Introduction This is a summary of

Introduction
This is a summary of the key findings of a review of literature undertaken by the authors as a point of departure for a large-scale empirical study organised around what we refer to as ‘strong claims’ about successful school leadership. These claims are not all strong in quite the same way, as we shall explain, but they all find support in varying amounts of quite robust empirical evidence, the first two having attracted the largest amount of such evidence. Those in leadership roles have a tremendous responsibility to get it right. Fortunately, we know a great deal about what getting it right means. The purpose of this paper is to provide a synopsis of this knowledge.
Seven strong claims
1. School leadership is second only to classroom teaching as an influenceon pupil learning.
2. Almost all successful leaders draw on the same repertoire of basic leadership practices.
3. The ways in which leaders apply these basic leadership practices – not the practices themselves – demonstrate responsiveness to, rather than dictation by, the contexts in which they work.
4. School leaders improve teaching and learning indirectly and most powerfully through their influence on staff motivation, commitment and working conditions.
5. School leadership has a greater influence on schools and students when it is widely distributed.
6. Some patterns of distribution are more effective than others.
7. A small handful of personal traits explains a high proportion of the variation in leadership effectiveness.













Claim 1: School leadership is second only to classroom teaching as aninfluence on pupil learning
This claim will be considered controversial by some. We could have claimed simply that school leadership has a significant effect on pupil learning, but our choice of wording captures the comparative amount of (direct and indirect) influence exercised by successful school leaders. Leadership acts as a catalyst without which other good things are quite unlikely to happen. Five sources of evidence justify this claim. While the middle three sources we identify are quite compelling, it is the first and fifth sources that place leadership in contention with instruction.
Five sources of evidence
1. The first justification for this claim is based upon primarily qualitative case study evidence. Studies providing this type of evidence are typically conducted in exceptional school settings. Such settings are believed to contribute to pupil learning and achievement that is significantly above or below normal expectations (defined, for example, by research on effective schools based on comparing value-added similarities and differences among high and low performing schools). Studies of this type usually report very large leadership effects, not only on pupil learning but on an array of school conditions as well. What is lacking in this evidence, however, is external validity or generalisability.
2. The second type of evidence about leadership effects is from large-scale quantitative studies of overall leader effects. Evidence of this type reported between 1980 and 1998 (approximately four dozen studies across all types of school) has been reviewed in several papers by Hallinger and Heck. These reviews conclude that the combined direct and indirect effects of school leadership on pupil outcomes are small but educationally significant. While leadership explains only five to seven per cent of the difference in pupil learning and achievement across schools (not to be confused with the typically very large differences among pupils within schools), this difference is actually about one-quarter of the total difference across schools (12 to 20 per cent) explained by all school-level variables, after controlling for pupil intake or background factors. The quantitative school effectiveness studies providing much of this data indicate that classroom factors explain more than one-third of the variation in pupil achievement.
3. A third type of research about leadership effects is, like the second type, large scale and quantitative in nature. However, instead of examining overall leadership effects, it enquires about the effects of specific leadership practices. A recent meta-analysis, for example, identified 21 leadership responsibilities and calculated an average correlation between each one and the measures of pupil achievement used in the original studies. From this data, estimates were made of the effects on
pupil test scores. The authors concluded that a 10 percentile point increase in pupil test scores
would result from the work of an average headteacher who improved her demonstrated
abilities in all 21 responsibilities.
4. A fourth source of evidence has explored leadership effects on pupil engagement. In addition to being an important variable in its own right, some evidence suggests that school engagement is a strong predictor of pupil achievement. At least 10 mostly recent large-scale, quantitative, similarly designed studies in Australia and North America have concluded that the effects of transformational school leadership on pupil engagement are significantly positive.

5. The leadership succession research indicates that unplanned headteacher succession is one of the most common sources of schools’ failure to progress, in spite of what teachers might do. These studies demonstrate the devastating effects of unplanned headteacher succession, especially on initiatives intended to increase pupil achievement.8 The appointment and retention of a new headteacher is emerging from the evidence as one of the most important strategies for turning around struggling schools or schools in special measures.
Our conclusion from this evidence as a whole is that leadership has very significant effects on the quality of school organisation and on pupil learning. As far as we are aware, there is not a single documented case of a school successfully turning around its pupil achievement trajectory in the absence of talented leadership. One explanation for this is that leadership serves as a catalyst for unleashing the potential capacities that already exist in the organisation.




















Claim 2: Almost all successful leaders draw on the same repertoire ofbasic leadership practices.
This claim emerges from recent research initiatives, and we believe that its implications for leadership development have not yet been fully grasped. The basic assumptions underlying the claim are that (a) the central task for leadership is to help improve employee performance; and (b) such performance is a function of employees’ beliefs, values, motivations, skills and knowledge and the conditions in which they work. Successful school leadership, therefore, will include practices helpful in addressing each of these inner and observable dimensions of performance – particularly in relation to teachers, whose performance is central to what pupils learn.
Recent syntheses of evidence collected in both school and non-school contexts provide considerable evidence about four sets of leadership qualities and practices in different contexts that accomplish this goal. We have organised these core practices into four categories: building vision and setting directions; understanding and developing people; redesigning the organisation; and managing the teaching and learning programme. Each includes more specific sub-sets of practices: 14 in total. To illustrate how widespread is the evidence in their support, we have compared each set of practices to a widely known taxonomy of managerial behaviours developed by Yukl through a comprehensivesynthesis of research conducted in non-school contexts.
Building vision and setting directions. This category of practices carries the bulk of the effort to motivate leaders’ colleagues. It is about the establishment of shared purpose as a basic stimulant for one’s work. The more specific practices in this category are building a shared vision, fostering the acceptance of group goals and demonstrating high-performance expectations. These specific practices reflect, but also add to, three functions in Yukl’s managerial taxonomy: motivating and inspiring, clarifying roles and objectives, and planning and organising.
Understanding and developing people. While practices in this category make a significant contribution to motivation, their primary aim is building not only the knowledge and skills that teachers and other staff need in order to accomplish organisational goals but also the dispositions (commitment, capacity and resilience) to persist in applying the knowledge and skills. The more specific practices in this category are providing individualised support and consideration, fostering intellectual stimulation, and modelling appropriate values and behaviours. These specific practices not only reflect managerial behaviours in Yukl’s taxonomy (supporting, developing and mentoring, recognising, and rewarding) but, as more recent research has demonstrated, are central to the ways in which successful leaders integrate the functional and the personal.
Redesigning the organisation. The specific practices included in this category are concerned with establishing work conditions which, for example, allow teachers to make the most of their motivations, commitments and capacities. School leadership practices explain significant variations in teachers’ beliefs about and responses to their working conditions. Specific practices are building collaborative cultures, restructuring [and reculturing] … the organisation, building productive relations with parents and the community, and connecting the school to its wider environment. Comparable practices in Yukl’s managerial taxonomy include managing conflict and team building, delegating, consulting, and networking.
Managing the teaching and learning programme. As with Redesigning the organisation, the specific practices included in this category a

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำ สรุปประเด็นสำคัญของการตรวจสอบของเอกสารประกอบการดำเนินการ โดยผู้เขียนเป็นจุดของการศึกษารวมขนาดใหญ่แหล่งสถานอะไรเราถึงเป็น 'แรงเรียกร้อง"เกี่ยวกับโรงเรียนประสบความสำเร็จเป็นผู้นำอยู่ เรียกร้องเหล่านี้ไม่แข็งแรงทั้งหมดค่อนข้างเดียว เราจะอธิบาย แต่พวกเขาทั้งหมดพบสนับสนุนในจำนวนแตกต่างกันค่อนข้างแข็งแกร่งประจักษ์หลักฐาน สองครั้งแรกที่มีการดึงดูดจำนวนมากสุดของหลักฐานดังกล่าว ในบทบาทความเป็นผู้นำมีความรับผิดชอบมหาศาลที่เหมาะ โชคดี เรารู้ดีที่สุดเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับมันขวาหมายถึง วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือการ ให้ข้อสรุปของความรู้นี้ร้องแรงเจ็ด1. โรงเรียนเป็นผู้นำเป็นสองเท่ากับห้องเรียนที่สอนเป็นนักเรียน influenceon การเรียนรู้2. ผู้นำที่ประสบความสำเร็จเกือบทั้งหมดวาดในละครเดียวกันแนวทางปฏิบัติของผู้นำพื้นฐาน3. วิธีการที่ผู้นำใช้วิธีนำพื้นฐานเหล่านี้ –ไม่ปฏิบัติตัวเองสาธิตตอบสนอง แทนที่เขียนตามคำบอกโดย บริบทงาน4. โรงเรียนผู้นำปรับปรุงการสอน และการเรียนรู้ทางอ้อม และสุด powerfully ผ่านอิทธิพลแรงจูงใจของพนักงาน ความมุ่งมั่น และสภาพการทำงาน5. โรงเรียนเป็นผู้นำมีอิทธิพลต่อโรงเรียนและนักเรียนเมื่อนำไปเผยแพร่6. บางรูปแบบของการกระจายสินค้ามีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ7. กำมือเล็ก ๆ ของลักษณะส่วนบุคคลอธิบายสัดส่วนที่สูงของการเปลี่ยนแปลงในความเป็นผู้นำเรียกร้องที่ 1: โรงเรียนผู้นำคือสองเฉพาะในห้องเรียนที่สอนเป็น aninfluence กับนักเรียนที่เรียนรู้ ข้อเรียกร้องนี้จะถือว่าแย้ง โดยบางส่วน เราสามารถได้อ้างเพียงว่า โรงเรียนเป็นผู้นำมีผลสำคัญในการเรียนรู้ของนักเรียน แต่ตัวเลือกของข้อความจับยอดเปรียบเทียบมีอิทธิพล (ทางตรง และทางอ้อม) ที่ใช้ โดยผู้นำโรงเรียนประสบความสำเร็จ ผู้นำทำหน้าที่เป็นตัว catalyst จะค่อนข้างไม่น่าจะเกิดขึ้น โดยที่สิ่งอื่น ๆ ดี แหล่งที่ 5 ของหลักฐานจัดชิดขอบข้อเรียกร้องนี้ ขณะที่แหล่งสามตรงกลางที่เราระบุค่อนข้างน่าสนใจ เป็นแหล่งแรก และห้าที่ทำความเป็นผู้นำในการช่วงชิงงานบนกับคำแนะนำแหล่งที่ 5 ของหลักฐาน 1. แรกเหตุผลของการเรียกร้องนี้ได้ยึดตามหลักฐานเชิงคุณภาพกรณีศึกษาเป็นหลัก ให้ชนิดของหลักฐานการศึกษาจะดำเนินการโดยทั่วไปในโรงเรียนแห่งนี้ตั้งค่า การตั้งค่าดังกล่าวเชื่อว่านำนักเรียนที่เรียนรู้และความสำเร็จที่มากด้านบน หรือด้าน ล่างคาดปกติ (กำหนดไว้ เช่น โดยการวิจัยในโรงเรียนที่มีประสิทธิภาพตามการเปรียบเทียบมูลค่าเพิ่มความเหมือนและความแตกต่างระหว่างการดำเนินการโรงเรียนสูงต่ำ) ศึกษาชนิดนี้มักจะรายงานผลเป็นผู้นำที่มีขนาดใหญ่มาก ไม่เพียงแต่นักเรียนที่เรียนรู้ แต่ ในอาร์เรย์ของโรงเรียนรวมทั้งเงื่อนไข อย่างไรก็ตาม สิ่งขาดในหลักฐานนี้ มีตั้งแต่ภายนอกหรือ generalisability 2. ชนิดที่สองของหลักฐานเกี่ยวกับการนำผลจากการศึกษาเชิงปริมาณขนาดใหญ่ของลักษณะผู้นำโดยรวมได้ ทบทวนหลักฐานชนิดนี้รายงานระหว่างปี 1980 และปี 1998 (ประมาณ 4 โหลศึกษาในชนิดทั้งหมดของโรงเรียน) ในเอกสารหลาย Hallinger และ Heck รีวิวนี้สรุปโดยตรง และทางอ้อมผลรวมของโรงเรียนเป็นผู้นำในผลลัพธ์ของนักเรียน สะอาดที่สำคัญ educationally ในขณะที่ผู้นำอธิบายเท่านั้น 5-7 ร้อยละของความแตกต่างของนักเรียนที่เรียนรู้และผลสัมฤทธิ์ในโรงเรียน (ไม่ต้องสับสนกับความแตกต่างโดยทั่วไปมากนักระหว่างนักเรียนภายในโรงเรียน), ความแตกต่างนี้ได้จริงเกี่ยวกับหนึ่งไตรมาสของผลต่างรวมในโรงเรียน (ร้อยละ 12-20) อธิบาย โดยตัวแปรระดับโรงเรียนทั้งหมด หลังจากการควบคุมในปัจจัยบริโภคหรือพื้นหลังของนักเรียน ศึกษาประสิทธิผลโรงเรียนเชิงปริมาณให้มากของข้อมูลนี้บ่งชี้ว่า ปัจจัยเรียนอธิบายมากกว่า หนึ่งในสามของความแปรปรวนในผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน 3. ชนิดที่สามของการวิจัยเกี่ยวกับลักษณะความเป็นผู้นำเป็น เช่นสองชนิด ขนาดใหญ่ และเชิงปริมาณในธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม แทนที่จะตรวจสอบลักษณะความเป็นผู้นำโดยรวม ที่มันเบื้องเกี่ยวกับผลกระทบของภาวะผู้นำการปฏิบัติ ล่าสุด meta-analysis เช่น ระบุความรับผิดชอบเป็นผู้นำ 21 และคำนวณความสัมพันธ์มีค่าเฉลี่ยระหว่างแต่ละหนึ่งและวัดความสำเร็จของนักเรียนใช้ในการศึกษาเดิม จากข้อมูล ประเมินทำผลในคะแนนนักเรียนที่สอบ ผู้เขียนสรุปที่เพิ่มจุด 10 percentile ผลคะแนนสอบของนักเรียนจะได้จากการทำงานของ headteacher มีค่าเฉลี่ยที่ปรับปรุงเธอแสดงความสามารถในความรับผิดชอบ 21 ทั้งหมด4. เป็นแหล่งหลักฐานสี่มีอุดมผลเป็นผู้นำความผูกพันของนักเรียน นอกจากเป็นตัวแปรสำคัญในสิทธิของตนเอง หลักฐานบางอย่างชี้ให้เห็นว่า หมั้นโรงเรียนจำนวนประตูที่แข็งแกร่งของนักเรียนที่สำเร็จ น้อย 10 ส่วนใหญ่ขนาดใหญ่ เชิงปริมาณ รับออกแบบการศึกษาล่าสุดในออสเตรเลียและอเมริกาเหนือได้สรุปว่า ผลของโรงเรียนภาวะผู้นำการหมั้นนักเรียนที่เป็นบวกอย่างมีนัยสำคัญ5. การนำบัลลังก์วิจัยบ่งชี้ว่า headteacher ไม่ได้วางแผนหาผู้สืบทอดเป็นแหล่งใหญ่ของความล้มเหลวของโรงเรียนเพื่อดำเนินการ แม้ว่าสิ่งที่ครูอาจทำอย่างใดอย่างหนึ่ง การศึกษานี้แสดงให้เห็นถึงผลกระทบเรื่องของ headteacher ที่ไม่ได้วางแผนหาผู้สืบทอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในโครงการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มการนัดหมายและการเก็บรักษาของ headteacher ใหม่จะเกิดขึ้นจากหลักฐานเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญสำหรับการเปิดโรงเรียนหรือโรงเรียนในมาตรการพิเศษดิ้นรน achievement.8 นักเรียน เราสรุปจากหลักฐานทั้งหมดนี้ได้ว่า ผู้นำมีผลสำคัญมาก กับคุณภาพขององค์กรโรงเรียน และนักเรียนที่เรียน เท่าที่เรามี ไม่มีเอกสารกรณีเดียวของโรงเรียนเรียบร้อยแล้วเปิดสถานวิถีความสำเร็จของนักเรียนในกรณีมีความสามารถเป็นผู้นำ คำอธิบายหนึ่งนี้เป็นที่ผู้นำทำหน้าที่เป็น catalyst ในการปลดปล่อยกำลังการผลิตเป็นไปได้ที่มีอยู่แล้วในองค์กรเรียกร้อง 2: ผู้นำที่ประสบความสำเร็จเกือบทั้งหมดวาดในแนวทางเดียวกันละคร ofbasic ความเป็นผู้นำ อ้างนี้ขึ้นจากการริเริ่มงานวิจัยล่าสุด และเราเชื่อว่า ผลกระทบของการพัฒนาภาวะผู้นำมีไม่ได้แล้วเต็ม grasped สมมติฐานพื้นฐานที่ต้นเคลมอยู่ที่ (a) งานกลางนำจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน และ (b) ผลการดำเนินงานคือ ฟังก์ชันของตัวพนักงานความเชื่อ ค่านิยม โต่ง ทักษะ และความรู้ และเงื่อนไขที่พวกเขาทำงาน โรงเรียนประสบความสำเร็จเป็นผู้นำ ดังนั้น จะมีประโยชน์ในการแก้ปัญหาแต่ละที่ภายใน และ observable ประสิทธิภาพ – โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับครู ประสิทธิภาพการทำงานที่เป็นนักเรียนที่เรียนปฏิบัติ Syntheses ล่าสุดของหลักฐานทั้งในโรงเรียนและบริบทของโรงเรียนไม่มีหลักฐานพอสมควร ๔ ชุดคุณภาพภาวะผู้นำและการปฏิบัติในบริบทต่าง ๆ ที่บรรลุเป้าหมายนี้ เรามีแหล่งหลักปฏิบัติเหล่านี้เป็นประเภทที่ 4: สร้างวิสัยทัศน์ และกำหนดทิศทาง ทำความเข้าใจ และพัฒนาบุคลากร redesigning องค์กร และการจัดการการสอน และการเรียนรู้โครงการ แต่ละมีเฉพาะชุดย่อยของปฏิบัติ: 14 รวมกัน เพื่อแสดงวิธีแพร่หลายเป็นหลักฐานในการสนับสนุนของพวกเขา เราได้เปรียบเทียบแต่ละชุดปฏิบัติการจำแนกประเภทที่รู้จักแพร่หลายของพฤติกรรมบริหารจัดการพัฒนา โดย Yukl ผ่าน comprehensivesynthesis วิจัยในบริบทไม่ใช่โรงเรียน สร้างวิสัยทัศน์ และกำหนดทิศทาง