Sixteen years ago, when Gary Hamel,

Sixteen years ago, when Gary Hamel, then a lecturer at London Business School, and C.K. Prahalad, a University of Michigan professor, wrote “Strategic Intent,” the article signaled that a major new force had arrived in management.
Hamel and Prahalad argue that Western companies focus on trimming their ambitions to match resources and, as a result, search only for advantages they can sustain. By contrast, Japanese corporations leverage resources by accelerating the pace of organizational learning and try to attain seemingly impossible goals. These firms foster the desire to succeed among their employees and maintain it by spreading the vision of global leadership. This is how Canon sought to “beat Xerox” and Komatsu set out to “encircle Caterpillar.”
This strategic intent usually incorporates stretch targets, which force companies to compete in innovative ways. In this McKinsey Award–winning article, Hamel and Prahalad describe four techniques that Japanese companies use: building layers of advantage, searching for “loose bricks,” changing the terms of engagement, and competing through collaboration.
Today managers in many industries are working hard to match the competitive advantages of their new global rivals. They are moving manufacturing offshore in search of lower labor costs, rationalizing product lines to capture global scale economies, instituting quality circles and just-in-time production, and adopting Japanese human resource practices. When competitiveness still seems out of reach, they form strategic alliances—often with the very companies that upset the competitive balance in the first place.
Important as these initiatives are, few of them go beyond mere imitation. Too many companies are expending enormous energy simply to reproduce the cost and quality advantages their global competitors already enjoy. Imitation may be the sincerest form of flattery, but it will not lead to competitive revitalization. Strategies based on imitation are transparent to competitors who have already mastered them. Moreover, successful competitors rarely stand still. So it is not surprising that many executives feel trapped in a seemingly endless game of catch-up, regularly surprised by the new accomplishments of their rivals.
For these executives and their companies, regaining competitiveness will mean rethinking many of the basic concepts of strategy.1 As “strategy” has blossomed, the competitiveness of Western companies has withered. This may be coincidence, but we think not. We believe that the application of concepts such as “strategic fit” (between resources and opportunities), “generic strategies” (low cost versus differentiation versus focus), and the “strategy hierarchy” (goals, strategies, and tactics) has often abetted the process of competitive decline. The new global competitors approach strategy from a perspective that is fundamentally different from that which underpins Western management thought. Against such competitors, marginal adjustments to current orthodoxies are no more likely to produce competitive revitalization than are marginal improvements in operating efficiency. (The sidebar “Remaking Strategy” describes our research and summarizes the two contrasting approaches to strategy we see in large multinational companies.)
Remaking Strategy
Over the last ten years, our research on global competition, international alliances, and multinational management has brought us into close contact with senior managers in the United States, Europe, and Japan. As we tried to unravel the reasons for success and surrender in global markets, we became more and more suspicious that executives in Western and Far Eastern companies often operated with very different conceptions of competitive strategy. Understanding these differences, we thought, might help explain the conduct and outcome of competitive battles as well as supplement traditional explanations for Japan’s ascendance and the West’s decline.
We began by mapping the implicit strategy models of managers who had participated in our research. Then we built detailed histories of selected competitive battles. We searched for evidence of divergent views of strategy, competitive advantage, and the role of top management.
Two contrasting models of strategy emerged. One, which most Western managers will recognize, centers on the problem of maintaining strategic fit. The other centers on the problem of leveraging resources. The two are not mutually exclusive, but they represent a significant difference in emphasis—an emphasis that deeply affects how competitive battles get played out over time.
Both models recognize the problem of competing in a hostile environment with limited resources. But while the emphasis in the first is on trimming ambitions to match available resources, the emphasis in the second is on leveraging resources to reach seemingly unattainable goals.
Both models recognize that relative competitive advantage determines relative profitability. The first emphasizes the search for advantages that are inherently sustainable, the second emphasizes the need to accelerate organizational learning to outpace competitors in building new advantages.
Both models recognize the difficulty of competing against larger competitors. But while the first leads to a search for niches (or simply dissuades the company from challenging an entrenched competitor), the second produces a quest for new rules that can devalue the incumbent’s advantages.
Both models recognize that balance in the scope of an organization’s activities reduces risk. The first seeks to reduce financial risk by building a balanced portfolio of cash-generating and cash-consuming businesses. The second seeks to reduce competitive risk by ensuring a well-balanced and sufficiently broad portfolio of advantages.
