Knife Company Hones Competitiveness

Knife Company Hones Competitiveness by Bucking the Status Quo
By Tonya Vinas

This article was originally published by the Lean Enterprise Institute, 2008.


Although lean principles and practices have broad application in manufacturing, the ease of that application can vary based on what is being produced, to whom it is being sold, competitive pressures, location, corporate structure, workforce characteristics, availability of raw materials, contractual obligations, and other attributes that make each lean journey different.

Buck Knives, a Post Falls, Idaho-based manufacturer of knives for outdoor recreation and personal use, had more reasons than most to eschew lean:
- Its three biggest customers are large chain retailers and catalogs, who can be highly demanding of suppliers and are notoriously inconsistent with replenishment and sales forecast accuracy.

- Making high-quality knives involves craftsmanship skills, which don’t translate easily into standard work.
- Raw materials include both metals — which have long procurement cycles and volatile prices — and specialty materials such as giraffe bone and mother of pearl — which are rare, strictly regulated, and have complicated -procurement requirements.
- Forty to forty-five percent of sales come in the last three months of the year, making for highly unleveled demand.
- As it started implementing lean, the company also had to relocate its company headquarters and manufacturing facility from San Diego to Post Falls and implement a new enterprise resource planning (ERP) system.
Despite these challenges, Buck Knives has so fervently embraced lean that it now does nearly everything differently — from allocations of costs for shop-floor supplies to working with its key retail customer to level load fulfillment. Buck’s efforts began with the creation of a single assembly cell while it was still a large-batch producer and occupied a plant that was 45% larger than its current plant. Since then, lean ideology has changed leadership’s thinking so much that they have thrown out their old performance metrics and are in the process of creating new ones that reflect the goals of lean.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Knife Company Hones Competitiveness by Bucking the Status QuoBy Tonya VinasThis article was originally published by the Lean Enterprise Institute, 2008. Although lean principles and practices have broad application in manufacturing, the ease of that application can vary based on what is being produced, to whom it is being sold, competitive pressures, location, corporate structure, workforce characteristics, availability of raw materials, contractual obligations, and other attributes that make each lean journey different.Buck Knives, a Post Falls, Idaho-based manufacturer of knives for outdoor recreation and personal use, had more reasons than most to eschew lean:- Its three biggest customers are large chain retailers and catalogs, who can be highly demanding of suppliers and are notoriously inconsistent with replenishment and sales forecast accuracy.- Making high-quality knives involves craftsmanship skills, which don’t translate easily into standard work.- Raw materials include both metals — which have long procurement cycles and volatile prices — and specialty materials such as giraffe bone and mother of pearl — which are rare, strictly regulated, and have complicated -procurement requirements.- Forty to forty-five percent of sales come in the last three months of the year, making for highly unleveled demand.- As it started implementing lean, the company also had to relocate its company headquarters and manufacturing facility from San Diego to Post Falls and implement a new enterprise resource planning (ERP) system.แม้ มีความท้าทายเหล่านี้ มีดบัคได้ดังนั้น fervently กอดแบบ lean ที่ตอนนี้ทำเกือบทุกอย่างแตกต่างกันซึ่งจากการปันส่วนต้นทุนการผลิตอุปกรณ์การทำงานกับลูกค้าปลีกที่สำคัญการตอบสนองระดับโหลด ความพยายามของบัคเริ่ม มีการสร้างเซลล์ส่วนประกอบเดียวขณะนั้นยังเป็นโปรดิวเซอร์ชุดใหญ่ และครอบครองพืชที่พืชของปัจจุบันมากกว่า 45% ตั้งแต่นั้น อุดมการณ์แบบ lean มีการเปลี่ยนแปลงความคิดของผู้นำมากว่า พวกเขาได้โยนออกวัดประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาเก่า และดำเนินการสร้างใหม่ที่สะท้อนถึงเป้าหมายของแบบ lean

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีด บริษัท Hones สามารถในการแข่งขันโดย Bucking สถานะเดิม
โดยย่า Vinas บทความนี้ถูกตีพิมพ์โดยสถาบันวิสาหกิจแบบลีน, 2008. แม้ว่าหลักการลีนและการปฏิบัติที่มีใช้ทั่วไปในการผลิต, ความสะดวกในการใช้โปรแกรมประยุกต์ที่สามารถแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสิ่งที่จะถูกผลิต ผู้ที่มันจะถูกขายแรงกดดันการแข่งขัน, สถานที่, โครงสร้างองค์กรแรงงานลักษณะความพร้อมของวัตถุดิบภาระผูกพันตามสัญญาและคุณลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้การเดินทางแต่ละลีนที่แตกต่างกัน. ดบั๊กโพสต์ฟอลส์, ไอดาโฮผู้ผลิตที่ใช้มีดสำหรับ นันทนาการกลางแจ้งและการใช้งานส่วนบุคคลมีเหตุผลมากที่สุดที่จะหลีกเลี่ยงยัน: - สามลูกค้าที่ใหญ่ที่สุดของมันเป็นร้านค้าปลีกขนาดใหญ่และห่วงโซ่แคตตาล็อกที่สามารถจะเรียกร้องสูงของซัพพลายเออร์และเป็นอย่างฉาวโฉ่ไม่สอดคล้องกับการเติมเต็มและการขายความถูกต้องคาดการณ์. - ทำที่มีคุณภาพสูง มีดที่เกี่ยวข้องกับทักษะฝีมือซึ่งไม่ได้แปลได้อย่างง่ายดายในมาตรฐานการทำงาน. - วัตถุดิบรวมถึงโลหะทั้งสอง - ซึ่งมีวงจรการจัดซื้อยาวและราคาผันผวน - และวัสดุพิเศษเช่นกระดูกยีราฟและแม่ของมุก - ซึ่งเป็นของหายาก, การควบคุมอย่างเคร่งครัด และมีความซับซ้อนความต้องการ -procurement. - สี่สิบถึงร้อยละสี่สิบห้าของยอดขายมาในช่วงสามเดือนสุดท้ายของปีทำให้ความต้องการ unleveled สูง. - ณ วันที่มันจะเริ่มดำเนินการผลิตแบบลีน บริษัท ฯ ยังมีการย้ายที่ตั้งสำนักงานใหญ่ของ บริษัท และการผลิต . สิ่งอำนวยความสะดวกจากซานดิเอโกที่จะโพสต์ฟอลส์และดำเนินการวางแผนทรัพยากรขององค์กรใหม่ (ERP) แม้จะมีความท้าทายเหล่านี้มีดบั๊กได้นำเอาเพื่อให้เร่าร้อนยันว่าขณะนี้ไม่แตกต่างกันเกือบทุกอย่าง - จากการจัดสรรค่าใช้จ่ายสำหรับอุปกรณ์ร้านค้าที่จะทำงานกับ ลูกค้ารายย่อยที่สำคัญในการปฏิบัติตามระดับความเร็วในการโหลด ความพยายามของบั๊กเริ่มต้นด้วยการสร้างเซลล์ประกอบเดียวในขณะที่มันยังคงเป็นผู้ผลิตขนาดใหญ่ชุดและครอบครองพืชที่เป็น 45% มีขนาดใหญ่กว่าโรงงานในปัจจุบัน ตั้งแต่นั้นมายันอุดมการณ์มีการเปลี่ยนแปลงความคิดของการเป็นผู้นำมากว่าพวกเขาได้โยนออกมาตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานเก่าของพวกเขาและอยู่ในกระบวนการของการสร้างใหม่ที่สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายของการผลิตแบบลีน