17. Building the Leading Brand in H

17. Building the Leading Brand in Health and Well-BeingWe seek to improve the quality of people’s lives through focusing on theirhealth and well-being. Quite simply, we want to help people live a healthy,fulfilled life.By “health” we mean not only medical-related aspects of health, but alsokeeping fit, eating a healthy diet, and generally living a healthy lifestyle.By “well-being” we mean general sense of fulfilment, feeling good and at ease.“Well-being” also refers to a sense of comfort, safety and security people feelin their environment – at home, at work, when shopping or on the road.Our focus on Health and Well-being automatically implies that we contributeto building a sustainable society.Business Highlights in Q3As the global leader in patient monitoring, Philips introduced the benefits ofmobility to hospitals with the global launch of a compact, wearable patientmonitor, the IntelliVue MX40.The monitor enables remote mobile monitoring of patients in a supervisedrecovery environment, giving clinicians the freedom and flexibility to spendmore time with patients.
18. Philips introduced the Perfect Care, a revolutionary iron that uses a new steamtechnology, allowing the user to iron all of their clothes at one lowtemperature setting. Philips is the no. 1 brand in ironing worldwide.Combining its expertise in healthcare and lighting, Philips is developing ablanket that wraps babies in healing light, to make significant advances in thetreatment of bilirubinemia – or neonatal jaundice. Bilirubinemia affects 60% offull-term newborns and 90% of premature babies.The battle of perceptionPhilips has been a household name in India for 75 years, but consumersassociated the brand more with tube lights and transistors than cutting-edgetechnology.Thats ironic, considering the company has made its mark globally as atechnology leader -- it invented the cassette recorder, the compact disc andthe DVD; the last in association with Sony.But a survey by advertising agency JWT, which held the Philips account from2001 (it has recently moved to Madras), revealed that Philips technology wasseen as reliable but not state-of-the-art.Clearly, Philips needed an image makeover. It began by taking the technologyroute. Post-2001, advertising campaigns emphasised the companystechnologically-advanced features.Philips was the first audio company to launch an MP3 player (May 2002), and itmade sure its communication played that up: "Dont buy a system if it doesnthave an MP3 player." Then there was the October 2002 campaign, in which alittle boy uses the power of the music system to nudge the cookie jar off thetop-most kitchen shelf."We were constantly refining the image of the company in the minds of theconsumer, making it more modern," explains Tarun Rai, senior vice president,JWT.But that wasnt enough. Thats where in-store displays and promotions thatdemonstrated the abilities of Philips products came in. In October 2003, JWTbroke the "Ramu kaka" ad, where the manservant inadvertently inserts a rotiinto the DVD player.The tagline made the message clear: "The new Philips DVD player playsanything". The campaign proved immensely popular -- it was used in other
19. Asian countries as well -- and Philips wasnt slow in leveraging its appeal. Atlive demos, customers would be invited to slip rotis into the player, creating abuzz around the product and the brand.But that would probably appeal more to families and Philips needed to reachout to the youth, its target customer base. So it went to where the action was -- colleges and rock festivals.Philips set up stalls, complete with a professional DJ. Youngsters were invitedto man the console, while the DJ gave them tips on mixing and spinning. "Wehad huge walk-ins and could provide an involvement and experience with thebrand," says Shivkumar.Clinch the dealerPhilips has successfully played the price card, but not all price cuts have beendue to better or cheaper technology. In some segments like radios, it did awaywith trade discounts and passed on the savings to the customer.Two years ago, Philips radios sold at Rs 600 -- a huge premium compared tothe Rs 200 or so that other brands cost. In mid-2003, the company slashed theprice to Rs 400 and even introduced new models at the Rs 160 price point,especially targeting the non-urban youth segment.Not surprisingly, dealers were upset at their shrinking margins. Some startedstocking competing brands, only to return, claim company officials, when theyfound volumes were increasing exponentially."They soon realised it was more profitable to sell Philips radios because theturnover is much higher," points out Gunjan Srivastava, business head, audioconsumer electronics.Radio sales in themselves are not significant for Philips -- they account forabout 15 per cent of the audio business. But, as S Nagarajan, head sales andservice, explains, they help penetration and distribution of other products,such as DVDs, colour televisions and mini music systems.To ensure that happens, Philips changed its distribution strategy around twoyears ago. Distributors are now allocated smaller geographical territories sothey can concentrate on getting firmer footholds in their areas.
20. Distributor in upcountry markets, who were earlier, allotted five or six districtsare now given only two or three. And not all are given the entire productrange."We allocated only some products so that the focus is sharper" explainsNagarajan.Creating the value propositionPhilips realised early on that maintaining the price-quality equation is critical.Thats especially true of the minis (DVD and VCD hi-fi systems) segment, whichaccounts for a quarter of the audio market in value terms.Even as Philips constantly raised the technology bar (MP3 players, deeper bass,sleeker, more streamlined systems), its kept its prices competitive. Thecompany prices its minis at Rs 8,000-25,000, compared with the market rangeof Rs 7,500-30,000.Moreover, prices have been falling by 10 per cent on average every year. Ofcourse, thats true for other brands as well but, as Shivkumar points out,Philips "found the sweet spot at which youngsters could buy".How did it do that? By ensuring that it was neither perceived as a price warriorlike Aiwa or Sansui nor prohibitively expensive -- Sony products are on average10 per cent more expensive.Philips also brought in help from outside. In late 2002, it tied up withCountrywide and Citibank to provide accessible finance schemes for itsproducts.Compared to equal monthly instalments of about Rs 1,000 earlier, the newschemes let customers pick up state-of-the-art sound machines for as little asRs 333 a month - that too, without a down-payment.Has that helped? Consider: Philips entered the minis segment only in 2000, ayear behind Sony. But its now carved up the market with Sony, with 45 percent share each.The company also paid close attention to customer feedback. It has ramped upthe number of service centres across the country to 190, from 125 two years
21. ago. Today, over 900 technicians now attend to complaints, up from 600 in2002.The increased attention to the customer pays off in many ways. Realising thatmany customers were using the DVD player to play music discs, Philips decidedto offer two speakers with built-in amplifiers, along with the player.For just Rs 500 more, customers could get two benefits: enhance their musicplayback and, when used to play movie discs, get home theatre-quality sound.The response to the scheme has been encouraging, says Srivastava.He adds that the company is now considering building the amplifier into theplayer to further improve the sound.Product innovation has helped in rural markets, too. Based on customerresearch, in early 2003 Philips launched a radio with TV tuner -- this way,customers who didnt own a TV set could at least listen to televisionprogrammes.VISION 2010As part of Philips’s "Vision 2010" strategy, Philips Electronics India Limitedhad fuelled the companys growth plans in India with a marketing outlay ofRs 100 million for a series of five mega Philips Simplicity programs.These programs reflected the companys renewed focus on the consumerlifestyle, healthcare and lighting sectors.Philips announced its "Vision 2010" strategy to further position the companyas a market-driven, people-centric organization and a structure that fullyreflects the needs of its customer base, while also increasing shareholdervalue.Linking the strategy to India, Philips Electronics India Ltd. continued totransform, adapt and adapt to the changing needs of their consumers acrossHealthcare, Entertainment, Domestic Appliances and Lighting sectors.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

17. สร้างแบรนด์ชั้นนำในสุขภาพและ BeingWe ดีพยายามปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้คนผ่านเน้น theirhealth และสุขภาพ ค่อนข้างเพียง เราต้องการช่วยคนที่มีชีวิตสุขภาพ ดำเนิน โดย "สุขภาพ" เราหมายถึง ไม่เท่าแพทย์เกี่ยวข้องกับด้านสุขภาพ แต่ alsokeeping พอดี กินอาหารเพื่อสุขภาพ และสุขภาพที่อยู่อาศัยโดยทั่วไป โดย "ความเป็น" เราหมายถึง ความรู้สึกทั่วไป ของ สินค้า ความรู้สึกดี และอุ่นใจ" สุขภาพ"ยังหมายถึงความรู้สึกสบาย ความปลอดภัย และรักษาความปลอดภัยคน feelin ของสภาพแวดล้อมที่บ้าน ที่ทำงาน ช้อปปิ้ง หรือ บนถนน เราเน้นสุขภาพและสุขภาพโดยอัตโนมัติหมายถึงการที่เรา contributeto ที่สร้างสังคมอย่างยั่งยืน เน้นธุรกิจใน Q3As ผู้นำระดับโลกในการตรวจสอบผู้ป่วย ฟิลิปส์ ofmobility ประโยชน์แนะนำไปโรงพยาบาลด้วยการเปิดตัวทั่วโลกมีขนาดกะทัดรัด wearable patientmonitor, IntelliVue MX40 จอภาพให้ไกลมือถือตรวจสอบของผู้ป่วยใน supervisedrecovery ที่ให้ clinicians เป็นอิสระและความยืดหยุ่นเวลา spendmore กับผู้ป่วย18. ฟิลิปส์แนะนำเหมาะสมดูแล เหล็กปฏิวัติที่ใช้ steamtechnology ใหม่ อนุญาตให้ผู้ใช้เหล็กทั้งหมดของเสื้อผ้าของพวกเขาที่ตั้ง lowtemperature หนึ่ง ฟิลิปส์เป็นหมายเลข 1 แบรนด์ในการรีดผ้า worldwide.Combining ของความเชี่ยวชาญในการดูแลสุขภาพ และแสงสว่าง ฟิลิปส์ได้พัฒนา ablanket ที่ห่อทารกในการรักษาไฟ ต้องการความก้าวหน้าสำคัญใน thetreatment bilirubinemia – หรือ jaundice ทารกแรกเกิด Bilirubinemia มีผลต่อ newborns offull ระยะ 60% และ 90% ของเด็กก่อนวัยอันควร การต่อสู้ของ perceptionPhilips แล้วชื่อครัวเรือนในอินเดียปี 75 แต่ consumersassociated แบรนด์มากกว่าหลอดไฟและ transistors ตัด edgetechnology Thats เรื่อง พิจารณาบริษัทที่ทำเครื่องหมายเป็น atechnology ผู้นำทั่วโลก - คิดค้นเครื่องบันทึกเทป คอมแพคดิสก์ และดีวี ดี ล่าสุดกับ Sony.But การสำรวจ โดยหน่วยงานโฆษณา JWT ซึ่งจัดขึ้น from2001 บัญชีฟิลิปส์ (มันมีเพิ่งย้ายไปมาดราส), เปิดเผย wasseen เทคโนโลยีที่ฟิลิปส์เป็นน่าเชื่อถือ แต่ไม่รัฐ-of-the-art ชัดเจน ฟิลิปส์ต้องการรูปโฉม มันเริ่มด้วยการ technologyroute โพสต์-2001 โฆษณาส่งเสริมการขาย emphasised คุณลักษณะขั้นสูง companystechnologically ฟิลิปส์เป็นบริษัทแรกที่เพลงเปิดตัว MP3 player (2002 พฤษภาคม), และแน่ใจว่า การสื่อสารของเล่นที่ขึ้น itmade: "อย่าซื้อระบบถ้ามัน doesnthave MP3 เล่น" แล้ว มีแคมเปญ 2545 ตุลาคมในใต้บันไดที่เด็กใช้พลังงานของระบบเพลงดุนขนมบ่อย