Both models recognize the need to disaggregate the organization in a way that allows top management to differentiate among the investment needs of various planning units. In the first model, resources are allocated to product-market units in which relatedness is defined by common products, channels, and customers. Each business is assumed to own all the critical skills it needs to execute its strategy successfully. In the second, investments are made in core competences (microprocessor controls or electronic imaging, for example) as well as in product-market units. By tracking these investments across businesses, top management works to assure that the plans of individual strategic units don’t undermine future developments by default.
Both models recognize the need for consistency in action across organizational levels. In the first, consistency between corporate and business levels is largely a matter of conforming to financial objectives. Consistency between business and functional levels comes by tightly restricting the means the business uses to achieve its strategy—establishing standard operating procedures, defining the served market, adhering to accepted industry practices. In the second model, business-corporate consistency comes from allegiance to a particular strategic intent. Business-functional consistency comes from allegiance to intermediate-term goals or challenges with lower-level employees encouraged to invent how those goals will be achieved.
Few Western companies have an enviable track record anticipating the moves of new global competitors. Why? The explanation begins with the way most companies have approached competitor analysis. Typically, competitor analysis focuses on the existing resources (human, technical, and financial) of present competitors. The only companies seen as a threat are those with the resources to erode margins and market share in the next planning period. Resourcefulness, the pace at which new competitive advantages are being built, rarely enters in.
In this respect, traditional competitor analysis is like a snapshot of a moving car. By itself, the photograph yields little information about the car’s speed or direction—whether the driver is out for a quiet Sunday drive or warming up for the Grand Prix. Yet many managers have learned through painful experience that a business’s initial resource endowment (whether bountiful or meager) is an unreliable predictor of future global success.
Think back: In 1970, few Japanese companies possessed the resource base, manufacturing volume, or technical prowess of U.S. and European industry leaders. Komatsu was less than 35% as large as Caterpillar (measured by sales), was scarcely represented outside Japan, and relied on just one product line—small bulldozers—for most of its revenue. Honda was smaller than American Motors and had not yet begun to export cars to the United States. Canon’s first halting steps in the reprographics business looked pitifully small compared with the $4 billion Xerox powerhouse.
If Western managers had extended their competitor analysis to include these companies, it would merely have underlined how dramatic the resource discrepancies between them were. Yet by 1985, Komatsu was a $2.8 billion company with a product scope encompassing a broad range of earth-moving equipment, industrial robots, and semiconductors. Honda manufactured almost as many cars worldwide in 1987 as Chrysler. Canon had matched Xerox’s global unit market share.
