Dess and Beard (1984) identify thre

Dess and Beard (1984) identify three key dimensions of the organizational environment: munificence, complexity and dynamism. Each of these dimensions is arguably a powerful influence upon managerial decision-making and thus in turn organizational performance. Moreover, it is possible to derive strong arguments on the potentially linear and nonlinear impact of these three environmental dimensions. Environmental munificence is constituted by “the scarcity or abundance of critical resources” over which organizations have little direct control (Castrogiovanni1991, 452). A high degree of munificence is therefore typically thought to buffer organizations from environmental pressures because it generates financial and organizational slack that can, if used effectively, facilitate both organizational stability and growth (Cyert and March 1963; Dess and Beard 1984). Organizations operating in a highly munificent environment can afford to deliver more and better provisions, as well as hire better quality staff, whereas organizations facing a less resource rich context may confront a material restriction on their responsiveness, effectiveness, hiring practices and the range of discretionary services they can offer (Boaden and Alford 1969).Although the accrual of a greater fund of residual resources might be thought unproblematic, it is nevertheless conceivable that organizations can have “too much of a good thing”. Organizational slack may be bad for performance, on the one hand, because it leads managers to become complacent about the need to monitor performance improvement effectively, or, on the other, because it leads them to become overconfident in their ability to deliver more and better services. Empirical evidence on the relationship between objective measures of organizational slack
and innovation in the private sector suggests that there is an inverted u-shaped relationship between slack and innovation (Nohria and Gulati 1996). It is highly plausible that this relationship will hold too for the connection between slack and

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Dess และเครา (1984) ระบุสามมิติที่สำคัญของสิ่งแวดล้อมองค์กร: munificence ซับซ้อน และสามัคคีกัน แต่ละที่เป็นอิทธิพลที่มีประสิทธิภาพตามประสิทธิภาพการตัดสินใจ และองค์กรจึงจะจัดการ นอกจากนี้ จะสามารถได้รับอาร์กิวเมนต์ที่แข็งแกร่งในผลกระทบอาจเป็นเชิงเส้น และไม่เชิงเส้นที่ 3 สิ่งแวดล้อม สิ่งแวดล้อม munificence จะทะลัก "ขาดแคลนหรือความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรสำคัญ" ที่องค์กรมีการควบคุมโดยตรงน้อย (Castrogiovanni1991, 452) ระดับสูงของ munificence เป็นดังนั้นโดยทั่วไปความคิดองค์กรบัฟเฟอร์จากแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมเนื่องจากสร้างทางการเงิน และเวลาเผื่อองค์กรที่สามารถ ถ้าใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ช่วยงานความมั่นคงและเจริญเติบโต (Cyert และ 1963 มีนาคม Dess และเครา 1984) องค์กรที่ทำงานในสภาพแวดล้อมสูง munificent สามารถจ่ายส่งเสบียงเพิ่มมากขึ้น และดีขึ้น รวมทั้งจ้างพนักงานที่มีคุณภาพดีกว่า ในขณะที่องค์กรเผชิญน้อยทรัพยากรหลากหลายบริบทอาจเผชิญข้อจำกัดในการตอบสนอง ประสิทธิภาพ จ้างปฏิบัติและช่วงของ discretionary บริการที่พวกเขาสามารถนำเสนอ (Boaden และ Alford 1969) วัสดุ แม้ว่าการรับรู้ของกองทุนมากกว่าทรัพยากรที่เหลืออาจจะคิดว่า unproblematic เป็นอย่างไรก็ตามหลากหลายว่า องค์กรสามารถมี "มากเกินไปเป็นสิ่งที่ดี" เวลาเผื่อองค์กรอาจไม่ดีสำหรับประสิทธิภาพการทำงาน คง เนื่องจากจะนำไปสู่การกลายเป็นนอนเกี่ยวกับจำเป็นต้องตรวจสอบการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หรือ,, เพราะมันนำพวกเขาเป็น overconfident ความสามารถในการบริการมากขึ้น และดีขึ้น หลักฐานที่ประจักษ์ในความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์มาตรการขององค์กรเวลาเผื่อand innovation in the private sector suggests that there is an inverted u-shaped relationship between slack and innovation (Nohria and Gulati 1996). It is highly plausible that this relationship will hold too for the connection between slack and

