increments above 80 percent are jus

increments above 80 percent are just as much increments as increments above some other base. To put it bluntly, the name zero-base budgeting is a fraud.
Facts Don’t Support
The facts don’t even support the glowing reports about what happened with respect to the amounts above the 80 percent. In 1974, 13 heads of Georgia departments were interviewed, and only two went so far as to say that zero-base budgeting “may” have led to a reallocation of resources. (The whole idea of budgeting is to allocate resources.) None of 32 budget analysts reported that the system involved a “large” shifting of financial resources, and only 7 said it caused “some” shifting: 21 said there was no apparent shifting, and four were uncertain.
People experienced in budgeting know that zero-base budgeting won’t work. Basically, the idea is that the entire annual budget request is to be broken down in “decision packages.” These packages are to be ranked in order of priority, and budget decisions are made for each package according to the justification contained therein and its relative priority ranking. There are several things wrong with this approach.
Most important is that large numbers of decision packages are unmanageable. In Georgia, there were 11,000 of them. If the governor set aside four hours every day for two months he could spend about a minute on each decision package, not enough time to read it let alone analyze the merits. If he delegated the job to others, the whole idea of comparing priorities is compromised.
In the Defense Department, whose budget is 30 times as large as Georgia’s, top management makes budget judgments on a few hundred items,, certainly not as many as a thousand.
Even if the numbers of decision packages were reduced to a manageable size, it is not possible to make a thorough analysis during the time available in the annual budget process. In a good control system, basic decisions are made during the programming process, which precedes the budget process. And the annual budget process is essentially one of fine tuning the financial plan required to implement these decisions during the budget year; there is not time to do anything else.
In zero-base budgeting, there is no mention of a programming process. The assumption evidently is that program decisions are made concurrently with budget decisions. The simply can’t be done in an organization of any size; there isn’t time.
Experience also shows that the idea of ranking decision packages according to priority doesn’t work. Such rankings have been attempted from time to time in government agencies, as far back as 1960. They have been abandoned. Honest agency heads will admit that program priority is influenced by the amount of funds likely to be available, rather than the other way around. If they are less than honest, they will deliberately structure priorities so that essential or politically popular decision packages are given low priority, knowing they will probably be approved and that their approval will automatically constitute approval of packages listed as having a higher priority. Only quite naïve people would not expect this to happen.
The budget process is not primarily a ranking process. It is primarily the fine tuning of an approved program. The worth of programs can’t be determined by reading words on a two-page

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การเพิ่มขึ้นดังกล่าวข้างต้นร้อยละ 80 มีการเพิ่มขึ้นเพียงเท่าที่เพิ่มขึ้นดังกล่าวข้างต้นบางฐานอื่น ๆ ที่จะนำมันโผงผางชื่องบประมาณศูนย์ฐานฉ้อโกง.
ข้อเท็จจริงไม่สนับสนุน
ข้อเท็จจริงไม่ได้สนับสนุนรายงานแวมเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับจำนวนเงินที่สูงกว่าร้อยละ 80 ในปี 1974, 13 หัวของแผนกจอร์เจียสัมภาษณ์และมีเพียงสองไปไกลที่สุดเท่าที่จะพูดได้ว่างบประมาณเป็นศูนย์ฐาน "อาจจะ" ได้นำไปสู่​​การจัดสรรทรัพยากร (. ความคิดทั้งหมดของงบประมาณที่จะจัดสรรทรัพยากร) ไม่มี 32 นักวิเคราะห์งบประมาณรายงานว่าระบบที่เกี่ยวข้องกับ "ใหญ่" การขยับของทรัพยากรทางการเงินและเพียง 7 กล่าวว่ามันจะทำให้เกิด "บางคน" ขยับ: 21 กล่าวว่าไม่มีการขยับชัดเจน และสี่มีความไม่แน่นอน.