ๆ ปิดครัว thetop สุดชั้น" ตลอดเวลาเราได้ปรับรูปของบริษัทในความคิดของ theconsumer ทำให้ทันสมัยมากขึ้น อธิบายทารันไร่ รองประธานอาวุโส JWT แต่ที่ไม่เพียงพอ Thats ที่แสดงในร้านค้าและโปรโมชั่น thatdemonstrated ความสามารถของผลิตภัณฑ์ฟิลิปส์มา ในเดือน 2003 ตุลาคม JWTbroke โฆษณา "Ramu kaka" ที่ manservant ที่ตั้งใจแทรก rotiinto เครื่องเล่นดีวีดี สโลแกนที่ทำให้ข้อความชัดเจน: "ใหม่ดีวีดีฟิลิปส์เล่น playsanything" แคมเปญพิสูจน์อย่างกว้างขวางนิยม - ถูกใช้ในที่อื่น ๆ19. Asian countries as well -- and Philips wasnt slow in leveraging its appeal. Atlive demos, customers would be invited to slip rotis into the player, creating abuzz around the product and the brand.But that would probably appeal more to families and Philips needed to reachout to the youth, its target customer base. So it went to where the action was -- colleges and rock festivals.Philips set up stalls, complete with a professional DJ. Youngsters were invitedto man the console, while the DJ gave them tips on mixing and spinning. "Wehad huge walk-ins and could provide an involvement and experience with thebrand," says Shivkumar.Clinch the dealerPhilips has successfully played the price card, but not all price cuts have beendue to better or cheaper technology. In some segments like radios, it did awaywith trade discounts and passed on the savings to the customer.Two years ago, Philips radios sold at Rs 600 -- a huge premium compared tothe Rs 200 or so that other brands cost. In mid-2003, the company slashed theprice to Rs 400 and even introduced new models at the Rs 160 price point,especially targeting the non-urban youth segment.Not surprisingly, dealers were upset at their shrinking margins. Some startedstocking competing brands, only to return, claim company officials, when theyfound volumes were increasing exponentially."They soon realised it was more profitable to sell Philips radios because theturnover is much higher," points out Gunjan Srivastava, business head, audioconsumer electronics.Radio sales in themselves are not significant for Philips -- they account forabout 15 per cent of the audio business. But, as S Nagarajan, head sales andservice, explains, they help penetration and distribution of other products,such as DVDs, colour televisions and mini music systems.To ensure that happens, Philips changed its distribution strategy around twoyears ago. Distributors are now allocated smaller geographical territories sothey can concentrate on getting firmer footholds in their areas.20. Distributor in upcountry markets, who were earlier, allotted five or six districtsare now given only two or three. And not all are given the entire productrange."We allocated only some products so that the focus is sharper" explainsNagarajan.Creating the value propositionPhilips realised early on that maintaining