Previously, IBM’s supply chain was

Previously, IBM’s supply chain was fragmented into several individual business units. Supply chain operations consisted of the unconnected activities of negotiating contracts; procuring parts; transporting them to manufacturing; loading them onto planes, trains, trucks, and ships; and then shipping them to clients’ loading docks on time. In general, the company viewed its supply chain as a cost of doing business, rather than a strategic weapon.

In the late 1990s, IBM changed its perspective on supply chain management. Instead of looking at it as just overhead, the company considered how the supply chain could provide value to the enterprise and its shareholders. To begin, IBM’s goal was—and still is—to revolutionize the very concept of a supply chain by transforming it into a powerful force that could drive efficiency, make life easier for its clients, and improve customer satisfaction with IBM as a strategic partner. If that could be achieved, IBM believed that it could grow revenue while reducing expenses. Of course, this meant dramatically improving operations. It also meant making the supply chain accountable to the business and establishing fundamentally different expectations of how the supply chain produces benefits.

To achieve this goal, IBM in 2002 created a single business unit called the Integrated Supply Chain (ISC). Overnight, the ISC emerged with 19,000 employees in 56 countries responsible for $40 billion in spending. Exhibit 2 illustrates the ISC organizational structure. The goal of the ISC was to build a supply chain that stretched from “opportunity to cash” —meaning from the raw materials at one end of the manufacturing operation to the ongoing support it provided for clients at the other. Importantly, ISC would collaborate with every aspect of IBM to play an active role in aligning and integrating the company horizontally.

The philosophy was simple: A supply chain is greater than the sum of its parts. IBM focused not only on preserving and enhancing functional excellence but also on creating the capability to see, understand, and leverage the interdependencies across the entire supply chain. IBM’s approach to managing the supply chain allows it to do both.

For one thing, IBM didn’t disband the supply chain silos because it would continue to need experts with deep knowledge and experience in each area of the supply chain. Yet IBM also needed visibility across the supply chain. To develop this capability, the company formed three teams to manage issues cross-functionally in the areas of operations, strategy, and talent development. This management approach helped IBM make decisions faster, better, and more consistently across the supply chain.

To reinforce enterprise collaboration, changes were made to the measurement system. IBM previously measured execution solely within the supply chain business functions, such as logistics and procurement. If logistics met its commitments, the logistics team was happy. Today, the entire ISC must achieve integrated goals such as meeting or exceeding customer expectations when completing orders. In other words, the traditional methods of evaluating performance, such as time to market, were no longer sufficient. IBM also needed to capture critical quantitative data across and between functions as well as qualitative insight into their supplier and partner relationships. IBM adapted its measurement system to support the dynamics of a truly end-to-end operation.

By now, there’s no doubt that the supply chain will continue to be a driving force in the business. As a result of the management and measurement changes, IBM’s inventory is at the lowest it’s been in more than 30 years. Further, the ISC reduced supply chain expenses by nearly $300 million in 2004. The reduced assets and expenses provided cash that could be used for acquisitions to make IBM more competitive. In addition, the IBM sales team opened up about 25 percent of their time to uncover new client opportunities because of reduced time required to follow-up on orders

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ก่อนหน้านี้ในห่วงโซ่อุปทานของไอบีเอ็มเป็นสองซีกเป็นหลายหน่วยธุรกิจแต่ละ ดำเนินงานโซ่อุปทานประกอบด้วยกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวเนื่องกันของการเจรจาต่อรองสัญญาการจัดหาชิ้นส่วน; การขนส่งพวกเขาเพื่อการผลิต; โหลดพวกเขาลงบนเครื่องบิน, รถไฟ, รถบรรทุกและเรือและแล้วการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าของพวกเขา 'ท่าเรือโหลดในเวลา โดยทั่วไปบริษัท ดูห่วงโซ่อุปทานของค่าใช้จ่ายในการทำธุรกิจมากกว่าอาวุธยุทธศาสตร์.