ประเภทนี้ของแนวทางดำเนินการจำนวนมากของความพยายามในการจูงใจผู้ร่วมงานผู้นำ มันจะเกี่ยวกับการจัดตั้งวัตถุประสงค์ร่วมเป็นแรงกระตุ้นพื้นฐานงาน ปฏิบัติเฉพาะในหมวดหมู่นี้จะสร้างวิสัยทัศน์ร่วม ทำนุบำรุงการยอมรับของกลุ่มเป้าหมาย และเห็นประสิทธิภาพสูงความคาดหวัง ปฏิบัติการเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึง แต่ยัง เพิ่ม สามฟังก์ชันในระบบจัดการของ Yukl: สร้างแรงจูงใจ และสร้างแรงบันดาลใจ ทำบทบาทและวัตถุประสงค์ การวางแผน และจัดเตรียมไว้ทำความเข้าใจ และพัฒนาบุคลากร ในขณะที่ปฏิบัติในหมวดหมู่นี้ทำให้ส่วนสำคัญกับแรงจูงใจ มุ่งเป็นอาคารไม่เพียงความรู้และทักษะที่ครู และเจ้าหน้าที่อื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อบรรลุเป้าหมาย organisational แต่สุขุม (มั่น กำลังการผลิต และความยืดหยุ่น) กรานใช้ความรู้และทักษะ ปฏิบัติการเฉพาะในหมวดหมู่นี้จะให้ individualised สนับสนุนและพิจารณา อุปถัมภ์กระตุ้นทางปัญญา และแบบจำลองกำหนดค่าและอากัปกิริยา ปฏิบัติการเหล่านี้ไม่เพียงสะท้อนถึงพฤติกรรมการบริหารจัดการในระบบของ Yukl (สนับสนุน พัฒนา และให้คำปรึกษาดูแล ตระหนักถึง และให้รางวัล) ได้ เป็นงานวิจัยล่าสุดได้แสดงให้เห็นว่า เป็นศูนย์กลางวิธีที่ผู้นำประสบความสำเร็จรวมการทำงานและส่วนบุคคล Redesigning องค์กร ปฏิบัติเฉพาะที่รวมอยู่ในประเภทนี้จะเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขการทำงานที่ เช่น ครูให้มากสุดโต่งของตน ข้อผูกมัด และกำลัง โรงเรียนเป็นผู้นำปฏิบัติอธิบายความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความเชื่อเกี่ยวกับครูและตอบสนองต่อสภาพการทำงานของพวกเขา ปฏิบัติการสร้างวัฒนธรรมร่วมกัน ปรับโครงสร้าง [และ reculturing]...องค์กร สร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลกับผู้ปกครองและชุมชน และเชื่อมต่อโรงเรียนสภาพแวดล้อมที่กว้างขึ้น เทียบเท่าปฏิบัติในระบบบริหารจัดการของ Yukl รวมการจัดการความขัดแย้ง และการสร้างทีมงาน การมอบหมาย ให้คำปรึกษา และระบบเครือข่ายการจัดการการสอนและการเรียนรู้หลักสูตร ด้วย Redesigning องค์กร แนวทางปฏิบัติเฉพาะที่รวมอยู่ในประเภทนี้เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำ
นี้เป็นบทสรุปของการค้นพบที่สำคัญของการทบทวนวรรณกรรมที่ดำเนินการโดยผู้เขียนเป็นจุดของการเดินทางสำหรับขนาดใหญ่การศึกษาเชิงประจักษ์จัดรอบสิ่งที่เราเรียกว่า 'การเรียกร้องที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จโรงเรียน การเรียกร้องเหล่านี้ไม่ได้ทั้งหมดค่อนข้างแข็งแกร่งในแบบเดียวกับที่เราจะอธิบาย แต่พวกเขาทั้งหมดสามารถขอรับการสนับสนุนในจำนวนแตกต่างกันของหลักฐานเชิงประจักษ์ที่แข็งแกร่งมากสองคนแรกที่มีการดึงดูดจำนวนมากที่สุดจากหลักฐานดังกล่าว ผู้ที่อยู่ในบทบาทความเป็นผู้นำมีความรับผิดชอบอันยิ่งใหญ่ที่จะได้รับมันขวา โชคดีที่เรารู้ว่าการจัดการที่ดีเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับมันหมายถึงการที่เหมาะสม วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้คือการให้บทสรุปของความรู้นี้.
เซเว่นเรียกร้องที่แข็งแกร่ง
1 ความเป็นผู้นำของโรงเรียนเป็นที่สองเท่านั้นที่การเรียนการสอนในห้องเรียนเป็นการเรียนรู้ของนักเรียน influenceon.
2 ผู้นำที่ประสบความสำเร็จเกือบทุกวาดบนเพลงเดียวกันของความเป็นผู้นำการปฏิบัติขั้นพื้นฐาน.
3 วิธีการที่ผู้นำเหล่านี้ใช้วิธีปฏิบัติที่เป็นผู้นำพื้นฐาน - การปฏิบัติที่ไม่ได้เป็นตัวเอง - แสดงให้เห็นถึงการตอบสนองมากกว่าคำสั่งจากบริบทในการที่พวกเขาทำงาน.
4 ผู้นำของโรงเรียนในการปรับปรุงการเรียนการสอนและการเรียนรู้ทางอ้อมและส่วนใหญ่มีอำนาจอิทธิพลของพวกเขาในการสร้างแรงจูงใจพนักงานมุ่งมั่นและสภาพการทำงาน.