คนมีประสบการณ์ในการจัดทำงบประมาณรู้ว่างบประมาณฐานศูนย์จะไม่ทำงาน โดยทั่วไปความคิดที่ว่าของบประมาณประจำปีทั้งหมดจะถูกทำลายลงในแพคเกจ "ตัดสินใจ". แพคเกจเหล่านี้จะได้รับการจัดอันดับอยู่ในลำดับความสำคัญและการตัดสินใจงบประมาณจะทำสำหรับแต่ละแพ็กเกจตามเหตุผลที่อยู่ในนั้นและญาติ การจัดอันดับความสำคัญมีหลายสิ่งที่ไม่ถูกต้องด้วยวิธีการนี​​้
ที่สำคัญที่สุดคือว่าจำนวนมากของแพคเกจการตัดสินใจที่ไม่สามารถจัดการได้ ในจอร์เจียมี 11,000 ของพวกเขา หากตั้งผู้ว่าราชการจังหวัดกันสี่ชั่วโมงทุกวันเป็นเวลาสองเดือนที่เขาจะใช้จ่ายประมาณนาทีในแพคเกจการตัดสินใจของแต่ละคนไม่ได้เวลาพอที่จะอ่านมันให้อยู่คนเดียวในการวิเคราะห์ข้อดี ถ้าเขาได้รับการแต่งตั้งงานให้กับผู้อื่นความคิดทั้งหมดของลำดับความสำคัญของการเปรียบเทียบเป็นอันตราย.
ในแผนกการป้องกันที่มีงบประมาณเป็น 30 ครั้งมีขนาดใหญ่เท่าจอร์เจียของผู้บริหารระดับสูงจะทำให้การตัดสินงบประมาณในไม่กี่ร้อยรายการที่ไม่แน่นอนมากที่สุดเท่าที่พัน.
แม้ว่าตัวเลข ของแพคเกจการตัดสินใจที่ถูกลดลงไปขนาดจัดการมันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้การวิเคราะห์อย่างละเอียดในช่วงเวลาที่มีอยู่ในกระบวนการจัดทำงบประมาณประจำปี ในระบบการควบคุมที่ดีในการตัดสินใจขั้นพื้นฐานจะทำในระหว่างขั้นตอนการเขียนโปรแกรมซึ่งนำไปสู่​​กระบวนการจัดทำงบประมาณ และกระบวนการจัดทำงบประมาณประจำปีเป็นหลักหนึ่งในการปรับแต่งการวางแผนทางการเงินที่จำเป็นในการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ในระหว่างปีงบประมาณ;ไม่มีเวลาที่จะทำสิ่งอื่น ๆ .
ในงบประมาณศูนย์ฐานมีการกล่าวถึงขั้นตอนการเขียนโปรแกรมไม่ สมมติฐานเห็นได้ชัดว่าการตัดสินใจเป็นโปรแกรมที่ทำควบคู่กันไปกับการตัดสินใจงบประมาณ ก็ไม่สามารถทำได้ในองค์กรทุกขนาด; ไม่มีเวลา
ประสบการณ์ยังแสดงให้เห็นว่าแนวคิดของแพคเกจการตัดสินใจการจัดอันดับตามลำดับความสำคัญไม่ได้ทำงาน.การจัดอันดับดังกล่าวได้รับการพยายามเป็นครั้งคราวในหน่วยงานภาครัฐที่ไกลกลับเป็น 1960 พวกเขาได้ถูกทิ้งร้าง หัวหน่วยงานที่ซื่อสัตย์จะยอมรับว่ามีความสำคัญโปรแกรมได้รับอิทธิพลจากปริมาณของเงินทุนมีแนวโน้มที่จะมีมากกว่าวิธีอื่น ๆ ถ้าพวกเขามีน้อยกว่าซื่อสัตย์พวกเขาจงใจจะลำดับความสำคัญของโครงสร้างเพื่อให้แพคเกจการตัดสินใจที่สำคัญหรือเป็นที่นิยมทางการเมืองจะได้รับความสำคัญต่ำรู้ว่าพวกเขาอาจจะได้รับการอนุมัติและได้รับการอนุมัติของพวกเขาจะเป็นความเห็นชอบของแพคเกจที่ระบุไว้ว่ามีความสำคัญสูงได้โดยอัตโนมัติ คนเท่านั้นที่ไร้เดียงสามากจะไม่คาดหวังนี้จะเกิดขึ้น.