The lesson is clear: Assessing the current tactical advantages of known competitors will not help you understand the resolution, stamina, or inventiveness of potential competitors. Sun-tzu, a Chinese military strategist, made the point 3,000 years ago: “All men can see the tactics whereby I conquer,” he wrote, “but what none can see is the strategy out of which great victory is evolved.”
Companies that have risen to global leadership over the past 20 years invariably began with ambitions that were out of all proportion to their resources and capabilities. But they created an obsession with winning at all levels of the organ

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิบหกปีที่ผ่านมา เมื่อ Gary Hamel แล้วเป็นอาจารย์ที่โรงเรียนที่ลอนดอน ซีเค. Prahalad อาจารย์มหาวิทยาลัยมิชิแกน เขียน "เจตนาเชิงกลยุทธ์ บทความสัญญาณว่า ถึงกองทัพใหม่ที่สำคัญในการจัดการHamel และ Prahalad โต้เถียงโฟกัสบริษัทตะวันตกในความทะเยอทะยานของพวกเขาตรงกับทรัพยากร และ ดัง หาเฉพาะประโยชน์ที่พวกเขาสามารถรักษาตัดแต่ง โดยคมชัด บริษัทญี่ปุ่นใช้ประโยชน์จากทรัพยากร โดยเร่งก้าวของการเรียนรู้องค์กร และพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ บริษัทเหล่านี้สร้างความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จของพนักงาน และรักษา โดยการกระจายวิสัยทัศน์ของผู้นำระดับโลก นี่คือวิธีแคนนอนขอไป "Xerox " และตั้งโคมัตสุ "วังหนอนผีเสื้อ"ประสงค์เชิงกลยุทธ์นี้มักจะประกอบด้วยเป้าหมายท้าทาย ที่บังคับให้บริษัทแข่งขันในวิธีใหม่ ๆ ในบทความนี้ของ McKinsey รางวัล – ชนะ Hamel และ Prahalad อธิบายว่า ญี่ปุ่นบริษัทใช้เทคนิคที่ 4: สร้างชั้นความได้เปรียบ การค้นหา "หลวมอิฐ การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการหมั้น และแข่งขันร่วมมือวันนี้ผู้จัดการในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนักเพื่อให้ตรงกับเปรียบในการแข่งขันของคู่แข่งทั่วโลกของใหม่ พวกเขาจะเคลื่อนไหวบริเวณชายฝั่งผลิตค้นหาต้นทุนแรงงานต่ำ rationalizing สายผลิตภัณฑ์ในการจับภาพทางเศรษฐกิจทั่วโลก จัดระบบการแสวงวงคุณภาพและผลิตเพียงแค่ในเวลา และการใช้ทรัพยากรมนุษย์ญี่ปุ่นปฏิบัติ เมื่อแข่งขันยังดูเหมือนไม่ถึง พวกเขารูปแบบพันธมิตร — มักจะ มีบริษัทมากที่อารมณ์เสียดุลแข่งขันในสถานที่แรกสิ่งสำคัญที่จะริเริ่มเหล่านี้ ไม่กี่ของพวกเขาไปเกินเทียมเพียง หลายบริษัทจะ expending พลังงานมหาศาลเพียงเพื่อสร้างต้นทุน และคุณภาพของคู่แข่งทั่วโลกใช้ประโยชน์ได้แล้วเพียงคลิก เทียมอาจเป็นแบบ sincerest ของ flattery แต่จะนำไปแข่งขันความกระปรี้กระเปร่า กลยุทธ์ตามเทียมเห็นคู่แข่งที่มีอยู่แล้วเข้าใจพวกเขาได้ นอกจากนี้ คู่แข่งประสบความสำเร็จไม่ค่อยยืนยัง ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารจำนวนมากรู้สึกติดอยู่ในเกมดูเหมือนว่าจะสิ้นสุดตรงกับปัจจุบัน ประหลาดใจอย่างสม่ำเสมอ โดยสำเร็จใหม่ของคู่แข่งของพวกเขาสำหรับผู้บริหารเหล่านี้และบริษัทของพวกเขา กลับคืนการแข่งขันจะหมายถึง การทบทวนแนวคิดพื้นฐานของ strategy.1 มากมายเป็น "กลยุทธ์" ได้ดอก ศักยภาพการแข่งขันของบริษัทเวสเทิร์นมี withered นี้อาจเป็นเรื่องบังเอิญ แต่เราคิดว่า ไม่ เราเชื่อว่าการประยุกต์ใช้แนวคิดเช่น "พอเชิงกลยุทธ์" (ระหว่างทรัพยากรและโอกาส), "ทั่วไป" (ค่าใช้จ่ายต่ำเมื่อเทียบกับการสร้างความแตกต่างเมื่อเทียบกับโฟกัส), และกลยุทธ์ "กลยุทธ์ชั้น" (เป้าหมาย กลยุทธ์ และกลยุทธ์มักจะมี abetted การแข่งขันลดลง คู่แข่งสากลใหม่วิธีกลยุทธ์จากมุมมองที่มีความแตกต่างกันจากที่ underpins ตะวันตกจัดการความคิด กับคู่แข่งเช่น ปรับปรุงกำไร orthodoxies ปัจจุบันมีแนวโน้มไม่ผลิตแข่งขันคุ้มค่ากว่าการปรับปรุงกำไรในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ (Sidebar "Remaking กลยุทธ์" อธิบายถึงงานวิจัยของเรา และสรุปสองวิธีที่แตกต่างกันกับกลยุทธ์ที่เราเห็นในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่)กลยุทธ์ remakingปี 10 แข่งขัน พันธมิตรนานาชาติ และการจัดการทำวิจัยของเราได้นำเราชิดกับผู้จัดการอาวุโสในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และญี่ปุ่น