ์คือ " ขยะ " มันถูกย้ายไปที่อื่น หรือนั่งในสินค้าคงคลัง ลองคิดดูถ้าคุณมีเวลา ด้านอาชีพของคน เริ่มเมื่อแรกเข้าบริษัท
สำหรับวัตถุประสงค์ของเราเพิ่มค่าเมื่อบุคคลมีการเรียนรู้ และการท้าทาย ช่วงเวลาเหล่านี้จะถูกแสดงเป็นขั้นตอนกล่อง ในขณะที่ทุกๆ ชั่วโมง ใช้เวลาเรียนรู้ที่จะแสดงรูปสามเหลี่ยมสินค้าคงคลัง -- ขยะ
งานของบุคคลอาจมีประสิทธิภาพ แต่สำหรับสายธารคุณค่าคนของเรา ถ้างานไม่ส่งผลต่อการเรียนรู้และพัฒนาจะถูกจัดเป็นขยะเราอาจจะคาดหวังว่าส่วนใหญ่ของอาชีพแมปจะจัดแสดงมากเสียยิ่งกว่า พัฒนา เพิ่มมูลค่า
หลังจากทั้งหมดส่วนใหญ่ของเราใช้เวลาเป็นจำนวนเงินที่ยุติธรรมของเวลาทำงาน ตามปกติ การหยุดพัก หรือนั่งในการประชุมระหว่าง เราสงสัยว่า นี่เป็นเรื่องจริงที่โตโยต้าได้เป็นอย่างดีแต่เราเชื่อว่ามีขนาดใหญ่ส่วนของเวลาที่โตโยต้านำมาให้สมาชิกที่มีการเรียนรู้และพัฒนา
แม้แต่บนพื้นร้าน คนงานที่ปฏิบัติงานการผลิตตามปกติใช้เวลาจัดการที่ดีของเวลาในการฝึกอบรมที่พวกเขาจะสอนระดับทักษะของงานของพวกเขาพวกเขาได้เรียนรู้ทักษะต่างๆ เช่น การแก้ไขปัญหาและการพัฒนาของกลุ่มและฝึกทักษะเหล่านี้เป็นประจำ พวกเขายังได้เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับความปลอดภัยและมีโอกาสที่จะกลายเป็นผู้นำทีม
ของความสามารถเหล่านี้นำไปสู่การพัฒนาชุดใหม่ทั้งหมดของทักษะขั้นสูง .
ที่โตโยต้า คำว่า " ระบบ " จะใช้ค่อนข้างบ่อยและมูลค่าผลิตภัณฑ์และกระแสกระแสคนค่าหมายพันในระบบที่สร้างขึ้นใน DNA ของทางโตโยต้า การพัฒนาคน เป็นนักแก้ปัญหาเอาของเสียออกจากระบบและออกจากระบบ leaner ในสถานที่
ไม่มีของเสียของสินค้าคงคลัง , ล่าช้าหรือปัญหาคุณภาพทันทีจะปิดกระบวนการซึ่งหมายความว่าปัญหาผิวได้อย่างรวดเร็ว จึงท้าทายสมาชิกในทีมเพื่อตอบสนองและเรียนรู้จากอุปสรรคที่พวกเขาพบในงาน
เมื่อทั้งสองค่ากระแสเชื่อมที่ DNA จะทำซ้ำ มันเป็นรูปแบบวัฒนธรรม " โตโยต้า " ซึ่งทำให้มันเป็นไปได้ไม่เพียง แต่จะใช้ แต่ยังเพื่อรักษาทางโตโยต้า .
แก้ปัญหาเชื่อมต่อสองกระแสค่า