กระบวนการจัดทำงบประมาณไม่ได้เป็นส่วนใหญ่การจัดอันดับมันเป็นหลักของการปรับแต่งโปรแกรมได้รับการอนุมัติ มูลค่าของโปรแกรมไม่สามารถกำหนดโดยการอ่านคำในสองหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพิ่มขึ้นสูงกว่าร้อยละ 80 มีเพียงมากขึ้นเป็นทีละข้างบางฐาน ใส่พูด ชื่อ zero-base งบประมาณอยู่ทุจริต
ข้อเท็จจริงไม่สนับสนุน
ข้อเท็จจริงไม่ได้สนับสนุนรายงานเร่าร้อนเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับจำนวนเงินสูงกว่าร้อยละ 80 1974, 13 หัวหน้าของแผนกจอร์เจียถูกสัมภาษณ์ และสองเท่าไปจนเป็นบอกว่า ประมาณ zero-base "อาจ" ได้นำไปสู่การปันส่วนทรัพยากร (ความคิดทั้งหมดของการจัดทำงบประมาณจะจัดสรรทรัพยากร) นักวิเคราะห์งบประมาณ 32 ไม่มีรายงานที่ เกี่ยวข้องกับระบบการเลื่อนลอย "ขนาดใหญ่" ทรัพยากรทางการเงิน และ 7 เท่านั้นว่า มันเกิดจาก "บาง" ขยับ: 21 กล่าวว่า มีเลื่อนลอยไม่ชัดเจน และสี่ได้ไม่แน่นอน
คนที่มีประสบการณ์ในการจัดทำงบประมาณทราบว่า ประมาณ zero-base จะไม่ทำงาน ทั่วไป ความคิดเป็นว่า คำของบประมาณประจำปีทั้งหมดจะถูกแบ่งใน "แพคเกจตัดสินใจ" แพคเกจนี้มีการจัดอันดับในลำดับความสำคัญ และทำการตัดสินใจงบประมาณสำหรับแต่ละแพคเกจตามเหตุผลตามลิงค์และจัดลำดับความสำคัญสัมพัทธ์ของ มีหลายสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ด้วยวิธีการนี้
สำคัญคือตัดสินใจแพคเกจจำนวนมากไม่สามารถจัดการ ในจอร์เจีย มี 11000 ของพวกเขา ถ้าผู้ว่าราชการตั้งไว้สี่ชั่วโมงทุกวันสองเดือนเขาสามารถใช้เวลาเพียงไม่กี่นาทีในแต่ละแพคเกจตัดสินใจ ไม่พอเวลาจะอ่าน ประสาที่วิเคราะห์ข้อดี ถ้าเขามอบหมายงานให้ผู้อื่น โจมตีความคิดทั้งหมดของการเปรียบเทียบระดับความสำคัญ
ในที่ป้องกันแผนก งบประมาณที่มีอยู่ 30 ครั้งจอร์เจียของ ผู้บริหารระดับสูงทำให้คำพิพากษาประมาณกี่ร้อยสินค้า ไม่แน่นอนเป็นพัน
แม้ว่าหมายเลขของแพคเกจตัดสินใจถูกลดขนาดที่สามารถจัดการได้ง่าย ไม่สามารถทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดในช่วงเวลาใช้ในกระบวนการงบประมาณประจำปี ในระบบควบคุมที่ดี พื้นฐานการตัดสินใจจะทำในระหว่างขั้นตอนการเขียนโปรแกรม ซึ่งก่อนหน้าการงบประมาณ และกระบวนการงบประมาณประจำปีเป็นหลักหนึ่งดีปรับแผนทางการเงินที่ต้องใช้การตัดสินใจเหล่านี้ในระหว่างปีงบประมาณ ไม่มีเวลาทำอะไร.