ในปลายปี 1990, IBM เปลี่ยนมุมมองที่มีต่อการจัดการห่วงโซ่อุปทาน แทนที่จะมองไปที่มันเป็นเพียงแค่ค่าใช้จ่าย บริษัท ฯ พิจารณาวิธีการที่ห่วงโซ่อุปทานสามารถให้มูลค่าให้กับองค์กรและผู้ถือหุ้น ที่จะเริ่มต้น,เป้าหมายของไอบีเอ็มเป็นและยังคงเป็นที่ปฏิวัติแนวคิดของห่วงโซ่อุปทานโดยเปลี่ยนให้มันกลายเป็นพลังที่สามารถขับรถอย่างมีประสิทธิภาพทำให้ชีวิตง่ายขึ้นสำหรับลูกค้าของตนและปรับปรุงความพึงพอใจกับไอบีเอ็มในฐานะหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ ถ้าที่จะประสบความสำเร็จของไอบีเอ็มเชื่อว่ามันสามารถเติบโตรายได้ในขณะที่ลดค่าใช้จ่าย แน่นอนนี่หมายความว่าการดำเนินงานอย่างมากในการปรับปรุง มันก็ยังหมายถึงการทำห่วงโซ่อุปทานรับผิดชอบต่อธุรกิจและการสร้างความคาดหวังที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานของวิธีการที่ห่วงโซ่อุปทานการผลิตได้รับประโยชน์.

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ IBM ในปี 2002 สร้างหน่วยธุรกิจเดียวที่เรียกว่าห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ (ISC) ค้างคืน ISC เกิดกับ 19,000 คนใน 56 ประเทศรับผิดชอบในการ 40000000000 $ ในการใช้จ่าย 2 จัดแสดงแสดงให้เห็นถึงการจัดโครงสร้างองค์กร ISC เป้าหมายของ ISC คือการสร้างห่วงโซ่อุปทานที่ยื่นออกมาจาก "โอกาสที่จะเงินสด" ความหมายจากวัตถ​​ุดิบที่ปลายด้านหนึ่งของการดำเนินการผลิตที่จะสนับสนุนอย่างต่อเนื่องมันมีให้สำหรับลูกค้าที่อื่น ๆ ที่สำคัญISC จะทำงานร่วมกับทุกแง่มุมของไอบีเอ็มทุกคนมีบทบาทที่สำคัญในการจัดตำแหน่งและการบูรณาการของ บริษัท ในแนวนอน

ปรัชญาเป็นเรื่องง่าย:. ห่วงโซ่อุปทานมีค่ามากกว่าผลรวมของส่วนของตน ไอบีเอ็มมุ่งเน้นไม่เพียง แต่ในการรักษาและเสริมสร้างการทำงานเป็นเลิศ แต่ยังเกี่ยวกับการสร้างความสามารถในการดูเข้าใจและยกระดับความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทานวิธีการของไอบีเอ็มในการจัดการห่วงโซ่อุปทานช่วยให้สามารถทำทั้งสองอย่าง.

สำหรับสิ่งหนึ่งที่ IBM ไม่ยุบไซโลห่วงโซ่อุปทานเพราะมันจะยังคงจำเป็นต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ลึกและประสบการณ์ในพื้นที่ของห่วงโซ่อุปทานแต่ละ ยัง IBM ยังจำเป็นในการมองเห็นทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทาน เพื่อพัฒนาความสามารถนี้บริษัท ที่เกิดขึ้นทั้งสามทีมในการจัดการปัญหาการข้ามหน้าที่ในพื้นที่ของการดำเนินงานกลยุทธ์และการพัฒนาความสามารถ แนวทางการบริหารนี้ช่วยให้ไอบีเอ็มตัดสินใจได้เร็วขึ้นดีขึ้นและมากขึ้นอย่างต่อเนื่องในห่วงโซ่อุปทาน.