ขณะที่เราพยายามที่จะคลี่คลายสาเหตุของความสำเร็จและการยอมจำนนในตลาดโลก เราเป็นน่าสงสัยมากว่า ผู้บริหารบริษัทตะวันตก และตะวันออกไกลมักจะดำเนินการกับ conceptions แตกต่างกันมากของกลยุทธ์การแข่งขัน เข้าใจความแตกต่างเหล่านี้ คิดว่า เราอาจช่วยอธิบายการปฏิบัติและผลของการต่อสู้แข่งขันเช่นเดียวกับการเสริมคำอธิบายโบราณ ascendance ของญี่ปุ่นและตะวันตกลดลงเราเริ่ม ด้วยการแมปแบบจำลองกลยุทธ์นัยของผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการวิจัยของเรา แล้ว เราสามารถสร้างประวัติรายละเอียดของการแข่งขันต่อสู้เลือก เราค้นหาหลักฐานของขันติธรรมของกลยุทธ์ เปรียบ และบทบาทของผู้บริหารระดับสูงสองรุ่นแตกต่างกันของกลยุทธ์ที่เกิด หนึ่ง ผู้จัดการที่ตะวันตกส่วนใหญ่จะรู้จัก ศูนย์ในปัญหาของการรักษาเชิงกลยุทธ์เหมาะสมกับการ อื่น ๆ ศูนย์ในปัญหาของการใช้ทรัพยากร ทั้งสองไม่แยกออกจากกัน แต่พวกเขาแสดงถึงความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในการเน้น-เน้นที่ลึกมีผลกระทบต่อการแข่งขันต่อสู้ได้เล่นออกช่วงเวลารูปแบบทั้งรับรู้ปัญหาของการแข่งขันในสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรกับทรัพยากรที่จำกัด แต่เน้นในครั้งแรกอยู่ในความทะเยอทะยานตัดแต่งให้ตรงกับการใช้ทรัพยากร เน้นในที่สองเป็นในการใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นดูเหมือนว่าแบบจำลองทั้งสองรู้ว่า เปรียบสัมพัทธ์กำหนดกำไรสัมพัทธ์ แรกที่เน้นการค้นหาข้อดีที่มีความยั่งยืน ที่สองเน้นต้องเร่งเรียนรู้องค์กรกับคู่แข่งในการสร้างข้อได้เปรียบที่ใหม่ outpaceแบบจำลองทั้งสองรับรู้ความยากของการแข่งขันกับคู่แข่งที่ใหญ่กว่า แต่ในขณะแรกนำไปสู่การค้นหาตรงไหน (หรือเพียง dissuades บริษัทจากการท้าทายคู่แข่งการ entrenched), ที่สองก่อให้เกิดการแสวงหากฎใหม่ที่สามารถ devalue ประโยชน์ของ incumbentแบบจำลองทั้งสองรู้ว่า ดุลในขอบเขตของกิจกรรมขององค์กรช่วยลดความเสี่ยง ครั้งแรกพยายามลดความเสี่ยงทางการเงิน โดยการสร้างสมดุลผลงานธุรกิจ สร้างเงิน และ ใช้เงินสด ที่สองพยายามที่จะลดความเสี่ยงการแข่งขันมั่นใจผลงานกว้างเพียงพอ และสมดุลของประโยชน์แบบจำลองทั้งสองจำต้อง disaggregate องค์กรในลักษณะที่ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงเพื่อแยกความแตกต่างระหว่างความต้องการลงทุนของหน่วยวางแผนต่าง ๆ ในรุ่นแรก ทรัพยากรถูกปันส่วนให้หน่วยตลาดผลิตภัณฑ์ที่กำหนด relatedness โดยผลิตภัณฑ์ทั่วไป ช่อง และลูกค้า แต่ละธุรกิจจะถือว่าเป็นเจ้าของทักษะทั้งหมดสำคัญต้องดำเนินกลยุทธ์ความสำเร็จ ในวินาที การลงทุนจะทำ ใน core competences (ควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์หรือภาพอิเล็กทรอนิกส์ ตัวอย่าง) รวม ทั้ง ในตลาดผลิตภัณฑ์หน่วย โดยการติดตามเหล่านี้ลงทุนในธุรกิจ งานด้านการบริหารมั่นแผนของแต่ละหน่วยเชิงกลยุทธ์ไม่บั่นทอนพัฒนาในอนาคต โดยค่าเริ่มต้นแบบจำลองทั้งสองจำต้องสอดคล้องในการดำเนินการในระดับองค์กร ในครั้งแรก ความสอดคล้องระหว่างระดับ และเป็นเรื่องใหญ่ของสอดคล้องกับเป้าหมายทางการเงิน ความสอดคล้องระหว่างธุรกิจและระดับหน้าที่มา ด้วยการจำกัดวิธีการที่ธุรกิจใช้เพื่อให้บรรลุกลยุทธ์แน่น — กำหนดวิธีปฏิบัติการมาตรฐาน ตลาดบริการ การกำหนดมาตรฐานการยอมรับปฏิบัติอุตสาหกรรม ในรุ่นที่สอง ความสอดคล้องขององค์กรธุรกิจมาจากการให้สัตยาบันเพื่อจุดประสงค์เชิงกลยุทธ์เฉพาะ ธุรกิจทำงานสอดคล้องมาให้สัตยาบันเป้าหมายระยะกลางหรือท้าทายกับพนักงานระดับล่างที่ขอแนะนำสินค้าคงคลังว่าจะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นFew Western companies have an enviable track record anticipating the moves of new global competitors. Why? The explanation begins with the way most companies have approached competitor analysis. Typically, competitor analysis focuses on the existing resources (human, technical, and financial) of present competitors. The only companies seen as a threat are those with the resources to erode margins and market share in the next planning period. Resourcefulness, the pace at which new competitive