the price-quality equation is critical.Thats especially true of the minis (DVD and VCD hi-fi systems) segment, whichaccounts for a quarter of the audio market in value terms.Even as Philips constantly raised the technology bar (MP3 players, deeper bass,sleeker, more streamlined systems), its kept its prices competitive. Thecompany prices its minis at Rs 8,000-25,000, compared with the market rangeof Rs 7,500-30,000.Moreover, prices have been falling by 10 per cent on average every year. Ofcourse, thats true for other brands as well but, as Shivkumar points out,Philips "found the sweet spot at which youngsters could buy".How did it do that? By ensuring that it was neither perceived as a price warriorlike Aiwa or Sansui nor prohibitively expensive -- Sony products are on average10 per cent more expensive.Philips also brought in help from outside. In late 2002, it tied up withCountrywide and Citibank to provide accessible finance schemes for itsproducts.Compared to equal monthly instalments of about Rs 1,000 earlier, the newschemes let customers pick up state-of-the-art sound machines for as little asRs 333 a month - that too, without a down-payment.Has that helped? Consider: Philips entered the minis segment only in 2000, ayear behind Sony. But its now carved up the market with Sony, with 45 percent share each.The company also paid close attention to customer feedback. It has ramped upthe number of service centres across the country to 190, from 125 two years21. ago. Today, over 900 technicians now attend to complaints, up from 600 in2002.The increased attention to the customer pays off in many ways. Realising thatmany customers were using the DVD player to play music discs, Philips decidedto offer two speakers with built-in amplifiers, along with the player.For just Rs 500 more, customers could get two benefits: enhance their musicplayback and, when used to play movie discs, get home theatre-quality sound.The response to the scheme has been encouraging, says Srivastava.He adds that the company is now considering building the amplifier into theplayer to further improve the sound.Product innovation has helped in rural markets, too. Based on customerresearch, in early 2003 Philips launched a radio with TV tuner -- this way,customers who didnt own a TV set could at least listen to televisionprogrammes.VISION 2010As part of Philips’s "Vision 2010" strategy, Philips Electronics India Limitedhad fuelled the companys growth plans in India with a marketing outlay ofRs 100 million for a series of five mega Philips Simplicity programs.These programs reflected the companys renewed focus on the consumerlifestyle, healthcare and lighting sectors.Philips announced its "Vision 2010" strategy to further position the companyas a market-driven, people-centric organization and a structure that fullyreflects the needs of its customer base, while also increasing shareholdervalue.Linking the strategy to India, Philips Electronics India Ltd. continued totransform, adapt and adapt to the changing needs of their consumers acrossHealthcare, Entertainment, Domestic Appliances and Lighting sectors.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