ที่จะเสริมสร้างความร่วมมือขององค์กร, การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับระบบการวัดIBM ก่อนหน้านี้วัดได้ดำเนินการ แต่เพียงผู้เดียวภายในห่วงโซ่อุปทานในการทำงานทางธุรกิจเช่นโลจิสติกและการจัดซื้อจัดจ้าง ถ้าจิสติกส์ได้พบกับความมุ่งมั่นของทีมงานโลจิสติกมีความสุข วันนี้ทั้ง ISC ต้องบรรลุเป้าหมายแบบบูรณาการเช่นการประชุมหรือเกินความคาดหวังของลูกค้าเมื่อเสร็จสิ้นการสั่งซื้อของ ในคำอื่น ๆ วิธีการแบบดั้งเดิมของการปฏิบัติงานประเมินผลเช่นเวลาที่ตลาดมีไม่เพียงพอ IBM ยังจำเป็นในการเก็บข้อมูลเชิงปริมาณและที่สำคัญในระหว่างฟังก์ชั่นเช่นเดียวกับข้อมูลเชิงลึกที่มีคุณภาพเป็นผู้ผลิตและความสัมพันธ์พันธมิตรของพวกเขา IBM ปรับระบบการวัดเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการดำเนินงานอย่างแท้จริงแบบ end-to-end.

ตอนนี้มีข้อสงสัยว่าห่วงโซ่อุปทานจะยังคงเป็นแรงผลักดันในการทำธุรกิจไม่ได้ เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงการจัดการและการวัด, สินค้าคงคลังของไอบีเอ็มอยู่ที่ต่ำสุดที่จะได้รับในรอบกว่า 30 ปี ต่อไปลดค่าใช้จ่าย ISC ห่วงโซ่อุปทานเกือบ $ 300,000,000 ในปี 2004สินทรัพย์ที่ลดลงและค่าใช้จ่ายให้เป็นเงินสดที่สามารถใช้สำหรับการเข้าซื้อกิจการเพื่อให้ IBM การแข่งขันมากขึ้น นอกจากนี้ทีมงานของไอบีเอ็มเปิดขายขึ้นประมาณร้อยละ 25 ของเวลาของพวกเขาในการค้นพบโอกาสลูกค้าใหม่เนื่องจากการลดเวลาที่จำเป็นต้องติดตามคำสั่งซื้อ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ก่อนหน้านี้ ห่วงโซ่อุปทานของ IBM ที่กระจัดกระจายในหลายธุรกิจแต่ละหน่วย การดำเนินงานโซ่อุปทานประกอบด้วยกิจกรรมกับการเจรจาต่อรองสัญญา ส่วน procuring ส่งออกการผลิต โหลดไว้บนเครื่องบิน รถไฟ รถบรรทุก เรือ และ และส่งให้ลูกค้าโหลด docks เวลา ทั่วไป บริษัทดูของห่วงโซ่อุปทานเป็นต้นทุนของการทำธุรกิจ แทนยุทธศาสตร์อาวุธ

ในปลายปี 1990, IBM เปลี่ยนเป็นมุมมองในการบริหารห่วงโซ่อุปทาน แทนที่จะมองมันเป็นเพียงค่าใช้จ่ายใน บริษัทพิจารณาวิธีโซ่ไม่สามารถให้ค่ากับองค์กรและผู้ถือหุ้น การเริ่มต้น เป้าหมายของ IBM ซึ่งยังคง เป็น — revolutionize มากแนวคิดของโซ่อุปทาน โดยเปลี่ยนเป็นกองทัพที่มีประสิทธิภาพที่สามารถขับรถอย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้ชีวิตง่ายขึ้นสำหรับลูกค้า การปรับปรุงความพึงพอใจลูกค้ากับ IBM เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ถ้าสามารถทำได้ ที่ IBM เชื่อว่า จะสามารถเติบโตรายได้ลดค่าใช้จ่าย แน่นอน นี้หมายถึง การปรับปรุงการดำเนินงานอย่างมาก ยังตั้งใจ ทำธุรกิจรับผิดชอบต่อห่วงโซ่อุปทาน และสร้างความแตกต่างกันความคาดหวังของการห่วงโซ่อุปทานสร้างประโยชน์

