Case 3: Creative Deviance – Bucking

Case 3: Creative Deviance – Bucking the Hierarchy?
One of the major functions of an organizational hierarchy is to increase standardization and control for top managers. Using the chain of command, managers can direct the activities of subordinates toward a common purpose. If the right person with creative vision is in charge of a hierarchy, the results can be phenomenal. Until Steve Jobs’ regrettable passing in October of 2011, Apple had used a strongly top-down creative process in which most major decisions and innovations flowed directly thru Jobs and then were delegated to sub-teams as specific assignments to complete. Then there is creative deviance, in which individuals create extremely successful products despite being told by senior management to stop working on them. The electrostatic displays used in more than half of Hewlett-Packard’s instruments, the tape slitter that was one of the most important process innovations in 3M’s history, and Nichia’s development of multi-billion-dollar LED bright lighting technology were all officially rejected by the management hierarchy. In all these cases, an approach like Apple’s would have shut down some of the most successful products these companies ever produced. Doing “business as usual” can become such an imperative in a hierarchical organization that new ideas are seen as threats rather than opportunities for development. It’s not immediately apparent why top-down decision making works so well for one highly creative company like Apple, while hierarchy nearly ruined innovations at several other organizations. It may be that Apple’s structure is actually quite simple, with relatively few layers and a great deal of responsibility placed on each individual for his or her own outcomes. Or it may be that Apple simply had a very unique leader who was able to rise above the conventional strictures of a CEO to create a culture of constant innovation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรณีที่ 3: สร้างสรรค์ Deviance – Bucking ลำดับชั้นหน้าที่สำคัญของลำดับชั้นองค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งคือการเพิ่มมาตรฐานและควบคุมการจัดการด้าน ใช้บัญชา ผู้จัดการสามารถตรงกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังวัตถุประสงค์ทั่วไป ถ้าบุคคล มีวิสัยทัศน์ความคิดสร้างสรรค์รับผิดชอบตามลำดับชั้น ผลลัพธ์ได้อย่างล้ำ จนของ Steve งานผ่านพอที่ในเดือน 2011 ตุลาคม แอปเปิ้ลได้ใช้ลงบนขอสร้างสรรค์กระบวนการซึ่งตัดสินใจที่สำคัญที่สุดและนวัตกรรมเกิดขึ้นได้โดยตรงผ่านงานแล้ว ได้มอบหมายทีมย่อยเป็นการกำหนดให้เสร็จสมบูรณ์ แล้ว มี deviance สร้างสรรค์ การที่บุคคลสร้างผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จแม้ มีการบอกโดยผู้บริหารไม่สามารถทำงานได้ แสดงงานที่ใช้มากกว่าครึ่งหนึ่งของเครื่องมือ Hewlett Packard, slitter เทปที่เป็นหนึ่งในนวัตกรรมใหม่ ๆ กระบวนการสำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ของ 3M และพัฒนา Nichia ของ multi-billion-ดอลลาร์ LED เทคโนโลยีแสงสว่างได้ทั้งหมดทางปฏิเสธตามลำดับชั้นการจัดการ ในกรณีเหล่านี้ทั้งหมด วิธีการเหมือนของ Apple จะมีบางผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จมากที่สุดปิดบริษัทนี้เคยผลิต ทำ "ธุรกิจเป็นปกติ" สามารถเป็น เช่นนี้จำเป็นในที่ใหม่ ๆ จะเห็นเป็นภัยแทนที่เป็นโอกาสในการพัฒนาองค์กรตามลำดับชั้น ไม่ชัดเจนทันทีทำไมตัดสินใจลงบนงานดีบริษัทหนึ่งสร้างสรรค์สูงเช่นแอปเปิ้ล ในขณะที่ลำดับชั้นเกือบเจ๊งนวัตกรรมที่หลายองค์กรอื่น ๆ จะได้ว่า โครงสร้างของ Apple เป็นจริงค่อนข้างง่าย มีชั้นค่อนข้างน้อย และความรับผิดชอบมากอยู่กับแต่ละบุคคลผลของ ตนเอง หรืออาจจะเป็นว่า แอปเปิ้ลก็มีผู้นำไม่ซ้ำกันมากที่ได้ขึ้นเหนือ strictures ทั่วไปของ CEO ในการสร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรณีที่ 3: ความคิดสร้างสรรค์อันซ์ - Bucking ลำดับชั้น
