แสดงตัวอย่างข้อความที่ยังไม่ฟอร์แมต

แสดงตัวอย่างข้อความที่ยังไม่ฟอร์แมต: For Instructor Use Only Instructor’s Manual Aegis Analytical Coprporation's Strategic Alliances Paul M. Olk and Joan Winn LEARNING OBJECTIVES This case is intended for a graduate or advanced undergraduate course in strategic management but would also be appropriate for electives in entrepreneurship, strategic alliance management, channel distribution, sales and sales management. The case is positioned to illustrate the challenges of managing strategic alliances for a venturebacked, high technology, small company and to allow students to analyze the strategic, formal and behavioral issues that are a part of a strategic alliance. Alliances, considered to be a ‘relational contract’ form of governance, involve both formal, legal issues as well as more informal, behavioral components. Companies cannot solely rely upon the formal mechanisms to make an effective alliance. Managing the behavioral side is particularly difficult for a small company partnering with a larger company. Since these are marketing arrangements, these bring up issues related to distribution channels and the management of a value network. The technology and industry issues allow its use in a topics course in strategic alliances, technology management, or new venture financing. In total, the case should increase students’ understanding of: • • • • The strategic use of alliances for small companies for leveraging resources The behavioral dimensions of managing a relational contract form of governance The challenges of how a smaller company can influence a much larger partner The concepts of value networks and creating add-on products for downstream companies CASE OVERVIEW Aegis Analytical Corporation was founded in 1995 by Gretchen L. Jahn and Justin O. Neway to provide process manufacturing software and consulting services to pharmaceutical and biotech manufacturers. Aegis developed a software program that quickly compiles disparate data into a single report. Within minutes, the program develops reports on drug tests and manufacturing quality that previously might take months to compile. With a target market of large pharmaceutical manufacturers, Aegis knew it faced a challenge of getting “in the door” of these companies and of convincing them that Aegis and its software would be around for awhile. To help with the marketing, Aegis formed two alliances, both with companies—that at one time were independent but now were small divisions of large companies— that manufactured and sold complementary products to pharmaceutical manufacturing companies. While there were advantages to partnering with these divisions of Honeywell and Rockwell, most notably the visibility and credibility that these big names offered, many disadvantages developed. Most important is that Aegis’s product was just one of many that Honeywell or Rockwell would promote. While there were incentives in place to encourage Honeywell and Rockwell to promote Aegis’s product, after a year neither strategic alliance had resulted in a sale of Aegis’s software. Aegis’s founders were faced with the decisions of whether they should continue with either or both of the alliances. If they chose to continue the alliances, what could they as a small company do to encourage their much larger partners to promote the Aegis product? If they chose to terminate the alliances, can they rely only upon their internal sales staff to adequately promote and sell their product? What would be the effect on their reputation by no longer partnering with Rockwell or Honeywell? Another option might be to attempt to set up new alliances? If so, what steps should they take to increase the probability of success? SUGGESTED READINGS This