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ IBM ในปี 2002 สร้างหน่วยธุรกิจเดียวเรียกว่าการบูรณาการซัพพลายเชน (ISC) ISC ปรากฏขึ้นกับ 19 ค้างคืนพนักงาน 000 ใน 56 ประเทศที่รับผิดชอบสำหรับ $ 40 ล้านในการใช้จ่าย แสดง 2 แสดงโครงสร้างองค์กร ISC เป้าหมายของ ISC ถูกสร้างโซ่ที่ท้าทายจาก "โอกาสเงินสด" ซึ่งหมายถึงจากวัตถุดิบที่ปลายด้านหนึ่งของการผลิตเพื่อให้ลูกค้าที่อื่น ๆ สนับสนุนอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญ ISC จะทำงานร่วมกับทุกด้านของ IBM ในการเล่นมีบทบาทในการจัดตำแหน่ง และรวมบริษัทแนว

นำปรัชญา: โซ่อุปทานมีค่ามากกว่าผลรวมของส่วนนั้น IBM เน้นไม่เพียงแต่รักษา และเสริมสร้างความเป็นเลิศที่ทำงาน แต่ ในการสร้างความสามารถในการเห็น เข้าใจ และใช้ในกันในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด แนวทางของ IBM การจัดการห่วงโซ่อุปทานทำทำทั้งสองอย่าง

ตัวสิ่งเดียว IBM ไม่ยุบยุ้งฉางโซ่อุปทานเนื่องจากมันจะยังคงต้องการผู้เชี่ยวชาญ ด้วยประสบการณ์และความรู้ลึกในแต่ละพื้นที่ของห่วงโซ่อุปทาน ยัง IBM ยังต้องมองเห็นทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทาน การพัฒนาความสามารถนี้ บริษัทก่อตั้งสามทีมในการจัดการปัญหาข้ามบริเวณในพื้นที่ของการดำเนินงาน กลยุทธ์ และการพัฒนาความสามารถ วิธีการจัดการนี้ช่วยตัดสินใจได้เร็วขึ้น ดีขึ้น และขึ้นอย่างสม่ำเสมอทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทาน IBM

สร้างเสริมองค์กรความร่วมมือ แปลงระบบประเมิน IBM เคยวัดดำเนินการแต่เพียงผู้เดียวภายในซัพพลายเชนธุรกิจฟังก์ชัน โลจิสติกส์และการจัดซื้อ ถ้าผูกพันของโลจิสติกส์ โลจิสติกส์กลุ่มคนมีความสุข วันนี้ ISC ทั้งต้องบรรลุเป้าหมายรวมเช่นประชุม หรือเกินความคาดหวังของลูกค้าเมื่อดำเนินการใบสั่ง ในคำอื่น ๆ แบบวิธีการประเมินประสิทธิภาพ เช่นเวลาไปตลาด ได้ไม่เพียงพอ IBM ยัง ต้องรวบรวมข้อมูลเชิงปริมาณความสำคัญ และ ระหว่างฟังก์ชันรวมทั้งเข้าใจคุณภาพของพวกเขาซัพพลายเออร์และคู่ความสัมพันธ์ ของระบบสนับสนุนของการดำเนินงานอย่างแท้จริงสิ้นสุดการสิ้นเป็นการดัดแปลงของ IBM