หนึ่งในหน้าที่สำคัญของลำดับชั้นขององค์กรคือการเพิ่มมาตรฐานและการควบคุมสำหรับผู้จัดการด้านบน การใช้ห่วงโซ่ของคำสั่งให้ผู้จัดการสามารถนำกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อวัตถุประสงค์ร่วมกัน ถ้าคนที่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์ความคิดสร้างสรรค์อยู่ในความดูแลของลำดับผลที่สามารถจะเป็นปรากฎการณ์ จนกระทั่งสตีฟจ็อบส์ 'ที่น่าเศร้าผ่านในเดือนตุลาคม 2011, แอปเปิ้ลได้ใช้อย่างมากจากบนลงล่างกระบวนการความคิดสร้างสรรค์ในการตัดสินใจที่สำคัญมากที่สุดและนวัตกรรมไหลผ่านงานโดยตรงและจากนั้นได้รับมอบหมายให้ทีมงานย่อยตามที่ได้รับมอบหมายที่เฉพาะเจาะจงที่จะเสร็จสมบูรณ์ จากนั้นก็มีการเบี่ยงเบนความคิดสร้างสรรค์ในการที่บุคคลสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากแม้จะถูกบอกเล่าจากผู้บริหารระดับสูงที่จะหยุดการทำงานกับพวกเขา แสดงไฟฟ้าสถิตใช้ในมากกว่าครึ่งหนึ่งของเครื่องมือของ Hewlett-Packard, slitter เทปที่เป็นหนึ่งในนวัตกรรมกระบวนการที่สำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ของ 3M และการพัฒนา Nichia ของหลายพันล้านดอลล่า LED เทคโนโลยีการส่องสว่างสดใสถูกปฏิเสธอย่างเป็นทางการโดยการจัดการ ลำดับชั้น ในทุกกรณีเหล่านี้วิธีการเช่นแอปเปิ้ลจะต้องปิดตัวลงบางส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด บริษัท เหล่านี้เท่าที่เคยผลิต การทำ "ธุรกิจตามปกติ" จะกลายเป็นความจำเป็นดังกล่าวในองค์กรแบบลำดับขั้นที่ความคิดใหม่ถูกมองว่าเป็นภัยคุกคามมากกว่าโอกาสในการพัฒนา มันไม่ชัดเจนทันทีว่าทำไมการตัดสินใจจากบนลงล่างได้ผลดีสำหรับ บริษัท หนึ่งความคิดสร้างสรรค์สูงเช่นแอปเปิ้ลในขณะที่ลำดับชั้นนวัตกรรมเจ๊งเกือบที่องค์กรอื่น ๆ อีกหลาย อาจเป็นได้ว่าโครงสร้างของแอปเปิ้ลเป็นจริงค่อนข้างง่ายกับชั้นค่อนข้างน้อยและการจัดการที่ดีของความรับผิดชอบที่วางอยู่บนแต่ละคนสำหรับผลของเขาหรือของเธอเอง หรือมันอาจเป็นไปได้ว่าแอปเปิ้ลก็มีผู้นำที่ไม่ซ้ำกันมากก็สามารถที่จะขึ้นเหนือระบายทั่วไปของซีอีโอที่จะสร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กรณี 3 : สร้างสรรค์เบี่ยงเบน–ลำดับชั้นการ ?
หนึ่งในหน้าที่หลักของลำดับชั้นองค์กรเพื่อเพิ่มการควบคุมมาตรฐานสำหรับผู้จัดการด้านบน การใช้โซ่ของการบังคับบัญชา ผู้จัดการสามารถควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีวัตถุประสงค์ทั่วไป ถ้าคนที่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์ความคิดสร้างสรรค์อยู่ในความดูแลของลำดับชั้น ผลลัพธ์ที่ได้จะมหัศจรรย์จนกระทั่ง Steve Jobs ' น่าเสียดายผ่านในเดือนตุลาคม 2011 , แอปเปิ้ลได้ใช้จากบนลงล่างขอสร้างสรรค์กระบวนการซึ่งการตัดสินใจที่ใหญ่ที่สุดและนวัตกรรมที่ไหลโดยตรงผ่านงานแล้วได้รับมอบหมายให้ซบทีมงานที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้เสร็จสมบูรณ์ แล้วมีการเบี่ยงเบนที่สร้างสรรค์การที่บุคคลสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก แม้จะถูกบอกโดยผู้บริหารระดับสูงจะหยุดทำงานในพวกเขา ไฟฟ้าสถิตที่แสดงใช้ในมากกว่าครึ่งหนึ่งของ Hewlett Packard เครื่องมือ , เทป Slitter ที่เป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ของนวัตกรรม 3M ,และการพัฒนานิชิอะของหลายพันล้านดอลลาร์ในเทคโนโลยี LED ให้แสงที่สว่างถูกปฏิเสธโดยการบริหารการปกครอง ในทุกกรณีเหล่านี้วิธีการเช่นแอปเปิ้ลจะปิดบางส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด บริษัท เหล่านี้เคยผลิตทำ " ธุรกิจตามปกติ " จะกลายเป็นเรื่องจำเป็นในองค์กรลำดับชั้นที่ความคิดใหม่จะเห็นเป็นภัยคุกคามมากกว่าโอกาสในการพัฒนา มันไม่แจ่มแจ้งทันที ทำไมลงการตัดสินใจ ทำงานได้ดีสำหรับ บริษัท หนึ่งในเชิงสร้างสรรค์ เช่น แอปเปิ้ล ในขณะที่ลำดับเกือบทำลายนวัตกรรมในองค์กรอื่น ๆหลาย ๆมันอาจเป็นไปได้ว่าแอปเปิ้ลมีโครงสร้างที่ค่อนข้างง่ายกับชั้นค่อนข้างน้อยและมากของความรับผิดชอบอยู่ในแต่ละบุคคล สำหรับผลของตัวเองของเขาหรือเธอ หรือมันอาจเป็นได้ว่า แอปเปิ้ลก็มีผู้นำที่เป็นเอกลักษณ์ที่สามารถอยู่เหนือทบทวนปกติของ CEO เพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมที่คงที่