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลัดและเครา (1984) ระบุสามมิติที่สำคัญของสภาพแวดล้อมขององค์กร: ความกรุณาความซับซ้อนและชีวิตชีวา แต่ละมิติเหล่านี้คือเนื้อหาที่มีอิทธิพลที่มีประสิทธิภาพเมื่อการตัดสินใจในการบริหารจัดการและทำให้ในทางกลับกันประสิทธิภาพขององค์กร นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะได้มาซึ่งข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งในการที่อาจเกิดขึ้นกับผลกระทบเชิงเส้นและไม่เชิงเส้นของทั้งสามมิติสิ่งแวดล้อม ความกรุณาสิ่งแวดล้อมเป็น constituted โดย "ขาดแคลนหรือความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรที่สำคัญ" ซึ่งองค์กรที่มีการควบคุมโดยตรงน้อย (Castrogiovanni1991 452) ระดับสูงของความกรุณาจึงมักจะคิดว่าบัฟเฟอร์องค์กรจากแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมเพราะสร้างหย่อนทางการเงินและองค์กรที่สามารถถ้าใช้อย่างมีประสิทธิภาพและอำนวยความสะดวกทั้งความมั่นคงขององค์กรและการเจริญเติบโต (Cyert และมีนาคม 1963; กลัดและเครา 1984) องค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่สูงสามารถที่จะส่งมอบบทบัญญัติมากขึ้นและดีเช่นเดียวกับการจ้างพนักงานที่มีคุณภาพที่ดีขึ้นในขณะที่องค์กรที่หันหน้าไปทางทรัพยากรที่น้อยบริบทที่อุดมไปด้วยอาจเผชิญข้อ จำกัด วัสดุที่เกี่ยวกับการตอบสนองของพวกเขาประสิทธิผลการปฏิบัติที่การจ้างงานและช่วงของการตัดสินใจ บริการที่พวกเขาสามารถนำเสนอ (Boaden และ Alford 1969) .Although คงค้างของกองทุนที่มากขึ้นของทรัพยากรที่เหลืออาจจะคิด unproblematic ก็ยังคงเป็นไปได้ว่าองค์กรสามารถมี "มากเกินไปในสิ่งที่ดี" หย่อนองค์กรอาจจะไม่ดีสำหรับผลการดำเนินงานในมือข้างหนึ่งเพราะมันจะนำไปสู่ผู้บริหารที่จะเป็นที่พึงพอใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการตรวจสอบปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือที่อื่น ๆ เพราะมันทำให้พวกเขากลายเป็นใจในความสามารถของพวกเขาในการส่งมอบมากขึ้นและดี บริการ หลักฐานเชิงประจักษ์เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างมาตรการวัตถุประสงค์ของการหย่อนขององค์กรและนวัตกรรมในภาคเอกชนแสดงให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์กลับรูปตัวยูระหว่างหย่อนและนวัตกรรม (Nohria และ Gulati 1996)
มันจะเป็นไปได้อย่างมากที่ความสัมพันธ์นี้จะถือเกินไปสำหรับการเชื่อมต่อระหว่างหย่อนและ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เดสและเครา ( 1984 ) ระบุสามมิติที่สำคัญของสภาพแวดล้อมในองค์การ : ความใจกว้าง ความซับซ้อน และกระตือรือร้น . แต่ละมิติเหล่านี้เป็น arguably ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการบริหารและจึงเปิดการทำงานขององค์การ นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะได้รับอาร์กิวเมนต์ที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อมของระบบสมการเชิงเส้นและไม่เชิงเส้น 3 มิติความใจกว้างสิ่งแวดล้อมเป็น constituted โดย " ข้าวยากหมากแพงหรือความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรที่สำคัญที่องค์กรมีการควบคุมโดยตรงน้อย ( castrogiovanni1991 , 452 ) ระดับสูงของความกรุณา จึงมักจะคิดว่า บัฟเฟอร์ องค์กรสิ่งแวดล้อม เพราะมันสร้างจากแรงกดดันทางการเงินและองค์กรให้สามารถ ถ้าใช้อย่างมีประสิทธิภาพอำนวยความสะดวกทั้งเสถียรภาพและการเจริญเติบโตขององค์การ ( ไซเยิร์ตและมีนาคม 1963 ; เดสและเครา 2527 ) องค์กรปฏิบัติการในสิ่งแวดล้อมที่มีความใจกว้างสามารถส่งมอบที่ดีขึ้น และเพิ่มเติมบทบัญญัติ รวมทั้งจ้างพนักงานที่มีคุณภาพที่ดีกว่า ในขณะที่องค์กรหันน้อย ทรัพยากรอุดมสมบูรณ์บริบทอาจเผชิญหน้ากับวัสดุที่เป็นข้อจำกัดในการตอบสนองของประสิทธิผลแนวทางปฏิบัติการว่าจ้างและช่วงของการบริการที่ดี พวกเขาสามารถเสนอ ( และ boaden ลฟ ์ด 1969 ) แม้ว่าคงค้างของกองทุนรวมมากขึ้นของทรัพยากรที่เหลืออาจจะคิดว่ามันเป็นยังคงเป็นไปได้ unproblematic ที่องค์กรสามารถมีมากเกินไปในสิ่งที่ดี” องค์การหย่อนอาจจะเลวสำหรับการแสดง , บนมือข้างหนึ่ง ,เพราะมันทำให้ผู้จัดการจะพอใจเกี่ยวกับความต้องการการตรวจสอบปรับปรุงการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือ อื่น ๆ , เพราะมันทำให้พวกเขากลายเป็นมั่นใจเกินไปในความสามารถในการส่งมอบและการบริการที่ดีกว่า หลักฐานเชิงประจักษ์เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างมาตรการวัตถุประสงค์ขององค์การ
หย่อนและนวัตกรรมในภาคเอกชนแสดงให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์ระหว่างหย่อนตัวยูกลับหัวและนวัตกรรม ( nohria และ gulati 1996 ) มันเป็นอย่างสูงที่มีความสัมพันธ์นี้จะถือมากเกินไปสำหรับการเชื่อมต่อระหว่างหย่อนและ