case nicely accompanies several book chapters on managing partner relationships. Specifically, Yves Doz and Gary Hamel (Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, Harvard Business School Press, 1998) discuss in chapters 7 and 8 how to learn and adjust an alliance over time and how to manage the balance of power and dependence. In chapter 7, they demonstrate that partners need to initiate cycles of learning, reevaluation and revised conditions. As an alliance evolves, the partners will learn more about the task of the alliance, the market for the product, the compatibility with one another. This will lead to a reevaluation of the value creation potential for the alliance and the amount of value captured by a partner. Following this is a revised condition stage, in which partners modify their expectations or scope of the alliance, or change the tasks or the way they interact. Aegis currently is in the reevaluation stage and is considering what it should consider in the revision stage. In chapter 8, they focus on how contributions to an alliance affect the balance of power in an alliance, but that balance shifts over time if one partner starts to learn more from the alliance than the other partner. In the case, it is not clear that either Aegis or its respective partner in either of the alliances is learning much from one another. One option for Aegis is to restructure either of the alliances in order to learn from the relationship. A second set of readings that could accompany the case are chapters 7, 9-12 in James D. Bamford, Benjamin Gomes-Casseres, Michael S. Robinson’s Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization (John Wiley & Sons, 2003). In these short chapters that mostly appeared earlier in a publication called “The Alliance Analyst,” the topics of relationship management, governing collaboration, making joint decisions and managing without control are covered. Chapter 7 focuses on what goes into an alliance agreement. The subsequent chapters provide recommended actions for managers to take in managing an alliance relationship. These recommendations can be introduced to the students to see how they apply to the Aegis situation. For those seeking additional information, instructors may turn to the literature on strategic alliance control. Partner influence represents a central issue in the study of strategic alliances. As noted, economists and lawyers refer to an alliance as a “relational contract” (Williamson, 1985). From the initial thoughts on this in Peter Killing’s (1983) study of international joint ventures to more recent work on distribution channels (Davis and Spekman, 2004), control over the alliance or of the other partner is central to these common arrangements. During this time, the interest has shifted from emphasizing formal, legal mechanisms of control (e.g., contract specifications, equity splits, board representation) to operational or behavioral control (e.g., who makes the day to day decisions, how often do the various companies meet). [See for example, Yan and Gray (1994) or Mjoen and Tallman (1997)]. This is particularly true for understanding the operations of an on-going alliance, where the behavioral side of the relationship has had an opportunity to develop. The majority of researchers’ interest in operational control, however, is between two parties which are considered equal. What is unique about the Aegis situation is that this is not an alliance between equals. Rather, it raises the question of how the smaller, and less powerful, company can influence the larger, more bureaucratic partner. This case also highlights the different strategies of each company. Larger companies are often encouraged to take an “options” approach to alliances (e.g., Kogut (1991). That is, when there is high uncertainty, they should invest in several small, complementary alliances at the same time. As more information is collected, and it becomes clearer which alliance has the greatest potential, the larger company can terminate the other alliances and, perhaps, internalize the best alliance. For the smaller company, however, there may not be multiple options. Because of resource constraints, the smaller company may not be able to invest in more than one or two partnerships. Moreover, if a particular partnership is terminated, the small company may not survive. While there is no evidence in the case that Aegis is seeking to be purchased by either Honeywell or Rockwell, or that either of these companies is investing in Aegis as a precursor to an acquisition, it is a possibility. Finally, as revealed in the case, the legal terms of each agreement and the formal relationship between the company and each partner appear to encourage collaboration and the promotion of sales. In discussing the disappointing results, students will begin to appreciate the importance of maintaining operational influence in an alliance and of the levers available to even the seemingly dependent partner. TEACHING SUGGESTIONS The instructor may want to begin by asking the students to explain why Aegis turned to alliances to market its products. Following a list of advantages for Aegis, the class should generate a list of advantages for Honeywell and Rockwell. The instructor should then ask why these large companies have not sold Aegis’s product. While students may raise issues of market demand for the product or question the appropriateness of customers via their alliances, it is clear from the information in the case that the partners are not adequately promoting Aegis’s product. This should turn to a discussion of whether the right incentives are in place for the larger companies. An examination of the contractual provisions may lead to a range of opinions about the contract, but the general conclusion will likely be that the contracts are reasonable and have the potential to benefit all parties involved. If the problem is not entirely in the contract, students should turn their attention towards the relationship side of the arrangement. This will prompt a discussion of the motives for each partner, what assets each partner has contrib

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สำหรับอาจารย์ใช้สอนเพียงคู่มือ Aegis วิเคราะห์ Coprporation ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์พอลเอ็ม Olk และโจแอนนา Winn วัตถุประสงค์การเรียนรู้กรณีนี้มีไว้สำหรับจบการศึกษาหรือการเรียนการสอนในระดับปริญญาตรีขั้นสูงในการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่ยังจะเป็นที่เหมาะสมสำหรับวิชาเลือกในการประกอบการการจัดการพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ช่องทางการจัดจำหน่าย การขายและการจัดการการขาย ในกรณีที่อยู่ในตำแหน่งเพื่อแสดงให้เห็นถึงความท้าทายในการจัดการพันธมิตรเชิงกลยุทธ์สำหรับ venturebacked เทคโนโลยีสูง บริษัท ขนาดเล็กและเพื่อช่วยให้นักเรียนได้วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการและปัญหาพฤติกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ พันธมิตรถือเป็นรูปแบบสัญญาสัมพันธ์ของการกำกับดูแลที่เกี่ยวข้องกับทั้งสองอย่างเป็นทางการประเด็นทางกฎหมายเช่นเดียวกับทางการมากขึ้นส่วนประกอบพฤติกรรม บริษัท แต่เพียงผู้เดียวไม่สามารถพึ่งพากลไกอย่างเป็นทางการเพื่อให้เป็นพันธมิตรที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการด้านพฤติกรรมเป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กที่เป็นพันธมิตรกับ บริษัท ขนาดใหญ่ ตั้งแต่การเตรียมการเหล่านี้เป็นตลาดเหล่านี้นำมาขึ้นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับช่องทางการจัดจำหน่ายและการจัดการเครือข่ายมูลค่าที่ เทคโนโลยีและปัญหาอุตสาหกรรมช่วยให้การใช้งานในหลักสูตรในหัวข้อพันธมิตรเชิงกลยุทธ์การจัดการเทคโนโลยีหรือเงินทุน บริษัท ร่วมทุนใหม่ รวมกรณีที่ควรจะเพิ่มความเข้าใจของนักเรียน: ••••การใช้งานเชิงกลยุทธ์ของพันธมิตรสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กสำหรับการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีขนาดพฤติกรรมในการจัดการรูปแบบสัญญาสัมพันธ์ของการกำกับดูแลความท้าทายของวิธีการที่ บริษัท ขนาดเล็กสามารถมีอิทธิพลมีขนาดใหญ่ พันธมิตรแนวคิดของเครือข่ายและการสร้างมูลค่าเพิ่มในผลิตภัณฑ์ให้กับ บริษัท ต่อเนื่องกรณีภาพรวม Aegis วิเคราะห์คอร์ปอเรชั่นก่อตั้งขึ้นในปี 1995 โดยเกร็ตแอลจาห์นและจัสตินทุม Neway เพื่อให้กระบวนการผลิตซอฟแวร์และบริการให้คำปรึกษาให้กับผู้ผลิตยาและเทคโนโลยีชีวภาพ ป้องกันการพัฒนาโปรแกรมซอฟต์แวร์ที่ได้อย่างรวดเร็วรวบรวมข้อมูลที่แตกต่างกันเป็นรายงานเดียว ภายในไม่กี่นาทีโปรแกรมพัฒนารายงานเกี่ยวกับการทดสอบยาเสพติดและคุณภาพการผลิตที่ก่อนหน้านี้อาจจะใช้เวลาเป็นเดือนในการรวบรวม กับตลาดเป้าหมายของผู้ผลิตยาขนาดใหญ่โล่รู้ว่ามันต้องเผชิญกับความท้าทายของการ "ในประตู" ของ บริษัท เหล่านี้และพวกเขาเชื่อว่าการป้องกันและซอฟต์แวร์จะประมาณสักครู่ เพื่อช่วยให้มีการตลาดที่เกิดขึ้น Aegis สองพันธมิตรทั้งที่มี บริษัท ที่ครั้งหนึ่งเป็นอิสระ แต่ตอนนี้เป็นหน่วยงานเล็ก ๆ ของ companies- ขนาดใหญ่ที่ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์เสริมให้กับ บริษัท ผลิตยา ในขณะที่มีข้อได้เปรียบที่จะเป็นพันธมิตรกับหน่วยงานเหล่านี้ของ Honeywell และถอดแบบที่โดดเด่นที่สุดในการมองเห็นและความน่าเชื่อถือที่ชื่อใหญ่เหล่านี้นำเสนอการพัฒนาข้อเสียมากมาย ที่สำคัญที่สุดคือว่าผลิตภัณฑ์ของ Aegis เป็นเพียงหนึ่งในหลายอย่างที่ Honeywell หรือ Rockwell จะส่งเสริม ในขณะที่มีแรงจูงใจในการที่จะส่งเสริมให้ Honeywell และถอดแบบมาเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์โล่หลังจากปีทั้งพันธมิตรเชิงกลยุทธ์มีผลในการขายของซอฟต์แวร์ป้องกัน ผู้ก่อตั้งโล่กำลังเผชิญกับการตัดสินใจของว่าพวกเขาควรดำเนินการกับอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองพันธมิตร ถ้าพวกเขาเลือกที่จะยังคงเป็นพันธมิตรที่พวกเขาสิ่งที่จะเป็น บริษัท ขนาดเล็กไม่ที่จะส่งเสริมให้คู่ค้าที่มีขนาดใหญ่ของพวกเขาในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์โล่? ถ้าพวกเขาเลือกที่จะยุติการเป็นพันธมิตรที่พวกเขาสามารถพึ่งพาเฉพาะเมื่อพนักงานขายภายในของพวกเขาอย่างเพียงพอส่งเสริมและขายผลิตภัณฑ์ของพวกเขา? สิ่งที่จะเป็นผลกระทบต่อชื่อเสียงของพวกเขาโดยไม่ได้เป็นพันธมิตรกับ Rockwell Honeywell หรือ? อีกตัวเลือกหนึ่งอาจจะมีการพยายามที่จะตั้งขึ้นมาเป็นพันธมิตรใหม่ได้หรือไม่ ถ้าเป็นเช่นนั้นสิ่งที่ขั้นตอนพวกเขาควรจะใช้เวลาในการเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จหรือไม่ SUGGESTED การอ่านคดีนี้เป็นอย่างดีมาพร้อมกับหนังสือบทหลายเกี่ยวกับการจัดการความสัมพันธ์กับพันธมิตร โดยเฉพาะ Yves Doz และแกรี่ Hamel (Advantage พันธมิตร: ศิลปะแห่งการสร้างมูลค่าผ่านการเป็นพันธมิตรที่ฮาร์วาร์โรงเรียนธุรกิจกด 1998) หารือในบทที่ 7 และ 8 วิธีการเรียนรู้และปรับเป็นพันธมิตรในช่วงเวลาและวิธีการจัดการกับความสมดุลของพลังงานและ การพึ่งพาอาศัยกัน ในบทที่ 7 พวกเขาแสดงให้เห็นว่าคู่ค้าต้องการที่จะเริ่มต้นรอบของการเรียนรู้การประเมินและปรับปรุงเงื่อนไข ในฐานะที่เป็นพันธมิตรวิวัฒนาการคู่ค้าจะได้เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับงานของพันธมิตรการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เข้ากันได้กับอีกคนหนึ่ง ซึ่งจะนำไปสู่​​การประเมินของการสร้างมูลค่าศักยภาพในการเป็นพันธมิตรและปริมาณของค่าที่ถูกจับโดยพันธมิตรที่ ต่อไปนี้เป็นขั้นตอนการปรับปรุงเงื่อนไขในการที่คู่ค้าปรับเปลี่ยนความคาดหวังของพวกเขาหรือขอบเขตของพันธมิตรหรือเปลี่ยนงานหรือวิธีการที่พวกเขามีปฏิสัมพันธ์ โล่ขณะนี้อยู่ในขั้นตอนการประเมินและพิจารณาสิ่งที่ควรพิจารณาในขั้นตอนการแก้ไข ในบทที่ 8 พวกเขามุ่งเน้นเกี่ยวกับวิธีการมีส่วนร่วมในการเป็นพันธมิตรส่งผลกระทบต่อความสมดุลของพลังงานในการเป็นพันธมิตร แต่ยอดเงินที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาถ้าหนึ่งคู่เริ่มที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมจากพันธมิตรกว่าคู่อื่น ๆ ในกรณีที่มันไม่เป็นที่ชัดเจนว่าทั้งโล่หรือผู้ที่เกี่ยวข้องในการอย่างใดอย่างหนึ่งของพันธมิตรคือการเรียนรู้มากจากคนอื่น