17. การสร้างแบรนด์ชั้นนำในด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี BeingWe พยายามที่จะปรับปรุงคุณภาพของชีวิตของผู้คนที่ผ่านการมุ่งเน้นไปที่ theirhealth และความเป็นอยู่ ค่อนข้างง่าย, เราต้องการที่จะช่วยให้ผู้คนมีชีวิตอยู่มีสุขภาพดีเติมเต็ม life.By "สุขภาพ" ที่เราหมายถึงไม่เพียง แต่ด้านการแพทย์ที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ แต่ alsokeeping พอดีกินอาหารสุขภาพและโดยทั่วไปที่อาศัยอยู่ lifestyle.By สุขภาพ "ดี เป็น ". เราหมายถึงความหมายทั่วไปของการปฏิบัติตามความรู้สึกที่ดีและสบายใจ" เป็นอยู่ที่ดี "ยังหมายถึงความรู้สึกของความสะดวกสบายคนปลอดภัยและความมั่นคง feelin สภาพแวดล้อม - ที่บ้านที่ทำงานหรือเมื่อช้อปปิ้งใน road.Our มุ่งเน้นไปที่สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีโดยอัตโนมัติหมายความว่าเรา contributeto สร้างไฮไลท์ society.Business อย่างยั่งยืนใน Q3As ผู้นำระดับโลกในการตรวจสอบผู้ป่วยที่ฟิลิปส์แนะนำประโยชน์ ofmobility ไปยังโรงพยาบาลที่มีการเปิดตัวทั่วโลกและมีขนาดกะทัดรัด patientmonitor เครื่องแต่งตัวที่ Intellivue MX40 จอแสดงผลจะช่วยให้การตรวจสอบโทรศัพท์มือถือของผู้ป่วยระยะไกลในสภาพแวดล้อมที่ supervisedrecovery ให้แพทย์เสรีภาพและความยืดหยุ่นในเวลาที่มีผู้ป่วย spendmore.
18 ฟิลิปส์แนะนำการดูแลที่สมบูรณ์แบบเหล็กปฏิวัติที่ใช้ steamtechnology ใหม่ที่ช่วยให้ผู้ใช้เหล็กทั้งหมดของเสื้อผ้าของพวกเขาในการตั้งค่าหนึ่ง lowtemperature ฟิลิปส์เป็นไม่มี 1 ในแบรนด์ที่รอง worldwide.Combining ความเชี่ยวชาญในการดูแลสุขภาพและแสงสว่างฟิลิปส์มีการพัฒนา ablanket ที่ wraps ทารกในการรักษาแสงที่จะทำให้ความก้าวหน้าที่สำคัญใน thetreatment ของ bilirubinemia - หรือดีซ่านทารกแรกเกิด Bilirubinemia ส่งผลกระทบต่อทารกแรกเกิด 60% offull ยาวและ 90% ของการต่อสู้ babies.The ก่อนวัยอันควรของ perceptionPhilips ได้รับชื่อครัวเรือนในอินเดีย 75 ปี แต่ consumersassociated แบรนด์มากขึ้นด้วยหลอดไฟและทรานซิสเตอร์กว่าการตัด edgetechnology.Thats แดกดันพิจารณา บริษัท ได้ทำเครื่องหมายทั่วโลกในฐานะผู้นำ atechnology - มันคิดค้นบันทึกเทปที่คอมแพคดิสก์ andthe ดีวีดี ล่าสุดร่วมกับ Sony.But การสำรวจโดย บริษัท โฆษณา JWT ซึ่งถือบัญชี from2001 ฟิลิปส์ (มันเพิ่งย้ายฝ้าย) เปิดเผยว่า wasseen เทคโนโลยีฟิลิปส์เป็นที่เชื่อถือได้ แต่ไม่รัฐของ art.Clearly ฟิลิปส์ จำเป็นโฉมภาพ มันเริ่มต้นด้วยการ technologyroute โพสต์ปี 2001 แคมเปญโฆษณาเน้น features.Philips companystechnologically ขั้นสูงเป็น บริษัท เสียงแรกที่เปิดตัวเครื่องเล่น MP3 (พฤษภาคม 2002) และ itmade แน่ใจว่าการสื่อสารที่เล่นแล้ว: "อย่าซื้อระบบถ้ามัน doesnthave เครื่องเล่น MP3 " แล้วมีตุลาคม 2002 แคมเปญซึ่งในเด็ก alittle ใช้พลังงานของระบบเพลงที่จะเขยิบโถคุกกี้ปิดห้องครัว thetop