advantages are being built, rarely enters in.In this respect, traditional competitor analysis is like a snapshot of a moving car. By itself, the photograph yields little information about the car’s speed or direction—whether the driver is out for a quiet Sunday drive or warming up for the Grand Prix. Yet many managers have learned through painful experience that a business’s initial resource endowment (whether bountiful or meager) is an unreliable predictor of future global success.Think back: In 1970, few Japanese companies possessed the resource base, manufacturing volume, or technical prowess of U.S. and European industry leaders. Komatsu was less than 35% as large as Caterpillar (measured by sales), was scarcely represented outside Japan, and relied on just one product line—small bulldozers—for most of its revenue. Honda was smaller than American Motors and had not yet begun to export cars to the United States. Canon’s first halting steps in the reprographics business looked pitifully small compared with the $4 billion Xerox powerhouse.If Western managers had extended their competitor analysis to include these companies, it would merely have underlined how dramatic the resource discrepancies between them were. Yet by 1985, Komatsu was a $2.8 billion company with a product scope encompassing a broad range of earth-moving equipment, industrial robots, and semiconductors. Honda manufactured almost as many cars worldwide in 1987 as Chrysler. Canon had matched Xerox’s global unit market share.The lesson is clear: Assessing the current tactical advantages of known competitors will not help you understand the resolution, stamina, or inventiveness of potential competitors. Sun-tzu, a Chinese military strategist, made the point 3,000 years ago: “All men can see the tactics whereby I conquer,” he wrote, “but what none can see is the strategy out of which great victory is evolved.”Companies that have risen to global leadership over the past 20 years invariably began with ambitions that were out of all proportion to their resources and capabilities. But they created an obsession with winning at all levels of the organ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สิบหกปีที่แล้ว เมื่อ แกรี่ เมล แล้วได้เป็นอาจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจลอนดอน และ c.k. เค พา ลัด , มหาวิทยาลัยศาสตราจารย์มิชิแกน เขียนว่า " เจตนาเชิงกลยุทธ์ " บทความสัญญาณที่สาขาใหม่กำลังมาถึง การจัดการ และ เค พา ลัด
แฮเมิลโต้แย้งว่า บริษัท ตะวันตกเน้นตัดความทะเยอทะยานของพวกเขาเพื่อให้ตรงกับทรัพยากรและ ผลการค้นหาสำหรับข้อได้เปรียบที่พวกเขาสามารถรักษาโดยคมชัด , ญี่ปุ่น บริษัท ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรโดยการเร่งก้าวของการเรียนรู้ขององค์กร และพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ บริษัท ฟอสเตอร์ ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในหมู่พนักงานของพวกเขา และรักษาโดยการกระจายวิสัยทัศน์ของผู้นำระดับโลก นี้เป็นวิธีการลดน้ำหนักพยายามที่จะ " ชนะซีร็อกซ์และ Komatsu ออกไป " อ้อมดักแด้ "
เจตนากลยุทธ์นี้มักจะประกอบด้วยยืดหมายซึ่งบังคับให้ บริษัท ที่จะแข่งขันในนวัตกรรมทาง ในด้านรางวัลชนะเลิศ–บทความและอธิบายสี่เค พา ลัดแฮเมิลเทคนิคที่ บริษัท ญี่ปุ่นใช้อาคารชั้นของประโยชน์ ค้นหา " อิฐหลวม " เปลี่ยนเงื่อนไขของหมั้น และแข่งขันโดยความร่วมมือ .
วันนี้ผู้จัดการในอุตสาหกรรมต่างๆจะทำงานอย่างหนักเพื่อให้ตรงกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของคู่แข่งของพวกเขาใหม่ของโลก พวกเขากำลังการผลิตในต่างประเทศในการลดต้นทุนแรงงาน , rationalizing สายผลิตภัณฑ์จับเศรษฐกิจระดับโลก จัดตั้งกลุ่มคุณภาพและการผลิตแบบทันเวลาพอดีและใช้ภาษาญี่ปุ่นด้านทรัพยากรมนุษย์