ทางเลือกหนึ่งสำหรับการป้องกันคือการปรับโครงสร้างทั้งพันธมิตรในการที่จะเรียนรู้จากความสัมพันธ์ ชุดที่สองของการอ่านที่อาจมาพร้อมกับกรณีที่มีบทที่ 7 ในวันที่ 9-12 เจมส์ดี Bamford เบนจามินโกเมส-Casseres, ไมเคิลเอโรบินสัน Mastering กลยุทธ์พันธมิตร: คู่มือเพื่อการออกแบบการจัดการและองค์การ (John Wiley & บุตร, 2003) ในบทสั้น ๆ เหล่านี้ที่ส่วนใหญ่ก่อนหน้านี้ปรากฏในเอกสารที่เรียกว่า "นักวิเคราะห์พันธมิตร" หัวข้อของการจัดการความสัมพันธ์ที่กำกับดูแลการทำงานร่วมกันในการตัดสินใจและการจัดการร่วมกันโดยไม่มีการควบคุมได้รับความคุ้มครอง บทที่ 7 มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่จะไปลงนามในสัญญาเป็นพันธมิตร บทที่ตามมาให้การกระทำที่แนะนำสำหรับผู้บริหารที่จะใช้ในการจัดการความสัมพันธ์พันธมิตร คำแนะนำเหล่านี้สามารถนำไปให้นักเรียนที่จะดูว่าพวกเขานำไปใช้กับสถานการณ์โล่ สำหรับผู้ที่ต้องการข้อมูลเพิ่มเติมอาจารย์อาจหันไปหนังสือที่เกี่ยวกับการควบคุมพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ อิทธิพลพันธมิตรแสดงให้เห็นถึงปัญหาสำคัญในการศึกษาของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ เท่าที่สังเกตนักเศรษฐศาสตร์และนักกฎหมายที่อ้างถึงพันธมิตรเป็น "สัญญาสัมพันธ์ที่" (วิลเลียมสัน, 1985) จากความคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้เริ่มต้นในการฆ่าปีเตอร์ (1983) การศึกษาของกิจการร่วมค้าระหว่างประเทศกับการทำงานที่ผ่านมาเพิ่มเติมเกี่ยวกับช่องทางการจัดจำหน่าย (เดวิสและ Spekman, 2004), ควบคุมพันธมิตรหรือคู่อื่น ๆ เป็นศูนย์กลางในการเตรียมการเหล่านี้ร่วมกัน ในช่วงเวลานี้ที่น่าสนใจได้เปลี่ยนจากการเน้นอย่างเป็นทางการกลไกทางกฎหมายในการควบคุม (เช่นรายละเอียดสัญญาแยกส่วนของการเป็นตัวแทนคณะกรรมการ) เพื่อควบคุมการปฏิบัติงานหรือพฤติกรรม (เช่นผู้ที่จะทำให้วันที่จะตัดสินใจวันวิธีการที่มักจะทำ บริษัท ต่างๆ พบกัน). [ดูตัวอย่างแยนและสีเทา (1994) หรือ Mjoen และ Tallman (1997)] นี่คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการทำความเข้าใจการดำเนินงานของการเป็นพันธมิตรที่กำลังที่ด้านพฤติกรรมของความสัมพันธ์ได้มีโอกาสในการพัฒนา ส่วนใหญ่ที่สนใจของนักวิจัยในการควบคุมการปฏิบัติงาน แต่เป็นระหว่างสองฝ่ายซึ่งถือว่าเท่าเทียมกัน อะไรคือสิ่งที่ไม่ซ้ำกันเกี่ยวกับสถานการณ์โล่คือที่นี้ไม่ได้เป็นพันธมิตรระหว่างเท่ากับ แต่ก็ทำให้เกิดคำถามของวิธีการที่มีขนาดเล็กและมีประสิทธิภาพน้อยลงจะมีผลต่อ บริษัท ที่มีขนาดใหญ่ซึ่งเป็นพันธมิตรของระบบราชการมากขึ้น กรณีนี้ยังเน้นกลยุทธ์ที่แตกต่างของแต่ละ บริษัท บริษัท ขนาดใหญ่ได้รับการสนับสนุนมักจะใช้เป็น "ตัวเลือก" วิธีการเป็นพันธมิตร (เช่น Kogut (1991). นั่นคือเมื่อมีความไม่แน่นอนสูงที่พวกเขาควรลงทุนในหลายขนาดเล็กเป็นพันธมิตรที่สมบูรณ์ในเวลาเดียวกัน. เป็นข้อมูลเพิ่มเติมจะถูกเก็บรวบรวม และมันจะกลายเป็นที่ชัดเจนซึ่งเป็นพันธมิตรที่มีศักยภาพที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ บริษัท ขนาดใหญ่สามารถยุติพันธมิตรอื่น ๆ และอาจ internalize พันธมิตรที่ดีที่สุด. สำหรับ บริษัท ที่มีขนาดเล็ก แต่มีอาจจะไม่หลายตัวเลือก. เพราะข้อ จำกัด ของทรัพยากรที่มีขนาดเล็ก บริษัท อาจจะไม่สามารถที่จะลงทุนในมากกว่าหนึ่งหรือสองความร่วมมือ. นอกจากนี้หากความร่วมมือโดยเฉพาะอย่างยิ่งการยกเลิก บริษัท ขนาดเล็กอาจไม่รอด. ในขณะที่มีหลักฐานในกรณีที่ว่าป้องกันคือการแสวงหาที่จะซื้อโดยทั้ง Honeywell หรือ ถอดแบบมาหรือว่าอย่างใดอย่างหนึ่งของ บริษัท เหล่านี้คือการลงทุนในการป้องกันเป็นสารตั้งต้นในการเข้าซื้อกิจการก็เป็นไปได้. สุดท้ายเป็นเปิดเผยในกรณีที่เงื่อนไขทางกฎหมายของแต่ละข้อตกลงและความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่าง บริษัท และหุ้นส่วนแต่ละคนปรากฏ ส่งเสริมความร่วมมือและการส่งเสริมการขาย ในการอภิปรายเรื่องผลลัพธ์ที่น่าผิดหวังนักเรียนจะเริ่มต้นที่จะชื่นชมความสำคัญของการรักษาที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานในการเป็นพันธมิตรและคันโยกที่มีอยู่จะได้หุ้นส่วนที่ดูเหมือนจะขึ้นอยู่กับ คำแนะนำการสอนผู้สอนอาจต้องการที่จะเริ่มต้นด้วยการขอให้นักเรียนที่จะอธิบายว่าทำไมโล่หันไปเป็นพันธมิตรการตลาดผลิตภัณฑ์ของตน ต่อไปนี้รายการของข้อได้เปรียบสำหรับการป้องกันชั้นควรจะสร้างรายการของข้อได้เปรียบสำหรับ Honeywell