ในประมาณ zero-base มีไม่พูดถึงการเขียนโปรแกรม สมมติฐานอย่างเห็นได้ชัดคือ ว่า โปรแกรมตัดสินใจพร้อมกันกับการตัดสินใจงบประมาณ เพียงไม่สามารถทำในองค์กรขนาดใด ๆ ไม่มีเวลา
ประสบการณ์ยังแสดงว่า ความคิดของแพคเกจการตัดสินใจตามลำดับความสำคัญการจัดอันดับไม่ทำงาน การจัดอันดับดังกล่าวมีการพยายามครั้งในหน่วยงานรัฐบาล as far back as 1960 พวกเขาได้ถูกละทิ้ง หัวหน้าหน่วยงานที่ซื่อสัตย์จะยอมรับที่ สำคัญโปรแกรมมีผลต่อจำนวนเงินจะว่าง มากกว่าวิธีอื่น ๆ ถ้ามีน้อยกว่าความซื่อสัตย์ พวกเขาจะโครงสร้างสำคัญโดยเจตนานั้นสำคัญ หรือเป็นที่นิยมทางการเมืองตัดสินใจแพคเกจจะได้รับลำดับความสำคัญต่ำ การรู้ว่า พวกเขาจะคงได้รับการอนุมัติ และการให้การอนุมัติประกอบเป็นอนุมัติของแพคเกจที่แสดงว่ามีความสำคัญสูง เดียวคนขำน่าค่อนข้างจะคาดหวังให้
กระบวนการงบประมาณไม่เป็นกระบวนการจัดอันดับ ปรับหลักการปรับแต่งของโปรแกรมได้รับอนุมัติได้ ไม่สามารถกำหนดค่าของโปรแกรม โดยการอ่านคำในสองหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพิ่มได้ครั้งละมากกว่า 80% เป็นเพียงความมากนักส่วนเพิ่มครั้งละเป็นครั้งละมากกว่าฐานอื่นๆบางอย่าง ในการใส่มันทื่อชื่อที่การจัดทำงบประมาณแบบไม่มีฐานการฉ้อโกง.
ข้อเท็จจริงที่ไม่สนับสนุนการ
ข้อเท็จจริงที่ไม่สนับสนุนการรายงานไฟสว่างเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นด้วยความเคารพในจำนวนที่สูงกว่า 80% ได้ ใน 197413 หัวของฝ่ายจอร์เจียมีให้ สัมภาษณ์และเพียงสองไปไกลเป็นการกล่าวว่าการจัดทำงบประมาณแบบไม่มีฐาน"อาจจะ"ทำให้ reallocation ของทรัพยากร (ทั้งความคิดของการจัดทำงบประมาณนั้นเป็นการจัดสรรทรัพยากร.)ไม่มี 32 แบบจำกัดงบประมาณนักวิเคราะห์รายงานว่าระบบมีส่วนร่วม"ขนาดใหญ่"การเปลี่ยนแปลงทางการเงินทรัพยากรและเพียง 7 กล่าวว่าเกิดจาก"บาง"ย้าย: 21 กล่าวว่า"มันไม่มีความโดดเด่นการเปลี่ยน,และสี่เป็นความไม่แน่นอน.
บุคลากรที่มีประสบการณ์ในการจัดทำงบประมาณการทราบว่าการจัดทำงบประมาณแบบไม่มีฐานจะไม่ทำงาน โดยพื้นฐานแล้วความคิดที่ได้คือของบประมาณประจำปีทั้งหมดที่จะต้องหักลงใน"แพคเกจการตัดสินใจ"แพคเกจเหล่านี้จะได้จัดอันดับให้อยู่ในลำดับความสำคัญและการตัดสินใจแบบจำกัดงบประมาณมีให้สำหรับแพ็คเกจแต่ละอันตามเหตุผลที่มีอยู่ในนั้นด้วยและการจัดลำดับความสำคัญของมันมีความสัมพันธ์กันมีหลายสิ่งหลายอย่างไม่ถูกต้องด้วยวิธีนี้
มากที่สุดที่สำคัญก็คือหมายเลขขนาดใหญ่ของแพ็คเกจการตัดสินใจไม่สามารถจัดการได้ ใน Georgia มี 11,000 ของพวกเขา หากผู้ว่าการที่กันไว้สี่ชั่วโมงในแต่ละวันสำหรับผู้ใช้บริการสองเดือนเขาไม่สามารถใช้เวลาประมาณหนึ่งนาทีในการตัดสินใจแพ็คเกจไม่มีเวลาไม่เพียงพอแต่ละครั้งเพื่ออ่านปล่อยให้อยู่ตามลำพังวิเคราะห์ได้ ถ้าหากเขาได้รับมอบหมายงานให้กับผู้อื่นความคิดทั้งหมดที่มีลำดับความสำคัญโดยการเปรียบเทียบเป็นความเสียหาย.
