organization gain insight into issu

organization gain insight into issues top management had not been aware of. This
seems to be consistent with the expected benefit of developing participation as
discussed by Kaplan and Norton (1996, p. 252). The finding also shows that
developing, monitoring and rewarding the non-financial aspects of performance was a
challenge. This can be seen in the mean scores of the items ranked in the 3, 5, 6 and 8th
positions. The items relating to the development of a causal model of the strategy
indicates that developing the model was not easy and required many assumptions to
be made. However, the item ranked in the 25th position shows that the respondents did
not feel that developing the causal model was simply guess work.
The mean score for these problems was compared between those who developed a
causal model of their strategy and those who did not. Table VI presents this
comparison. Items where the mean score for both categories is less than 3 are excluded
from this table since these are not rated as important problem by the respondents. The
mean scores in the table shows that BSC adopters who did not develop a causal model
of their strategy had more difficulty in developing non-financial measures (item 5) and
in cascading their scorecard to lower levels (item 7), faced a lack of the enthusiasm for
the BSC program (item 18), developed performance monitoring that was more focused
on financial measures (item 20) and tend to see the development of a causal model of
the strategy as more of a guesswork (item 21) who BSC adopters that developed a
causal model of their strategy.
Those who did not develop a causal model also perceived that they were better able
to resolve all contradictions in the performance measures develop (item 12) but found
that doing so was not easy (item 14) compared to those who developed a causal model.
Those who did not develop a causal model consider the inability to track non-financial
measures (item 6) more of a problem than those who developed a causal model. The
data also indicates that organizations that developed a causal model of their strategy
were better able to gain consensus among their managers when translating their

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

องค์กรได้เข้าใจปัญหาการจัดการด้านบนไม่ได้ตระหนักถึง นี้ดูเหมือน จะสอดคล้องกับประโยชน์ที่คาดว่าของเข้าร่วมพัฒนากล่าว โดย Kaplan และ Norton (1996, p. 252) การค้นพบยังแสดงให้เห็นว่าการพัฒนา การตรวจสอบ และคุ้มค่าด้านประสิทธิภาพทางการความท้าทาย นี้ได้คะแนนเฉลี่ยของสินค้าอันดับ 3, 5, 6 และ 8ตำแหน่ง สินค้าเกี่ยวข้องกับการพัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุของกลยุทธ์บ่งชี้ว่า การพัฒนารูปแบบง่าย และจำเป็นหลายสมมติฐานการสามารถทำ อย่างไรก็ตาม สินค้าอันดับในตำแหน่งที่ 25 แสดงว่า ผู้ตอบไม่ได้ไม่รู้สึกว่าพัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุเพียงแค่เดาคะแนนเฉลี่ยสำหรับปัญหาเหล่านี้ถูกเปรียบเทียบระหว่างผู้ที่ได้รับการพัฒนาเป็นโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ของพวกเขาและผู้ที่ไม่ ตาราง VI แสดงนี้การเปรียบเทียบกัน ถ้าคะแนนเฉลี่ยของทั้งสองประเภทมี น้อยกว่า 3 จะถูกแยกออกจากตารางนี้ตั้งแต่เหล่านี้ที่มีคะแนนเป็นปัญหาสำคัญ โดยผู้ตอบ การหมายถึง คะแนนในตารางแสดงว่าผู้รับบุตรบุญธรรม BSC ที่ได้พัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุของกลยุทธ์มีความยากลำบากมากขึ้นในการพัฒนามาตรการทางการ (รายการที่ 5) และในการเรียงซ้อนของดัชนีชี้วัดในการลดระดับ (7 รายการ), ประสบการขาดความกระตือรือร้นในโปรแกรม BSC (รายการ 18), พัฒนาประสิทธิภาพการตรวจสอบที่ถูกเน้นมากขึ้นในมาตรการทางการเงิน (20 รายการ) และมักจะ เห็นว่าการพัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุของกลยุทธ์เป็นการคาดเดา (21 รายการ) ที่ผู้รับบุตรบุญธรรม BSC ที่พัฒนาขึ้นมีโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ผู้ที่ไม่ได้พัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุยังรับรู้ว่า พวกเขาได้ดีขึ้นเมื่อต้องการแก้ไขความขัดแย้งทั้งหมดในการทำงาน มาตรการพัฒนา (12 รายการ) แต่พบที่ทำได้ไม่ง่าย (รายการ 14) เทียบกับผู้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุผู้ที่ไม่ได้พัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุพิจารณาไม่สามารถติดตามทางการมาตรการ (รายการที่ 6) เพิ่มเติมของปัญหาผู้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุ การข้อมูลยังบ่งชี้ว่า องค์กรที่พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ได้รับมติจากผู้บริหารแปลได้ดีกว่าตน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