และ Rockwell สอนแล้วควรถามว่าทำไม บริษัท ขนาดใหญ่เหล่านี้ยังไม่ได้ขายสินค้าโล่ของ ขณะที่นักเรียนอาจจะยกประเด็นของความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือตั้งคำถามกับความเหมาะสมของลูกค้าผ่านทางพันธมิตรของพวกเขาก็เป็นที่ชัดเจนจากข้อมูลในกรณีที่คู่ค้าจะไม่เพียงพอที่จะส่งเสริมผลิตภัณฑ์ของ Aegis นี้ควรหันไปอภิปรายว่าแรงจูงใจที่เหมาะสมอยู่ในสถานที่สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ การตรวจสอบของบทบัญญัติสัญญาอาจนำไปสู่​​ช่วงของความคิดเห็นเกี่ยวกับสัญญา แต่ข้อสรุปทั่วไปมีแนวโน้มที่จะเป็นไปได้ว่าสัญญามีความเหมาะสมและมีศักยภาพที่จะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง หากปัญหาไม่ได้ทั้งหมดในสัญญานักเรียนควรหันไปทางด้านความสัมพันธ์ของการจัดที่ ซึ่งจะแจ้งให้การสนทนาของแรงจูงใจสำหรับหุ้นส่วนแต่ละคนเป็นสิ่งที่สินทรัพย์ต่างฝ่ายต่างมี contrib

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สำหรับอาจารย์ใช้สอนเพียงคู่มือ Aegis วิเคราะห์ Coprporation ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์พอลเอ็ม Olk และโจแอนนาวินน์venturebacked เทคโนโลยีสูง บริษัทบริษัท ขนาดเล็กที่เป็นพันธมิตรกับ บริษัท บริษัท บริษัทบริษัท บริษัทบริษัท บริษัท ต่อเนื่องกรณีภาพรวมโล่1995 โดยเกร็ตแอลจาห์นและจัสตินทุม Neway"ในประตู" ของ บริษัทAegis สองพันธมิตรทั้งที่มี บริษัท ที่ครั้งหนึ่งเป็นอิสระ แต่ตอนนี้เป็นหน่วยงานเล็ก ๆ ของ companies- บริษัทHoneywell Aegis เป็นเพียงหนึ่งในหลายอย่างที่ Honeywell หรือถอดแบบHoneywellบริษัท Rockwell Honeywell Yves Doz และแกรี่ Hamel (Advantage พันธมิตร: 1998) หารือในบทที่ 7 และ 8 พึ่งพาอาศัยหัวเรื่อง: การกันในบทที่78 7 ในวันที่ 9-12 เจมส์ดี Bamford เบนจามินโกเมส -Casseres, ไมเคิลเอโรบินสัน Mastering 2003) ในบทสั้น ๆ"นักวิเคราะห์พันธมิตร" 7"สัญญาสัมพันธ์ที่" (วิลเลียมสัน, (1983) (เดวิสและ Spekman, 2004), ควบคุมพันธมิตรหรือคู่อื่น ๆบริษัท บริษัท ต่างๆพบกัน). [ดูตัวอย่างแยนและสีเทา (1994) หรือ Mjoen และ ผู้ชายสูงบริษัท บริษัทบริษัท บริษัท บริษัท บริษัทบริษัท บริษัท บริษัท บริษัท"ตัวเลือก" วิธีการเป็นพันธมิตร (เช่น Kogut (1991) บริษัท ขนาดใหญ่สามารถยุติพันธมิตรอื่น ๆ และอาจ internalize พันธมิตรที่ดีที่สุด. สำหรับ บริษัท ที่มีขนาดเล็ก แต่มีอาจจะไม่หลายตัวเลือก ข้อ จำกัด เพราะของทรัพยากรที่มีขนาดเล็ก บริษัท บริษัทบริษัท บริษัท ขนาดเล็กอาจไม่รอดHoneywell หรือบริษัท บริษัทบริษัท บริษัท และหุ้นส่วนแต่ละคนปรากฏHoneywell และถอดแบบมาสอนแล้วควรถามว่าทำไมบริษัทบริษัท contrib

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แสดงตัวอย่างข้อความที่ยังไม่ฟอร์แมต : สำหรับใช้สอนเท่านั้น ผู้สอนวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์พันธมิตรคู่มือการป้องกัน coprporation ของพอล เอ็ม. olk โจน Winn วัตถุประสงค์การเรียนรู้ กรณีนี้มีไว้สำหรับบัณฑิต หรือหลักสูตรระดับปริญญาตรีในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขั้นสูง แต่ยังเหมาะสมสำหรับวิชาเลือกในการประกอบกิจการการจัดการช่องทางการจัดจำหน่าย พันธมิตรเชิงกลยุทธ์การขายและการจัดการการขาย กรณีเป็นตำแหน่งที่แสดงให้เห็นถึงความท้าทายของการจัดการเชิงกลยุทธ์พันธมิตรสำหรับ venturebacked เทคโนโลยีสูง บริษัท ขนาดเล็กและให้นักเรียนวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และปัญหาทางพฤติกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ พันธมิตรถือว่าเป็นฟอร์ม ' สัญญา ' สัมพันธ์กับ , เกี่ยวข้องกับทั้งอย่างเป็นทางการ ประเด็นทางกฎหมาย รวมทั้งเพิ่มเติมอย่างไม่เป็นทางการ องค์ประกอบด้านพฤติกรรม แต่ บริษัท ไม่สามารถพึ่งพากลไกอย่างเป็นทางการเป็นพันธมิตรที่มีประสิทธิภาพ การจัดการด้านพฤติกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งยากสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กและ บริษัท ขนาดใหญ่ ตั้งแต่เหล่านี้เป็น การตลาด การจัดเหล่านี้นำประเด็นที่เกี่ยวข้องกับช่องทางการจัดจำหน่ายและการจัดการค่าเครือข่าย เทคโนโลยีและอุตสาหกรรมปัญหาที่อนุญาตให้ใช้ในหลักสูตรหัวข้อในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์การจัดการเทคโนโลยีหรือทุนทางการเงิน ทั้งหมดนี้จะเพิ่มความเข้าใจของนักเรียน :- - - - การใช้กลยุทธ์พันธมิตรสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กที่ใช้ทรัพยากรด้านพฤติกรรมการจัดการแบบฟอร์มสัญญาเชิงธรรมาภิบาลกับความท้าทายของวิธีการที่ บริษัท ขนาดเล็กสามารถมีอิทธิพลต่อแนวคิดของเครือข่ายพันธมิตรขนาดใหญ่มากค่าและการสร้างผลิตภัณฑ์จากบริษัท add-on สำหรับกรณีการป้องกันวิเคราะห์ภาพรวมบริษัท ก่อตั้งขึ้นในปี 1995 โดยLแจนและจัสติน . Neway เพื่อให้ซอฟต์แวร์กระบวนการผลิตและการให้บริการปรึกษาแนะนำเพื่อยา และไบโอเทค ผู้ผลิต อีจีส พัฒนาโปรแกรมซอฟต์แวร์ที่แตกต่างกันได้อย่างรวดเร็วรวบรวมข้อมูลลงในรายงานเดียว ภายในนาที โปรแกรมพัฒนารายงานการทดสอบยาเสพติดและคุณภาพการผลิตที่ก่อนหน้านี้อาจจะใช้เวลาเดือนเพื่อรวบรวม .กับตลาดเป้าหมายของผู้ผลิตยาขนาดใหญ่ การป้องกันก็ต้องเผชิญกับความท้าทายของการ " ประตู " ของ บริษัท เหล่านี้และทำให้พวกเขาที่การป้องกันและซอฟแวร์ของมันจะเป็นรอบสำหรับสักครู่ เพื่อช่วยให้มีการตลาด , การป้องกันรูปแบบสองพันธมิตรทั้งกับ บริษัท ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นอิสระ แต่ตอนนี้ยังเล็ก แผนกของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่ผลิต และขายผลิตภัณฑ์จากบริษัทผลิตยา ในขณะที่มีข้อดีที่จะเป็นพันธมิตรกับหน่วยงานเหล่านี้และของ Honeywell Rockwell , ที่สะดุดตาที่สุดในการมองเห็น และเงินที่เหล่านี้ใหญ่ชื่อเสนอ ข้อเสียมากมายขึ้นสำคัญที่สุดคือผลิตภัณฑ์ Aegis เป็นเพียงหนึ่งในหลายที่ Honeywell หรือ Rockwell จะส่งเสริม ในขณะที่มีแรงจูงใจในสถานที่เพื่อส่งเสริมการป้องกันและการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ Honeywell Rockwell , หลังจากปีและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ นี้มีผลในการขายซอฟต์แวร์การป้องกัน .ผู้ก่อตั้ง Aegis ก็ต้องเผชิญกับการตัดสินใจว่า ควรดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองของพันธมิตร ถ้าพวกเขาเลือกที่จะยังคงสร้างสิ่งที่พวกเขาสามารถเป็น บริษัท ขนาดเล็กที่ทำเพื่อส่งเสริมให้คู่ค้าขนาดใหญ่มากของพวกเขาในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์คุ้มครอง ? ถ้าพวกเขาเลือกที่จะยกเลิกพันธมิตรพวกเขาสามารถอาศัยเฉพาะเมื่อพนักงานของพวกเขาภายในเพียงพอที่จะส่งเสริมและขายผลิตภัณฑ์ของตน ? อะไรคือผลกระทบต่อชื่อเสียงของพวกเขา โดยไม่มีการร่วมมือกับ Rockwell หรือ Honeywell ? อีกทางเลือกหนึ่งที่อาจจะมีความพยายามที่จะจัดตั้งพันธมิตรใหม่ ถ้าเป็นเช่นนั้นสิ่งที่ขั้นตอนที่พวกเขาควรจะใช้เพื่อเพิ่มความน่าจะเป็นของความสำเร็จแนะนำให้อ่านเรื่องนี้อย่างดีพร้อมกับหนังสือหลายในการจัดการความสัมพันธ์พันธมิตร โดยเฉพาะ และ แกรี่ เมลที่โหล ( พันธมิตรประโยชน์ : ศิลปะของการสร้างคุณค่าผ่านพันธมิตรธุรกิจโรงเรียนที่ฮาร์วาร์ด Press , 1998 ) กล่าวถึงในบทที่ 7 และ 8 วิธีที่จะเรียนรู้และปรับเป็นพันธมิตรในช่วงเวลาและวิธีการจัดการความสมดุลของพลังงานและการพึ่งพา ในบทที่ 7พวกเขาแสดงให้เห็นว่าพันธมิตรต้องการที่จะเริ่มต้นวงจรของการเรียนรู้ reevaluation และแก้ไขเงื่อนไข ในฐานะที่เป็นพันธมิตรของเรา หุ้นส่วนจะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับงานของพันธมิตร , ตลาดสินค้า , เข้ากันได้กับอีกคนหนึ่ง นี้จะนำไปสู่ reevaluation ของมูลค่าการสร้างศักยภาพสำหรับพันธมิตรและ  จํานวนค่าจับ โดยคู่ของต่อไปนี้คือการปรับปรุงเงื่อนไขขั้นตอนในที่หุ้นส่วนปรับเปลี่ยนความคาดหวังหรือขอบเขตของพันธมิตร หรือเปลี่ยนงาน หรือวิธีที่พวกเขาโต้ตอบ การป้องกันในขณะนี้อยู่ในขั้นตอนพิจารณา และ reevaluation สิ่งที่ควรพิจารณาในการแก้ไขเวที ในบทที่ 8 พวกเขามุ่งเน้นไปที่วิธีการบริจาคให้พันธมิตร ส่งผลกระทบต่อความสมดุลของอำนาจในการเป็นพันธมิตรกันแต่ที่สมดุลกะตลอดเวลาถ้าหนึ่งคู่เริ่มที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมจากพันธมิตรกว่าคู่อื่น ๆ ในกรณีนี้ มันไม่ได้เป็นที่ชัดเจนว่าทั้ง Aegis หรือพันธมิตรที่เกี่ยวข้องทั้งของพันธมิตรคือการเรียนรู้จากกันและกัน ตัวเลือกหนึ่งสำหรับการป้องกันคือการปรับโครงสร้างของพันธมิตรเพื่อที่จะได้เรียนรู้จากความสัมพันธ์ชุดที่ 2 การอ่านที่สามารถมาพร้อมกับกรณีบท 7 , 9-12 ในเจมส์ ดี. แบมฟอร์ด เบนจามิน โกเมซ casseres , ไมเคิล เอส. โรบินสัน Mastering กลยุทธ์พันธมิตร : คู่มือที่ครอบคลุมการออกแบบ บริหาร และองค์กร ( จอห์น นิ่ง&บุตรชาย , 2003 ) ในบทสั้นๆ ที่ส่วนใหญ่ที่ปรากฏก่อนหน้านี้ในสิ่งพิมพ์ชื่อ " สมาคมนักวิเคราะห์" หัวข้อของการจัดการความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกัน ตัดสินใจร่วมกัน และการจัดการ โดยการควบคุมจะครอบคลุมถึง บทที่ 7 เน้นในสิ่งที่ไปในการเป็นพันธมิตร ข้อตกลง บทต่อมาให้เสนอแนะสำหรับผู้บริหารเพื่อใช้ในการจัดการพันธมิตรความสัมพันธ์คำแนะนำเหล่านี้สามารถแนะนำนักเรียน เพื่อดูวิธีการที่พวกเขาใช้เพื่อการป้องกันสถานการณ์ สำหรับผู้ที่ต้องการข้อมูลเพิ่มเติม อาจารย์อาจจะกลายเป็นวรรณกรรมเกี่ยวกับการควบคุมพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ คู่อิทธิพลเป็นปัญหาสำคัญในการศึกษาของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ตามที่ระบุไว้ , นักเศรษฐศาสตร์และทนายความหมายถึงพันธมิตรเป็น " สัญญาสัมพันธ์ " ( Williamson , 1985 )จากความคิดเริ่มต้นในการฆ่าของปีเตอร์ ( 1983 ) ศึกษาร่วมทุนระหว่างประเทศทำงานมากขึ้นล่าสุดในช่องทางการจัดจำหน่าย ( เดวิสและ spekman , 2004 ) , ควบคุมพันธมิตรหรือคู่อื่น ๆเป็นศูนย์กลางการจัดการเหล่านี้ร่วมกัน ในช่วงเวลานี้ ดอกเบี้ยก็เปลี่ยนจากเน้นเป็นทางการ กลไกทางกฎหมายของการควบคุม ( กำหนดสัญญาเช่น , ,ส่วนแยก การแสดงบอร์ด ) เพื่อดำเนินงานหรือควบคุมพฤติกรรม ( เช่น คนที่ทำให้วันที่จะตัดสินใจ วันบ่อยแค่ไหนที่บริษัทต่าง ๆได้ ) [ เห็นตัวอย่าง และ สีเทา ( 1994 ) หรือ mjoen และทอลเมิน ( 1997 ) ] นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับความเข้าใจการดำเนินงานการต่อเนื่องพันธมิตรที่ด้านพฤติกรรมของความสัมพันธ์ได้ มีโอกาสพัฒนาส่วนใหญ่ของนักวิจัย ความสนใจในการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างไรก็ตาม ระหว่างสองฝ่าย ซึ่งถือว่าเท่าเทียมกัน มีอะไรพิเศษเกี่ยวกับการป้องกันสถานการณ์คือ นี้ไม่ได้เป็นพันธมิตรระหว่างเท่ากับ แต่มันเพิ่มคำถามของวิธีการขนาดเล็กและมีประสิทธิภาพน้อยกว่า บริษัท ขนาดใหญ่ที่สามารถมีอิทธิพลต่อระบบราชการมากกว่าคู่หูคดีนี้ยังเน้นกลยุทธ์ที่แตกต่างกันของแต่ละบริษัท บริษัท ขนาดใหญ่มักจะสนับสนุนให้ใช้ " ตัวเลือก " แนวทางพันธมิตร ( เช่นโคเกิต ( 1991 ) นั่นคือ เมื่อมีความไม่แน่นอนสูง พวกเขาควรลงทุนในหลายขนาดเล็กพันธมิตรเสริมในเวลาเดียวกัน เป็นข้อมูลเพิ่มเติมจะถูกเก็บรวบรวม และมันจะกลายเป็นที่ชัดเจนซึ่งเป็นพันธมิตรที่มีศักยภาพมากที่สุดบริษัท ขนาดใหญ่สามารถยกเลิกพันธมิตรอื่น ๆและอาจ internalize พันธมิตรที่ดีที่สุด สำหรับ บริษัท ขนาดเล็ก แต่อาจจะไม่มีตัวเลือกหลาย ๆ เพราะข้อจำกัดของทรัพยากร บริษัท ขนาดเล็กอาจจะไม่สามารถลงทุนในมากกว่าหนึ่งหรือสองพันธมิตร โดยเฉพาะถ้าเป็นหุ้นส่วนสิ้นสุด บริษัทขนาดเล็กอาจไม่รอดในขณะที่ไม่มีหลักฐานในคดีที่ การป้องกันคือการแสวงหาที่จะซื้อโดย Honeywell หรือ Rockwell หรืออย่างใดอย่างหนึ่งของ บริษัท เหล่านี้มีการลงทุนในการป้องกันเป็นสารตั้งต้นเพื่อการซื้อ มันมีความเป็นไปได้ ในที่สุด เปิดเผยว่า ในคดีนี้กฎหมายของข้อตกลงและเงื่อนไขแต่ละความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างบริษัทและหุ้นส่วนแต่ละคนปรากฏขึ้นเพื่อส่งเสริมความร่วมมือและการส่งเสริมการขาย ในการอภิปรายเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่น่าผิดหวัง นักเรียนจะเริ่มตระหนักถึงความสำคัญของการรักษาอำนาจการดำเนินงานในพันธมิตรและคันโยกของแม้แต่คู่ดูเหมือนจะขึ้นอยู่กับสอนแนะนำผู้สอนอาจต้องการเริ่มต้นโดยถามนักเรียนที่จะอธิบายว่าทำไมการป้องกันกลายเป็นพันธมิตรการตลาดของผลิตภัณฑ์ ติดตามรายการของข้อได้เปรียบสำหรับการป้องกัน , ชั้นควรจะสร้างรายการของข้อดีและ Honeywell Rockwell . อาจารย์ก็ถามว่าทำไม บริษัท ขนาดใหญ่เหล่านี้ไม่ได้ขายผลิตภัณฑ์ที่คุ้มครองอยู่ในขณะที่นักเรียนอาจยกประเด็นของความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือถามความเหมาะสมของลูกค้าผ่านทางพันธมิตรของพวกเขาเป็นที่ชัดเจนจากข้อมูลในคดีที่พันธมิตรจะไม่เพียงพอในการป้องกันการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ของ นี้ควรเปิดการอภิปรายว่า สิ่งจูงใจที่เหมาะสมอยู่ในสถานที่สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่การตรวจสอบของบทบัญญัติของสัญญาอาจทำให้ช่วงของความคิดเห็นเกี่ยวกับสัญญา แต่โดยทั่วไปจะเป็นสัญญาที่เหมาะสม และมีศักยภาพที่จะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ถ้าปัญหาไม่ได้อยู่ในสัญญา นักเรียนควรเปลี่ยนความสนใจของพวกเขาที่มีต่อความสัมพันธ์ด้านการจัด .นี้จะให้การอภิปรายของแรงจูงใจสำหรับแต่ละคู่ แต่ละคู่ได้ contrib สิ่งที่สินทรัพย์