GE: A Six Sigma Success Story When

GE: A Six Sigma Success Story
When GE CEO Jack Welch first considered implementing the Breakthrough Strategy in 1996, he discovered the company’s operations were running at somewhere between three and four sigma, or about 35,000 defects per million — a number consistent with the defect levels at most successful companies. At a company the size of GE, that translated to a cost of $7 billion to $10 billion each year in scrap, reworking of parts, and correction of inefficiencies.
Welch committed the company to reaching Six Sigma status (3.4 defects per million) by the year 2000. Recognizing that the initiative would go nowhere without training and vision, he committed an
astounding $450 million in 1996 and 1997 to train
The company used Six Sigma strategies to poll customers on the most critical-to-quality (CTQ) measurements of their business. It also used the Breakthrough Strategy to raise the quality of their service divisions, such as Capital Services (where Six Sigma efforts helped achieve a 62 percent reduction in turnaround time for repairs) and international divisions
like GE Aircraft Engines (the Canadian division that reduced border delays by 50 percent through following the Breakthrough Strategy). 5,000 executives and managers and 80,000 engineers and other employees in the Breakthrough Strategy. Welch also made Six Sigma training a requirement for any kind of advancement at GE.
The result: In 1998, revenues rose 11 percent, to $100 billion; earnings increased 13 percent, to $9.3 billion; working capital turns rose from 7.4 percent in 1997 to 9.2 percent. Even more encouraging, though, is the company’s continued eagerness to invest in its most important asset — its intellectual capital — and the resulting dedication from its employees to achieve each new challenge and objective.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

GE: Six Sigma ประสบความสำเร็จเรื่องราว เมื่อ CEO ของ GE ทัศนคติเป็นครั้งแรกถือว่าการใช้กลยุทธ์การพัฒนาในปี 1996 เขาค้นพบการดำเนินงานของบริษัททำงานอยู่ที่ที่ใดที่หนึ่งระหว่าง sigma ที่สาม และสี่ หรือประมาณ 35,000 บกพร่องต่อล้าน — หมายเลขที่สอดคล้องกับข้อบกพร่องระดับบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ในบริษัทขนาดของ GE ที่แปลกับต้นทุนของ $7 พันล้านเป็น $10 พันล้านในเสียแต่ละปี ทำใหม่ และการแก้ไขของใจ เวลช์แก่บริษัทถึงสถานะ Six Sigma (3.4 ข้อบกพร่องต่อล้าน) โดยปี 2000 ตระหนักว่า ความคิดริเริ่มที่จะไปไหน โดยไม่มีการฝึกอบรมและการมองเห็น ที่เขามุ่งมั่นตกใจ 450 ล้านดอลลาร์ในปี 1996 และ 1997 รถไฟ บริษัทใช้กลยุทธ์ Six Sigma การสำรวจลูกค้ากับการวัด (CTQ) สุดสำคัญไปคุณภาพธุรกิจของพวกเขา มันยังใช้กลยุทธ์การพัฒนาเพื่อยกระดับคุณภาพของหน่วยบริการของพวกเขา เช่นทุนบริการ (ที่ความพยายามของ Six Sigma ช่วยให้เกิดการลด 62 เปอร์เซ็นต์ในระยะเวลาสำหรับการซ่อมแซม) และหน่วยงานระหว่างประเทศเช่น GE เครื่องยนต์เครื่องบิน (ส่วนแคนาดาที่ขอบล่าช้าลดลง 50 เปอร์เซ็นต์ผ่านกลยุทธ์ก้าวหน้าต่อไป) ผู้บริหาร 5,000 และผู้จัดการ และ 80,000 วิศวกร และพนักงานอื่น ๆ ในการพัฒนากลยุทธ์ เวลช์ยังทำ Six Sigma การฝึกอบรมความต้องการสำหรับความก้าวหน้าที่ GE ผล: ในปี 1998 รายได้ที่เพิ่มขึ้น 11 เปอร์เซ็นต์ เป็น $100 พันล้าน กำไรเพิ่มขึ้นร้อยละ 13 ถึง 9.3 พันล้านเหรียญ เงินทุนหมุนเวียนจะเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 7.4 ในปี 1997 เป็นร้อยละ 9.2 ส่งเสริมมากขึ้น แต่ มีความกระตือรือร้นอย่างต่อเนื่องของบริษัทลงทุนในสินทรัพย์สำคัญที่สุด — ทุนทางปัญญา — และการอุทิศตนที่เกิดจากพนักงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และความท้าทายใหม่แต่ละ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