องค์กรความเข้าใจในประเด็นการเพิ่มของผู้บริหารระดับสูงไม่ได้รับทราบ นี้
ดูเหมือนว่าจะมีความสอดคล้องกับผลประโยชน์ที่คาดว่าจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาเป็น
ที่กล่าวถึงโดย Kaplan และ Norton (1996, น. 252) ผลการวิจัยยังแสดงให้เห็นว่า
การพัฒนา, การตรวจสอบและการให้รางวัลในด้านที่ไม่ใช่ทางการเงินของประสิทธิภาพการทำงานเป็น
ความท้าทาย นี้สามารถเห็นได้ในค่าเฉลี่ยของรายการที่อยู่ในอันดับที่ 3, 5, 6 และ 8
ตำแหน่ง รายการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ที่
แสดงให้เห็นว่าการพัฒนารูปแบบที่ไม่ได้ง่ายและต้องข้อสมมติฐานหลายประการที่จะ
ต้องทำ แต่รายการที่อยู่ในอันดับที่ 25 แสดงให้เห็นว่าผู้ตอบแบบสอบถามไม่
ได้รู้สึกว่าการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุเป็นเพียงคาดเดาการทำงาน.
คะแนนเฉลี่ยปัญหาเหล่านี้ได้รับการเปรียบเทียบระหว่างผู้ที่พัฒนา
โมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ของพวกเขาและผู้ที่ไม่ได้ ตารางที่นำเสนอนี้ VI
เปรียบเทียบ รายการที่มีคะแนนเฉลี่ยสำหรับทั้งสองประเภทคือน้อยกว่า 3 ได้รับการยกเว้น
จากตารางนี้ตั้งแต่เหล่านี้ไม่ได้จัดอันดับให้เป็นปัญหาสำคัญโดยผู้ตอบแบบสอบถาม
เฉลี่ยคะแนนในตารางแสดงให้เห็นว่า adopters BSC ที่ไม่ได้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุ
ของกลยุทธ์ของพวกเขามีความยากลำบากมากขึ้นในการพัฒนามาตรการที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน (ข้อ 5) และ
ใน cascading ดัชนีชี้วัดของพวกเขาให้อยู่ในระดับที่ต่ำกว่า (รายการที่ 7) ต้องเผชิญกับการขาด ความกระตือรือร้นในการ
โปรแกรมวิธี BSC (รายการที่ 18) การตรวจสอบประสิทธิภาพการพัฒนาที่มุ่งเน้นเพิ่มเติม
เกี่ยวกับมาตรการทางการเงิน (รายการ 20) และมีแนวโน้มที่จะเห็นการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของ
กลยุทธ์ที่เป็นมากกว่าการคาดเดา (รายการที่ 21) ซึ่ง adopters BSC ที่พัฒนา
โมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ของพวกเขา.
บรรดาผู้ที่ไม่ได้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุยังรับรู้ว่าพวกเขาดีขึ้นสามารถ
ที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้งในการวัดประสิทธิภาพในการพัฒนา (รายการที่ 12) แต่ก็พบ
ว่าการทำเช่นนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย (รายการที่ 14) เมื่อเทียบกับ ให้กับผู้ที่ได้รับการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุได้.
บรรดาผู้ที่ไม่ได้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุพิจารณาไม่สามารถที่จะติดตามที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน
มาตรการ (ข้อ 6) ปัญหามากขึ้นกว่าผู้ที่ได้รับการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุที่
ข้อมูลยังระบุว่าองค์กรที่ได้รับการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์ของพวกเขา
ได้ดีสามารถที่จะได้รับมติในหมู่ผู้จัดการของพวกเขาเมื่อแปลของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