ตอน มีข้อสงสัยไม่ว่า โซ่จะยังคงเป็นแรงผลักดันในธุรกิจ จากการเปลี่ยนแปลงการจัดการและการประเมิน สินค้าคงคลังของ IBM เป็นที่ต่ำสุดแล้วในกว่า 30 ปี เพิ่มเติม ISC ที่ลดค่าใช้จ่ายของห่วงโซ่อุปทานโดยเกือบ 300 ล้านเหรียญในปี 2004 สินทรัพย์ลดลงและค่าใช้จ่ายให้เงินสดที่สามารถใช้สำหรับการซื้อสินทรัพย์เพื่อให้ IBM แข่งขัน นอกจากนี้ ทีมขาย IBM เปิดประมาณร้อยละ 25 ของเวลาที่จะเปิดโอกาสลูกค้าใหม่เนื่องจากลดเวลาที่จำเป็นในการติดตามใบสั่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ก่อนหน้านี้ซัพพลายเชนของ IBM ก็แบ่งย่อยเอาไว้ให้รวมอยู่ในหน่วยธุรกิจหลายราย การดำเนินงานซัพพลายเชนประกอบด้วยการจัดกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวเนื่องกันของการเจรจาต่อรองสัญญาการจัดส่วนการเคลื่อนย้ายไปยังการผลิตการโหลดลงบนเครื่องบินรถบรรทุกและรถไฟเรือและการส่งสินค้าไปยังท่าเรือการโหลดของลูกค้าในช่วงเวลา โดยทั่วไปบริษัทที่ดูซัพพลายเชนของตนเป็นค่าใช้จ่ายของการทำธุรกิจมากกว่าอาวุธทางยุทธศาสตร์ที่.

ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 IBM เปลี่ยนมุมมองของโรงแรมในการจัดการซัพพลายเชน แทนที่จะมองที่เป็นเพียงเหนือศีรษะของบริษัทที่ได้รับการพิจารณาให้ได้อย่างไรซัพพลายเชนที่ไม่สามารถให้ความคุ้มค่าให้กับองค์กรและผู้ถือหุ้นของบริษัท ในการเริ่มต้นเป้าหมายของ IBM อยู่และยังเป็นการปฏิวัติความคิดเป็นอย่างมากของซัพพลายเชนได้โดยการเปลี่ยนเป็นพลังที่จะขับรถอย่างมี ประสิทธิภาพ ทำให้ชีวิตได้ง่ายขึ้นสำหรับลูกค้าของโรงแรมและเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าด้วย IBM และคู่ค้าทางกลยุทธ์ หากว่าสามารถทำได้ IBM เชื่อว่ามันสามารถเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่าย แน่นอนซึ่งหมายถึงการปรับปรุงการทำงานอย่างมาก นอกจากนี้ยังจะทำให้ซัพพลายเชนที่มีความรับผิดชอบในการดำเนินธุรกิจและการสร้างแตกต่างกันโดยพื้นฐานความคาดหวังของซัพพลายเชนที่จะให้สิทธิประโยชน์.

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ IBM ในปี 2002 สร้างหน่วยธุรกิจเดียวที่เรียกว่าแบบอินทิเกรตซัพพลายเชน(อุปกรณ์ตรวจจับ ISC ) อุปกรณ์ตรวจจับ ISC พักค้างคืนที่เกิดขึ้นพร้อมด้วย 19000 พนักงานใน 56 ประเทศผู้รับผิดชอบสำหรับ$ 40 พันล้านดอลลาร์ในการใช้จ่าย. จัดแสดงนิทรรศการ 2 แสดงถึงโครงสร้างองค์กร ISC เป้าหมายของอุปกรณ์ตรวจจับ ISC ได้ก็คือการสร้างห่วงโซ่อุปทานที่พาดจาก"มีโอกาสไปถึง" - ความหมายจากวัตถุดิบที่ปลายด้านหนึ่งของการใช้งานการผลิตให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่องที่จะให้บริการสำหรับผู้ใช้บริการที่อื่นๆ ที่สำคัญกว่านั้นก็คืออุปกรณ์ตรวจจับ ISC จะทำงานร่วมกันกับทุกแง่มุมของ IBM ในการเล่นมีบทบาทที่สำคัญในการปรับเปลี่ยนและการผนวกรวมระบบการที่บริษัทในแนวนอน.