5 ความเป็นผู้นำของโรงเรียนที่มีอิทธิพลมากขึ้นในโรงเรียนและนักเรียนเมื่อมีการกระจายอย่างกว้างขวาง.
6 รูปแบบบางส่วนของการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ .
7 กำมือเล็ก ๆ ของลักษณะส่วนบุคคลอธิบายสัดส่วนที่สูงของการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ. เรียกร้องที่ 1: ความเป็นผู้นำของโรงเรียนเป็นที่สองเท่านั้นที่การเรียนการสอนในห้องเรียนเป็น aninfluence นักเรียนในการเรียนรู้ การเรียกร้องนี้จะได้รับการพิจารณาความขัดแย้งโดยบางส่วน เราจะได้อ้างเพียงว่าเป็นผู้นำของโรงเรียนมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในการเรียนรู้ของนักเรียน แต่ทางเลือกของเราถ้อยคำจับปริมาณเปรียบเทียบ (ตรงและทางอ้อม) มีอิทธิพลต่อการออกกำลังกายด้วยผู้นำโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จ ทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาความเป็นผู้นำโดยที่สิ่งที่ดีอื่น ๆ จะค่อนข้างน่าจะเกิดขึ้น ห้าแหล่งที่มาของหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงการเรียกร้องนี้ ในขณะที่ตรงกลางสามแหล่งที่เราระบุเป็นที่น่าสนใจมากก็คือแหล่งที่มาครั้งแรกและครั้งที่ห้าสถานที่ที่เป็นผู้นำในการต่อสู้กับการเรียนการสอน. ห้าแหล่งที่มาของหลักฐาน 1 เหตุผลเป็นครั้งแรกสำหรับการเรียกร้องนี้จะขึ้นอยู่กับกรณีที่คุณภาพเป็นหลักหลักฐานการศึกษา การศึกษาการให้บริการประเภทของหลักฐานนี้จะดำเนินการโดยทั่วไปในการตั้งค่าโรงเรียนพิเศษ การตั้งค่าดังกล่าวเชื่อว่าจะนำไปสู่การเรียนรู้ของนักเรียนและความสำเร็จที่มีนัยสำคัญที่สูงหรือต่ำกว่าความคาดหวังปกติ (ที่กำหนดไว้ตัวอย่างเช่นโดยการวิจัยเกี่ยวกับโรงเรียนที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบความคล้ายคลึงกันที่มีมูลค่าเพิ่มและความแตกต่างในโรงเรียนที่มีประสิทธิภาพสูงและต่ำ) การศึกษาประเภทนี้มักจะรายงานผลกระทบที่เป็นผู้นำที่มีขนาดใหญ่มากไม่เพียง แต่ในการเรียนรู้ของนักเรียน แต่ในอาร์เรย์ของเงื่อนไขที่โรงเรียนได้เป็นอย่างดี ขาดหลักฐานนี้คืออะไร แต่เป็นความถูกต้องภายนอกหรือ generalisability. 2 ประเภทที่สองของหลักฐานเกี่ยวกับผลกระทบความเป็นผู้นำจากการศึกษาเชิงปริมาณขนาดใหญ่ของผลกระทบโดยรวมของผู้นำ หลักฐานประเภทรายงานระหว่างปี 1980 และ 1998 นี้ (ประมาณสี่สิบการศึกษาในทุกประเภทของโรงเรียน) ได้รับการตรวจสอบเอกสารในหลาย Hallinger และ Heck ความคิดเห็นเหล่านี้สรุปได้ว่าผลกระทบทางตรงและทางอ้อมรวมของการเป็นผู้นำโรงเรียนในผลนักเรียนที่มีขนาดเล็ก แต่มีความหมายทางการศึกษา ในขณะที่ความเป็นผู้นำอธิบายเพียงห้าร้อยละเจ็ดของความแตกต่างในการเรียนรู้ของนักเรียนและความสำเร็จทั่วทั้งโรงเรียน (เพื่อไม่ให้สับสนกับความแตกต่างที่มีขนาดใหญ่มักจะมากในหมู่นักเรียนในโรงเรียน) ความแตกต่างนี้เป็นจริงเกี่ยวกับหนึ่งในสี่ของความแตกต่างทั้งหมดทั่วโรงเรียน (12 ถึงร้อยละ 20) อธิบายโดยตัวแปรทุกโรงเรียนในระดับการควบคุมหลังจากที่การบริโภคของนักเรียนหรือปัจจัยพื้นหลัง การศึกษาประสิทธิผลของโรงเรียนเชิงปริมาณให้มากของข้อมูลนี้แสดงให้เห็นว่าปัจจัยห้องเรียนอธิบายเพิ่มเติมกว่าหนึ่งในสามของการเปลี่ยนแปลงในผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียน. 3 ชนิดที่สามของการวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบเป็นผู้นำเช่นเดียวกับประเภทที่สอง, ขนาดใหญ่และเชิงปริมาณในธรรมชาติ แต่แทนที่จะตรวจสอบผลกระทบที่เป็นผู้นำโดยรวมก็ถามเกี่ยวกับผลกระทบของการปฏิบัติที่เป็นผู้นำที่เฉพาะเจาะจง การวิเคราะห์อภิมาเมื่อเร็ว ๆ นี้เช่นระบุความรับผิดชอบเป็นผู้นำ 21 และคำนวณความสัมพันธ์ระหว่างค่าเฉลี่ยของแต่ละคนและมาตรการของความสำเร็จของนักเรียนใช้ในการศึกษาเดิม จากข้อมูลนี้ประมาณการที่ทำจากผลกระทบต่อคะแนนสอบของนักเรียน เขียนสรุปว่าจุดเพิ่มขึ้นร้อยละ 10 ในคะแนนการทดสอบนักเรียนจะเป็นผลมาจากการทำงานของครูใหญ่เฉลี่ยที่ปรับตัวดีขึ้นของเธอแสดงให้เห็นถึงความสามารถในความรับผิดชอบทั้งหมด 21. 