ในกรมการที่มีจำกัดงบประมาณเป็น 30 เท่าขนาดใหญ่เป็น' sgeorgia การจัดการด้านบนทำให้การตัดสินแบบจำกัดงบประมาณบนที่ไม่กี่ร้อยรายการ"แน่นอนว่าไม่ได้เป็นจำนวนมากเป็นพัน.
แม้แต่หากหมายเลขของแพ็คเกจการตัดสินใจก็ลดลงถึงขนาดที่จัดการได้เป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้การวิเคราะห์อย่างทั่วถึงในช่วงเวลาที่มีอยู่ในขั้นตอนการจัดทำงบประมาณประจำปี ในระบบการควบคุมที่ดีที่จะทำให้การตัดสินใจแบบเรียบง่ายในระหว่างขั้นตอนการตั้งโปรแกรมที่อยู่ด้านหน้าขั้นตอนการจัดทำงบประมาณได้ และขั้นตอนการจัดทำงบประมาณประจำปีที่จำเป็นต้องมีหนึ่งในปรับแผนทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการใช้งานการตัดสินใจต่างๆเหล่านี้ในระหว่างปีงบประมาณได้ไม่มีเวลาที่จะทำอะไรอย่างอื่น.
ในการจัดทำงบประมาณแบบไม่มีฐานมีไม่มีการระบุถึงขั้นตอนการตั้งโปรแกรม เห็นได้ชัดว่าเป็นสมมุติฐานที่ว่าการตัดสินใจโครงการจะทำให้ได้พร้อมกันด้วยการตัดสินใจแบบจำกัดงบประมาณ ที่เลือกไม่ได้อยู่ในองค์กรทุกขนาดไม่มีเวลา.
ประสบการณ์ยังแสดงให้เห็นว่าความคิดของแพ็คเกจการตัดสินใจการจัดอันดับตามลำดับความสำคัญไม่ทำงานจัดอันดับในระดับดังกล่าวได้รับการพยายามจากช่วงเวลาในการเวลาในหน่วยงานของรัฐบาลเช่นไกลกลับมาในปี 1960 ห้องพักได้รับการที่ถูกละทิ้ง หัวโกนหน่วยงานของความซื่อสัตย์สุจริตจะยอมรับว่าลำดับความสำคัญของโปรแกรมจะได้รับอิทธิพลจากจำนวนเงินที่มีการจัดให้บริการมีแนวโน้มที่จะได้รับมากกว่าวิธีอื่นๆที่อยู่โดยรอบ หากพวกเขามีน้อยกว่าความซื่อสัตย์สุจริตพวกเขาจะเป็นโครงสร้างลำดับความสำคัญให้ความสำคัญทางการเมืองหรือแพ็คเกจการตัดสินใจได้รับความนิยมได้รับลำดับความสำคัญต่ำรู้ว่าพวกเขาจะได้รับอนุมัติเป็นการอนุมัติของพวกเขาจะเป็นการอนุมัติของแพ็คเกจในรายการที่มีลำดับความสำคัญสูงขึ้นโดยอัตโนมัติโดยเจตนา เฉพาะผู้คนจึงกลายเป็นเรื่องค่อนข้างจะไม่คาดหวังว่าจะได้ค่านี้จะเกิดอะไรขึ้น.
ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณไม่ได้เป็นหลักที่กระบวนการการจัดอันดับอย่างแรกนั้นการปรับละเอียดของโปรแกรมได้รับอนุมัติ มูลค่าของโครงการไม่ได้รับการกำหนดด้วยการอ่านคำที่สองหน้าที่