องค์กร เพิ่มความเข้าใจในประเด็นการจัดการด้านบนก็ไม่ทราบ . นี้ดูเหมือนจะสอดคล้องกับความคาดหวังที่จะได้รับประโยชน์จากการพัฒนาการมีส่วนร่วมเป็นอภิปรายโดย Kaplan และ Norton ( 2539 , หน้า 252 ) ผลการวิจัยยังพบว่าการพัฒนาการตรวจสอบและคุ้มค่าทางการเงินด้านประสิทธิภาพ คือความท้าทาย นี้สามารถเห็นได้ในค่าเฉลี่ยของรายการอยู่ใน 3 , 5 , 6 และ 8ตำแหน่ง รายการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์พบว่า การพัฒนารูปแบบได้ง่ายและต้องใช้สมมติฐานมากมายถูกทำ อย่างไรก็ตาม สินค้าอยู่ในตำแหน่งที่ 25 แสดงให้เห็นว่าผู้ตอบแบบสอบถามได้รู้สึกว่า การพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุก็เดาว่าทำงานคะแนนเฉลี่ยปัญหาเหล่านี้เมื่อเปรียบเทียบระหว่างผู้ที่พัฒนารูปแบบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของกลยุทธ์ของพวกเขาและบรรดาผู้ที่ไม่ได้ ตารางที่ 6 แสดงนี้การเปรียบเทียบ รายการที่มีคะแนนเฉลี่ยทั้ง 2 ประเภท คือ น้อยกว่า 3 เงื่อนไขจากตารางนี้ ตั้งแต่เหล่านี้จะไม่จัดเป็นปัญหาสำคัญ โดยผู้ตอบแบบสอบถาม ที่หมายถึงคะแนนในตารางแสดงให้เห็นว่า BSC adopters ที่ไม่ได้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุกลยุทธ์ของพวกเขามีความยากลำบากมากขึ้นในการพัฒนามาตรการทางการเงิน ( รายการที่ 5 ) และในการศึกษาของพวกเขาไปยังระดับล่างซ้อน ( ข้อ 7 ) ประสบการขาดความกระตือรือร้นสำหรับโปรแกรม BSC ( ข้อ 18 ) พัฒนาประสิทธิภาพการตรวจสอบที่มุ่งเน้นมากขึ้นมาตรการทางการเงิน ( ข้อ 20 ) และมีแนวโน้มที่จะเห็นการพัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของกลยุทธ์เป็นมากขึ้นจากการคาดเดา ( ข้อ 21 ) ที่ BSC adopters ที่พัฒนารูปแบบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของกลยุทธ์ของพวกเขาผู้ที่ไม่ได้พัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุยังรับรู้ว่าพวกเขาสามารถดีกว่าเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้งในการปฏิบัติงานมาตรการพัฒนา ( รายการที่ 12 ) แต่พบว่ามันทำไม่ง่าย ( ข้อ 14 ) เมื่อเทียบกับผู้ที่พัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุผู้ที่ไม่ได้พัฒนาโมเดลเชิงสาเหตุของคุณพิจารณาการติดตามทางการเงินมาตรการ ( ข้อ 6 ) มากขึ้นของปัญหามากกว่าผู้ที่พัฒนาแบบจำลองเชิงสาเหตุ ที่ข้อมูลยังระบุว่า องค์กรที่พัฒนารูปแบบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของกลยุทธ์สามารถดีกว่าที่จะได้รับฉันทามติของผู้จัดการของพวกเขาเมื่อพวกเขาแปล