4 แหล่งที่มาของหลักฐานที่สี่มีการสำรวจผลกระทบที่เป็นผู้นำในการมีส่วนร่วมของนักเรียน นอกจากจะเป็นตัวแปรสำคัญในสิทธิของตนเองหลักฐานบางอย่างที่แสดงให้เห็นว่ามีส่วนร่วมของโรงเรียนเป็นปัจจัยบ่งชี้ที่แข็งแกร่งของผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียน อย่างน้อย 10 ที่ผ่านมาส่วนใหญ่จะเป็นขนาดใหญ่ปริมาณการศึกษาได้รับการออกแบบในทำนองเดียวกันในประเทศออสเตรเลียและอเมริกาเหนือได้ข้อสรุปว่าผลกระทบของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในโรงเรียนมีส่วนร่วมของนักเรียนเป็นบวกอย่างมีนัยสำคัญ. 5 การวิจัยการสืบทอดความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องแสดงให้เห็นว่าครูใหญ่ที่ไม่ได้วางแผนเป็นหนึ่งในแหล่งที่พบมากที่สุดของความล้มเหลวของโรงเรียนเพื่อความคืบหน้าแม้ในสิ่งที่ครูอาจจะทำ การศึกษาเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงผลกระทบของครูใหญ่ที่ไม่ได้วางแผนต่อเนื่องโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการริเริ่มวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มนักเรียน achievement.8 ได้รับการแต่งตั้งและการเก็บรักษาของครูใหญ่ใหม่ที่เกิดขึ้นจากหลักฐานที่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับการเปลี่ยนรอบโรงเรียนดิ้นรนหรือโรงเรียนพิเศษ มาตรการ. ข้อสรุปของเราจากหลักฐานที่เป็นทั้งความเป็นผู้นำที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญมากกับคุณภาพขององค์กรโรงเรียนและการเรียนรู้ของนักเรียน เท่าที่เรามีความตระหนักที่มีอยู่ไม่กรณีเอกสารเดียวของโรงเรียนประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนรอบผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียนวิถีในกรณีที่ไม่มีความเป็นผู้นำที่มีความสามารถ คำอธิบายหนึ่งสำหรับเรื่องนี้คือความเป็นผู้นำที่ทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการปล่อยความจุที่มีศักยภาพที่มีอยู่แล้วในองค์กร. เรียกร้องที่ 2:. เกือบทั้งหมดผู้นำที่ประสบความสำเร็จวาดในละครเดียวกัน ofbasic การปฏิบัติที่เป็นผู้นำ การเรียกร้องนี้โผล่ออกมาจากความคิดริเริ่มการวิจัยที่ผ่านมาและเราเชื่อว่า ว่าผลกระทบของมันในการพัฒนาความเป็นผู้นำยังไม่ได้รับการลงโทษอย่างเต็มที่ สมมติฐานพื้นฐานพื้นฐานการเรียกร้องดังนี้ (ก) งานกลางในการเป็นผู้นำคือการช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน และ (ข) ผลการดำเนินงานดังกล่าวเป็นหน้าที่ของความเชื่อของพนักงานค่าแรงจูงใจทักษะและความรู้และเงื่อนไขในการที่พวกเขาทำงาน เป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จโรงเรียนจึงจะรวมถึงการปฏิบัติที่เป็นประโยชน์ในการแก้ไขแต่ละเหล่านี้ขนาดภายในและสังเกตผลการดำเนินงาน -. โดยเฉพาะอย่างยิ่งในความสัมพันธ์กับครูผู้สอนที่มีประสิทธิภาพการทำงานที่เป็นศูนย์กลางในการเรียนรู้สิ่งที่นักเรียน สังเคราะห์ล่าสุดของการรวบรวมพยานหลักฐานทั้งในโรงเรียนและบริบทที่ไม่ใช่โรงเรียน