ปรัชญาที่เป็นแบบเรียบง่ายซัพพลายเชนที่มีมากกว่าจำนวนเงินที่ของชิ้นส่วนต่างๆ IBM ให้ความสำคัญไม่เพียงในการรักษาและเพิ่มเต็มไปด้วยประโยชน์ใช้สอยที่ดีเยี่ยมแต่นอกจากนั้นยังอยู่ในการสร้างความสามารถที่จะดูความเข้าใจและใช้ประโยชน์จากองค์ประกอบที่อยู่ทางฝั่งด้านตรงข้ามทั้งซัพพลายเชนได้วิธีการของ IBM เพื่อการจัดการซัพพลายเชนที่ช่วยให้ทำทั้งสองอย่าง.

สำหรับสิ่งหนึ่ง IBM ไม่ได้กระจัดกระจายกันไปขนาดใหญ่ให้เป็นกลุ่มซัพพลายเชนเพราะว่ามันจะดำเนินการต่อหรือไม่เพื่อต้องการผู้เชี่ยวชาญและมีประสบการณ์ความรู้ลึกในแต่ละพื้นที่ของซัพพลายเชนที่ แต่ IBM ยังต้องการการมองเห็นในทั้งห่วงโซ่อุปทาน ในการพัฒนาความสามารถนี้บริษัทที่จัดตั้งสามทีมในการจัดการกับปัญหาการข้ามอย่างเต็มไปด้วยประโยชน์ใช้สอยในพื้นที่ที่มีการดำเนินกลยุทธ์และการพัฒนาความสามารถพิเศษ วิธีนี้ช่วยให้การจัดการ IBM ทำให้การตัดสินใจที่รวดเร็วยิ่งขึ้นได้ดียิ่งขึ้นและมากขึ้นอย่างต่อเนื่องในทั้งห่วงโซ่อุปทาน.

เพื่อเน้นย้ำถึงการประสานการทำงานร่วมกันขององค์กรการเปลี่ยนแปลงจะทำระบบการวัดได้IBM ก่อนหน้านี้วัดการประมวลผลผู้รับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียว ภายใน งานทางธุรกิจซัพพลายเชนได้เช่นการจัดซื้อจัดหาและการขนส่ง หากการขนส่งสินค้าได้พบข้อผูกพันของทีมการขนส่งสินค้าที่มีความสุข อุปกรณ์ตรวจจับ ISC ทั้งหมดในวันนี้ที่จะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายรวมเช่นการประชุมหรือเกินความคาดหวังของลูกค้าเมื่อทำการสั่งซื้อ ในคำอื่นๆวิธีการแบบดั้งเดิมของการประเมิน ประสิทธิภาพ การทำงานเช่นเวลาไปยังตลาดไม่มีไม่เพียงพออีกต่อไป IBM ยังมีความจำเป็นในการเก็บข้อมูลที่มีความสำคัญในเชิงปริมาณและระหว่างทำหน้าที่เป็นอย่างดีเป็นความรู้ความเข้าใจในเชิง คุณภาพ เป็นผู้จัดให้บริการของพวกเขาและความสัมพันธ์กับคู่ค้า IBM ปรับเปลี่ยนระบบการวัดของตนในการสนับสนุนของการทำงานอย่างแท้จริง end - to - end ที่.

โดยในขณะนี้ไม่ต้องสงสัยเลยว่าซัพพลายเชนจะยังคงมีผลใช้บังคับการขับรถที่อยู่ในธุรกิจนี้ เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงการวัดและการจัดการสินค้าคงคลังของ IBM อยู่ที่ต่ำสุดเป็นในมากกว่า 30 ปี อุปกรณ์ตรวจจับ ISC เพิ่มเติมที่ลดค่าใช้จ่ายซัพพลายเชนได้เกือบ 300 ล้านดอลลาร์ในปี 2004ค่าใช้จ่ายลดลงและสินทรัพย์ที่ให้บริการเงินสดที่สามารถใช้สำหรับการซื้อกิจการ IBM เพื่อทำให้การแข่งขันในตลาดที่รุนแรงมากขึ้น นอกจากนี้ทีมงานขาย IBM ที่เปิดให้บริการได้ประมาณ 25% ของเวลาของตนในการเปิดโอกาสใหม่ของลูกข่ายเพราะเวลาลดลงต้องมีการสั่งซื้อตามมาใน