GE: การ Six Sigma เรื่องราวความสำเร็จ
เมื่อจีอีซีอีโอแจ็คเวลช์แรกถือว่าการดำเนินการพัฒนากลยุทธ์ในปี 1996 เขาพบว่าการดำเนินงานของ บริษัท ที่กำลังทำงานอยู่ในที่ไหนสักแห่งระหว่างสามและสี่ Sigma หรือประมาณ 35,000 ข้อบกพร่องต่อล้านบาท - จำนวนที่สอดคล้องกับระดับข้อบกพร่อง ที่ บริษัท ประสบความสำเร็จมากที่สุด ที่ บริษัท ขนาดของจีอีที่แปลเป็นค่าใช้จ่ายของ $ 7 พันล้าน $ 10 พันล้านในแต่ละปีเศษ reworking ของชิ้นส่วนและการแก้ไขความไร้ประสิทธิภาพ.
เวลช์มุ่งมั่นของ บริษัท ที่จะถึงสถานะ Six Sigma (3.4 ข้อบกพร่องต่อล้านบาท) โดย ปี 2000 จำได้ว่าความคิดริเริ่มที่จะไปที่ไหนเลยโดยการฝึกอบรมและวิสัยทัศน์ของเขามุ่งมั่น
ที่น่าประหลาดใจ 450 ล้าน $ ในปี 1996 และ 1997 ในการฝึกอบรม
ของ บริษัท ใช้หกกลยุทธ์ซิกสำรวจความคิดเห็นของลูกค้าในการวัดที่มีความสำคัญต่อการมีคุณภาพมากที่สุด (CTQ) ของพวกเขา ธุรกิจ นอกจากนี้ยังใช้ยุทธศาสตร์การพัฒนาเพื่อยกระดับคุณภาพของหน่วยบริการของพวกเขาเช่นการบริการเงินทุน (ที่ความพยายามของ Six Sigma ช่วยให้เกิดการลดลงร้อยละ 62 ในเวลาตอบสนองสำหรับการซ่อมแซม) และหน่วยงานระหว่างประเทศ
เช่นเครื่องยนต์ GE อากาศยาน (ส่วนแคนาดาที่ลดลงชายแดน ความล่าช้าในอัตราร้อยละ 50 ต่อไปนี้ผ่านกลยุทธ์การพัฒนา) ที่ 5,000 ผู้บริหารและผู้จัดการและวิศวกร 80,000 และพนักงานคนอื่น ๆ ในกลยุทธ์สำเร็จในการบิน เวลช์ยังทำ Six Sigma การฝึกอบรมความต้องการสำหรับชนิดของความก้าวหน้าที่ GE ใด ๆ .
ผล: ในปี 1998 มีรายได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 11, $ 100 พันล้าน รายได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 13 เพื่อ $ 9.3 พันล้าน ทำงานผลัดเงินทุนเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 7.4 ในปี 1997 เป็นร้อยละ 9.2 แม้กำลังใจมากขึ้น แต่เป็นความกระตือรือร้นอย่างต่อเนื่องของ บริษัท ที่จะลงทุนในสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของ - ทุนทางปัญญาของ - และการอุทิศตนที่เกิดจากพนักงานของ บริษัท เพื่อให้บรรลุความท้าทายในแต่ละใหม่และวัตถุประสงค์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

GE : เรื่องราวความสำเร็จหกซิกม่าเมื่อ CEO Jack Welch กล่าวก่อนพิจารณาการใช้กลยุทธ์การพัฒนาในปี 1996 พบว่า การดำเนินงานของบริษัทกำลังวิ่งอยู่ระหว่างสามและสี่ ซิกม่า หรือประมาณ 35 , 000 ข้อบกพร่องต่อล้าน - ตัวเลขที่สอดคล้องกับข้อบกพร่องในระดับที่ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ที่ บริษัท ขนาดของ GE ที่แปลค่า $ 7 พันล้านถึง $ 10 พันล้านดอลลาร์ในแต่ละปีเศษ , reworking ของชิ้นส่วนและการแก้ไขของความร้อน .เวลช์มุ่งมั่นบริษัทถึงหก Sigma สถานะ ( 3.4 ข้อบกพร่องต่อล้านบาท ) โดยปี 2000 การตระหนักถึงการจะไปไหนได้โดยไม่ต้องฝึกอบรมและวิสัยทัศน์ เขาไว้ที่น่าอัศจรรย์ $ 450 ล้าน ในปี 1996 และ 1997 - รถไฟบริษัท ที่ใช้กลยุทธ์ Six Sigma เพื่อลูกค้าโพลล์ที่สําคัญมากที่สุดเพื่อคุณภาพ ( ctq ) ขนาดของธุรกิจของพวกเขา นอกจากนี้ยังใช้กลยุทธ์การยกระดับคุณภาพบริการของหน่วยงานของตน เช่น บริการเงินทุนที่ Six Sigma ความพยายามช่วยให้บรรลุ 62 เปอร์เซ็นต์ ลดเวลาตอบสนองสำหรับการซ่อมแซม ) และหน่วยงานระหว่างประเทศชอบจี เครื่องยนต์เครื่องบิน ( แคนาดากองที่ชายแดนความล่าช้าลดลงโดยร้อยละ 50 โดยต่อไปนี้กลยุทธ์ครั้ง ) ผู้บริหาร ผู้จัดการ และ 80 , 000 5 วิศวกรและพนักงานอื่น ๆในกลยุทธ์การพัฒนา เวลช์ทำ Six Sigma การฝึกอบรมความต้องการใด ๆ ชนิดของความก้าวหน้าที่ GEผล : เมื่อปี 2541 มีรายได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 11 ถึง $ 100 ล้าน กำไรเพิ่มขึ้น 13 เปอร์เซ็นต์ , ไปยัง $ 9.3 พันล้าน การทำงานกลายเป็นทุนเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 7.4 ในปี 1997 ถึงร้อยละ 9.2 ยิ่งนิมิต คือ ของ บริษัท ยังคงกระตือรือร้นที่จะลงทุนในสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของทุนทางปัญญา และผลความทุ่มเทจากพนักงานเพื่อให้บรรลุแต่ละความท้าทายใหม่และวัตถุประสงค์