มากที่สุดการเก็บรักษา. "เรากำลังอย่างต่อเนื่องการปรับแต่งภาพของ บริษัท ในจิตใจของ theconsumer ทำให้มันมากขึ้น ที่ทันสมัย ​​"อธิบาย Tarun เชียงรายรองประธานอาวุโสฝ่าย JWT.But ที่ไม่ได้มากพอ Thats ที่แสดงในร้านและโปรโมชั่น thatdemonstrated ความสามารถของผลิตภัณฑ์ฟิลิปส์เข้ามาในเดือนตุลาคมปี 2003 JWTbroke ว่า "Ramu กาก้า" โฆษณาที่คนรับใช้โดยไม่ได้ตั้งใจแทรก rotiinto เชือกเครื่องเล่นดีวีดีทำให้ข้อความชัดเจน:. "ใหม่ Philips เครื่องเล่น DVD playsanything " แคมเปญได้รับการพิสูจน์ที่นิยมอย่างกว้างขวาง - มันถูกนำมาใช้ในการอื่น ๆ
19 ประเทศในเอเชียเช่นกัน - และฟิลิปส์ไม่ได้ชะลอตัวลงในการใช้ประโยชน์จากการอุทธรณ์ของ การสาธิต Atlive ลูกค้าจะได้รับเชิญให้ลื่น rotis ลงในเครื่องเล่นสร้าง abuzz รอบ ๆ ผลิตภัณฑ์และ brand.But ที่อาจจะดึงดูดความสนใจมากขึ้นในครอบครัวและฟิลิปส์ที่จำเป็นในการ ReachOut ต่อเยาวชนเป้าหมายฐานลูกค้า ดังนั้นมันจะไปกระทำที่เป็น - วิทยาลัยและ festivals.Philips หินตั้งร้านพร้อมด้วยดีเจมืออาชีพ เยาวชนเป็นคน invitedto คอนโซลในขณะที่ดีเจให้พวกเขามีเคล็ดลับในการผสมและการปั่น "Wehad ใหญ่เดินอินและสามารถให้การมีส่วนร่วมและประสบการณ์กับ thebrand กล่าวว่า" Shivkumar.Clinch dealerPhilips มีการเล่นที่ประสบความสำเร็จบัตรราคา แต่ไม่ได้ทั้งหมดจะมีการปรับลดราคา beendue เทคโนโลยีที่ดีกว่าหรือถูกกว่า ในบางส่วนเช่นวิทยุมันก็ awaywith ส่วนลดการค้าและการส่งผ่านเงินฝากออมทรัพย์กับปีที่ผ่านมา customer.Two, วิทยุ Philips ขายในอาร์เอส 600 - พรีเมี่ยมขนาดใหญ่เมื่อเทียบ tothe อาร์เอส 200 หรือเพื่อให้ค่าใช้จ่ายในแบรนด์อื่น ๆ ในช่วงกลางเดือน 2003 บริษัท เฉือน theprice เพื่อ Rs 400 และแนะนำแม้กระทั่งรูปแบบใหม่ที่จุดราคา 160 อาร์เอสโดยเฉพาะอย่างยิ่งการกำหนดเป้าหมายเยาวชนที่ไม่น่าแปลกใจที่ในเมือง segment.Not ตัวแทนจำหน่ายกำลังหัวเสียที่อัตรากำไรขั้นต้นหดตัวของพวกเขา บาง startedstocking แข่งขันแบรนด์เท่านั้นที่จะกลับมาเรียกร้องเจ้าหน้าที่ของ บริษัท เมื่อปริมาณ theyfound ถูกเพิ่มขึ้นชี้แจง. "ไม่ช้าพวกเขารู้ว่ามันเป็นมีกำไรมากขึ้นที่จะขายวิทยุ Philips theturnover เพราะเป็นราคาที่สูงมาก" ชี้ให้เห็น Gunjan Srivastava หัวธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ audioconsumer ขายวิทยุในตัวเองไม่ได้อย่างมีนัยสำคัญสำหรับ Philips - พวกเขาบัญชี forabout ร้อยละ 15 ของธุรกิจเครื่องเสียง แต่เป็น S Nagarajan, andservice ขายหัวอธิบายว่าพวกเขาช่วยให้การรุกและการกระจายของผลิตภัณฑ์อื่น ๆ เช่นดีวีดี, โทรทัศน์สีและเพลงมินิ systems.To ให้แน่ใจว่าจะเกิดอะไรขึ้น, ฟิลิปเปลี่ยนกลยุทธ์การกระจายทั่ว twoyears ที่ผ่านมา ผู้จัดจำหน่ายได้รับการจัดสรรในขณะนี้ที่มีขนาดเล็กดินแดนทางภูมิศาสตร์ sothey สามารถมีสมาธิในการกระชับบันไดในพื้นที่ของพวกเขา.