ให้หลักฐานเกี่ยวกับสี่ชุดคุณภาพความเป็นผู้นำและการปฏิบัติในบริบทที่แตกต่างกันที่บรรลุเป้าหมายนี้ เราได้จัดการปฏิบัติหลักเหล่านี้เป็นสี่ประเภท: วิสัยทัศน์การสร้างและการตั้งค่าทิศทาง; การทำความเข้าใจและการพัฒนาคน; ปรับเปลี่ยนการออกแบบองค์กร; และการจัดการเรียนการสอนและการเรียนรู้โปรแกรม แต่ละชุดย่อยเฉพาะเจาะจงมากขึ้นของการปฏิบัติที่: 14 ทั้งหมด เพื่อแสดงให้เห็นวิธีการอย่างกว้างขวางเป็นหลักฐานในการสนับสนุนของพวกเขาที่เราได้มีการเปรียบเทียบในแต่ละชุดของการปฏิบัติที่จะรู้จักกันอย่างกว้างขวางอนุกรมวิธานของพฤติกรรมการบริหารจัดการการพัฒนาโดยผ่าน Yukl comprehensivesynthesis ของการวิจัยที่ดำเนินการในบริบทที่ไม่ใช่โรงเรียน. วิสัยทัศน์อาคารและทิศทางการตั้งค่า ประเภทของการปฏิบัตินี้ดำเนินเป็นกลุ่มของความพยายามที่จะกระตุ้นให้เพื่อนร่วมงานของผู้นำ มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดตั้งจุดประสงค์ร่วมกันเป็นพื้นฐานสำหรับการกระตุ้นการทำงานของคน การปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นในหมวดหมู่นี้จะสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันอุปถัมภ์การยอมรับของกลุ่มเป้าหมายและแสดงให้เห็นถึงความคาดหวังที่มีประสิทธิภาพสูง ปฏิบัติเฉพาะเหล่านี้สะท้อนให้เห็น แต่ยังเพิ่มสามฟังก์ชั่นในการบริหารจัดการอนุกรมวิธานของ Yukl: สร้างแรงจูงใจและแรงบันดาลใจชี้แจงบทบาทและวัตถุประสงค์และการวางแผนและการจัดระเบียบ. การทำความเข้าใจและการพัฒนาคน ในขณะที่การปฏิบัติในหมวดหมู่นี้ให้ความสำคัญในการสร้างแรงจูงใจจุดมุ่งหมายหลักของพวกเขาคือการสร้างไม่เพียง แต่ความรู้และทักษะที่ครูและเจ้าหน้าที่อื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร แต่ยังแสดงออก (ความมุ่งมั่นที่ความจุและความยืดหยุ่น) ยังคงมีอยู่ในการประยุกต์ใช้ ความรู้และทักษะ การปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นในหมวดหมู่นี้จะให้การสนับสนุนเป็นรายบุคคลและการพิจารณาอุปถัมภ์กระตุ้นทางปัญญาและการสร้างแบบจำลองค่าที่เหมาะสมและพฤติกรรม ปฏิบัติเฉพาะเหล่านี้ไม่เพียง แต่สะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมการบริหารจัดการในอนุกรมวิธาน Yukl (ที่สนับสนุนการพัฒนาและการให้คำปรึกษาการรับรู้และการให้รางวัล) แต่เป็นงานวิจัยเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้แสดงให้เห็นเป็นศูนย์กลางในการวิธีการที่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จบูรณาการการทำงานและส่วนบุคคล. การออกแบบใหม่ องค์กร การปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงรวมอยู่ในหมวดหมู่นี้มีความกังวลกับการสร้างสภาพการทำงานซึ่งยกตัวอย่างเช่นให้ครูที่จะทำให้มากที่สุดของแรงจูงใจของพวกเขาผูกพันและความสามารถ การปฏิบัติที่เป็นผู้นำของโรงเรียนที่อธิบายการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในความเชื่อของครูเกี่ยวกับการตอบสนองต่อสภาพการทำงานของพวกเขา ปฏิบัติเฉพาะกำลังสร้างวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน, การปรับโครงสร้าง [และ reculturing] ... องค์กรที่สร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับผู้ปกครองและชุมชนและการเชื่อมต่อที่โรงเรียนเพื่อสภาพแวดล้อมที่กว้าง การปฏิบัติที่เทียบได้ในการบริหารจัดการอนุกรมวิธาน Yukl รวมถึงการจัดการความขัดแย้งและการสร้างทีมงานมอบหมายให้คำปรึกษาและระบบเครือข่าย. ผู้จัดการเรียนการสอนและการเรียนรู้โปรแกรม เช่นเดียวกับการออกแบบใหม่องค์กรปฏิบัติเฉพาะที่รวมอยู่ในหมวดหมู่นี้