20 จำหน่ายในตลาดต่างจังหวัดที่ได้รับก่อนหน้านี้ได้รับการจัดสรรห้าหรือหก districtsare ในขณะนี้ได้รับเพียงสองหรือสาม และไม่ทั้งหมดจะได้รับ productrange ทั้งหมด. "เราจัดสรรเพียงสินค้าบางอย่างเพื่อให้โฟกัสที่คมชัด" explainsNagarajan.Creating propositionPhilips ค่าตระหนักในช่วงต้นว่าการรักษาสมราคาคุณภาพเป็น critical.Thats โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่แท้จริงของมิมส์นี้ (DVD และ VCD ระบบ Hi-Fi) ส่วน whichaccounts สำหรับหนึ่งในสี่ของตลาดเครื่องเสียงมูลค่า terms.Even เป็นฟิลิปส์อย่างต่อเนื่องยกบาร์เทคโนโลยี (เครื่องเล่น MP3, เบสลึก sleeker ระบบคล่องตัวมากขึ้น) เก็บไว้ที่ราคาที่แข่งขัน ราคา Thecompany มิมส์ที่อาร์เอส 8,000-25,000 เมื่อเทียบกับตลาด rangeof อาร์เอส 7,500-30,000.Moreover ราคาได้รับการลดลงร้อยละ 10 โดยเฉลี่ยในแต่ละปี ofcourse, thats จริงสำหรับแบรนด์อื่น ๆ เช่นกัน แต่เป็น Shivkumar ชี้ให้ฟิลิปส์ "พบจุดหวานที่เยาวชนสามารถซื้อ" .How มันไม่ทำเช่นนั้น? โดยมั่นใจว่าจะไม่ถูกมองว่าเป็นราคาที่ warriorlike Aiwa หรือ Sansui ไม่แพง - ผลิตภัณฑ์ของโซนี่อยู่ใน average10 ร้อยละ expensive.Philips มากขึ้นนอกจากนี้ยังนำเข้ามาในความช่วยเหลือจากภายนอก ในช่วงปลายปี 2002 จะผูกขึ้น withCountrywide และธนาคารซิตี้แบงก์เพื่อให้แผนการทางการเงินสามารถเข้าถึงได้สำหรับ itsproducts.Compared การผ่อนชำระเท่ากันเกี่ยวกับอาร์เอส 1000 ก่อนหน้านี้ newschemes ให้ลูกค้ารับเครื่องเสียงรัฐของศิลปะสำหรับ ASRS น้อย 333 เดือน - ที่มากเกินไปโดยไม่ต้องลง payment.Has ที่ช่วย? พิจารณา: ฟิลิปส์เข้ามาในส่วนของมิมส์เท่านั้นในปี 2000 โซนี่ AYear ที่อยู่เบื้องหลัง แต่ตอนนี้มันแกะสลักตลาดกับโซนี่มีส่วนแบ่งร้อยละ 45 each.The บริษัท จ่ายสนใจใกล้เคียงกับความคิดเห็นของลูกค้า มันได้ ramped upthe จำนวนของศูนย์บริการทั่วประเทศถึง 190 จาก 125 สองปี
21 มาแล้ว วันนี้กว่า 900 ช่างเทคนิคเข้าร่วมในขณะนี้มีการร้องเรียนเพิ่มขึ้นจาก 600 in2002.The ความสนใจเพิ่มขึ้นให้กับลูกค้าที่จ่ายออกในหลาย ๆ ตระหนักลูกค้า thatmany ใช้เครื่องเล่นดีวีดีที่จะเล่นแผ่นเพลงที่ฟิลิปส์ decidedto เสนอลำโพงทั้งสองที่มีแอมป์ในตัวพร้อมกับ player.For เพียง 500 อาร์เอสมากขึ้นลูกค้าจะได้รับผลประโยชน์ที่สอง: เพิ่มความ musicplayback ของพวกเขาและเมื่อนำมาใช้ในการเล่น แผ่นหนังได้รับคุณภาพระดับโรงภาพยนต์บ้านตอบสนอง sound.The โครงการที่ได้รับการส่งเสริมให้ Srivastava.He กล่าวเสริมว่าขณะนี้ บริษัท อยู่ระหว่างการพิจารณาการสร้างเครื่องขยายเสียงเข้า ThePlayer เพื่อปรับปรุงนวัตกรรม sound.Product ได้มีส่วนช่วยในตลาดชนบทเกินไป . ขึ้นอยู่กับ customerresearch ในต้นปี 2003 ฟิลิปส์เปิดตัววิทยุทีวีจูนเนอร์ - วิธีนี้ลูกค้าที่ไม่ได้เป็นเจ้าของทีวีอย่างน้อยฟังเพื่อเป็นส่วนหนึ่ง televisionprogrammes.VISION 2010As ของฟิลิปส์เรื่อง "วิสัยทัศน์ 2010" กลยุทธ์ Philips Electronics อินเดีย Limitedhad เชื้อเพลิง แผนการเติบโตของ บริษัท ในอินเดียที่มีค่าใช้จ่ายการตลาด ofRs 100 ล้านสำหรับชุดของห้าล้าน Philips เรียบง่ายโปรแกรม programs.These สะท้อนให้เห็นถึงการต่ออายุของ บริษัท มุ่งเน้นไปที่ consumerlifestyle ดูแลสุขภาพและแสง sectors.Philips ประกาศ "วิสัยทัศน์ 2010" กลยุทธ์การวางตำแหน่งต่อไป companyas ตลาดที่ขับเคลื่อนองค์กรคนเป็นศูนย์กลางและโครงสร้างที่ fullyreflects ความต้องการของฐานลูกค้าในขณะที่ยังเพิ่มขึ้น shareholdervalue.Linking กลยุทธ์ที่อินเดีย Philips Electronics อินเดีย จำกัด ยังคง totransform, ปรับตัวและปรับให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของ ผู้บริโภค acrossHealthcare, ความบันเทิง, เครื่องใช้ภายในประเทศและภาคโคมไฟ