satisfied (customer groups), what i

satisfied (customer groups), what is being satisfied (customer needs), and how are customer needs being satisfied (distinctive competencies). Arguably, a customer-oriented business mission is better than a "product-oriented" one as it provides a more robust basis for value creation and value capture (Bowman and Ambrosini, 2000; Hill and Jones, 2004; Markides, 1999). By encouraging firms to view customers not only as sources of firm revenues and profits, but also as resources, co-producers, and users, among others (Lengnick-Hall, 1996), a customer-oriented view provides a broader basis for gaining and sustaining competitive advantage. As noted by Gulati (2007, p. 100), it is increasingly important for business executives and researchers to embrace a "systematic, ongoing change to help organizations transcend existing product-based or geographic silos and, in some cases, replace them with customer-oriented ones."
Research investigating the strategic role of customer focus has largely been conducted at the firm level of analysis. For example, in a debate on whether 'Customer-orientation" or "market-orientation" accounts for greater firm competitiveness (e.g. Connor, 1999; Slater and Narver, 1998; Hult et al, 2005) researchers have typically assumed the firm as a unit of analysis. This is understandable, given the prevailing orientation of strategy researchers to uncover and document firm-level sources of sustainable competitive advantage (e.g. Barney, 1991; Peteraf and Barney, 2003; Porter, 1985). Given that firms are increasingly seeking to gain and sustain strategic advantage through working collaboratively with supply-chain partners, some researchers have underscored the importance of documenting additional sources of strategic advantage (Kanter, 1994) at the inter-organizational level of analysis (e.g. Gulati, 1998; Gulati et al, 2000; Defee and Fugate, 2010). '
What has not been addressed, however, is the extent to which customer focus drives supply-chain relational capabilities and performance. To the extent that customer focus has been addressed, researchers have typically conceptualized it as an "outcome" variable (e.g. Das and Narasimhan, 2000; Hines, 1996). One exception is Sousa (2003), who investigated a wide range of "customer focus practices" in supply-chain management context. Although documenting customer focus practices in supply chain is important, we argue that discrete practices, per se can be easily duplicated, and, therefore, may not confer durable competitive advantages for supply-chain partners (e.g. Barney, 1991; Lado and Wilson, 1994). Additionally, without a coherent theoretical framework, it is difficult to distinguish between the set of customer-focus practices that are truly value-enhancing and those that are not.
Our aim in this paper is to empirically investigate the extent to which customer focus drives supply-chain relational capabilities and performance. As part of a broader strategic orientation (Gatignon and Xuereb, 1997, Venkatraman, 1989) construct, customer focus encompasses a "commitment to customers such that customers and firms share interdependencies, values, and strategies over the long term" (Lengnick-Hall, 1996, p. 792). Arguably, a customer focus provides the basis for mobilizing and deploying relational capabilities within the context of buyer-supplier relationships (Dyer and Singh, 1998; Kale et al, 2000; Paulraj et al, 2008)[1]. However, researchers have yet to provide empirical corroboration for this theoretical assertion.
Thus, we propose and test a model that places customer focus at the forefront of the supply-chain system. Specifically, customer focus is proposed to drive supply-chain relational capabilities and financial performance. In prior work, researchers have empirically documented the relationships among purchasing, supply management, and financial performance (e.g. Chen et al, 2004). Additionally, Hult et al. (2007) proposed the notion of "strategic supply management" to explain how supply-chain partners gain a sustainable competitive advantage. We extend this line of research by empirically documenting the role of customer focus in fostering supply-chain relational capabilities. The empirical context for our study is a sample of us manufacturing
firms and their relationships with supplier firms[2].

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความพึงพอใจ (กลุ่มลูกค้า) สิ่งที่จะถูกความพึงพอใจ (ความต้องการของลูกค้า) และวิธีการที่ความต้องการของลูกค้าที่มีความพึงพอใจ (ความสามารถที่โดดเด่น) เนื้อหาภารกิจทางธุรกิจที่มุ่งเน้นลูกค้าที่ดีกว่า "ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้น" คนหนึ่งตามที่มีพื้นฐานที่แข็งแกร่งมากขึ้นสำหรับการสร้างคุณค่าและมูลค่าการจับภาพ (นายขมังธนูและโบร, 2000; เนินเขาและ jones, 2004; markides, 1999)โดย บริษัท ให้กำลังใจเพื่อดูลูกค้าไม่เพียง แต่เป็นแหล่งที่มาของรายได้และผลกำไรของ บริษัท แต่ยังเป็นทรัพยากรร่วมผลิตและผู้ใช้อื่น ๆ ในกลุ่ม (lengnick ห้องโถง, 1996), มุมมองที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นพื้นฐานที่กว้างขึ้นสำหรับการดึงดูดและ เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน เท่าที่สังเกตจาก Gulati (2007 พี. 100)มันเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นสำหรับนักธุรกิจและนักวิจัยที่จะโอบกอด "ระบบการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อช่วยให้องค์กรที่มีอยู่เหนือไซโลผลิตภัณฑ์ที่ใช้หรือทางภูมิศาสตร์และในบางกรณีแทนที่พวกเขากับคนที่มุ่งเน้นลูกค้า."
วิจัยตรวจสอบบทบาทเชิงกลยุทธ์ของ การมุ่งเน้นลูกค้าส่วนใหญ่ได้รับการดำเนินการที่ระดับของการวิเคราะห์ บริษัท ตัวอย่างเช่นในการอภิปรายเกี่ยวกับการไม่ว่าจะเป็น 'ลูกค้าปฐมนิเทศ "หรือ" ตลาดปฐมนิเทศ "บัญชีสามารถในการแข่งขันของ บริษัท มากขึ้น (เช่นคอนเนอร์ 1999; ตำหนิและ narver, 1998; Hult et al, 2005) นักวิจัยได้สันนิษฐานว่า บริษัท เป็นหน่วยของการวิเคราะห์โดยทั่วไป . นี้เป็นที่เข้าใจกำหนดทิศทางที่แลกเปลี่ยนของนักวิจัยกลยุทธ์ในการค้นพบเอกสารและแหล่งที่มาของ บริษัท ระดับของความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (เช่น barney, 1991; peteraf และบาร์นีย์, 2003; เฝ้า, 1985) ให้ที่ บริษัท มีมากขึ้นมองหาที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ผ่านการทำงานร่วมกันกับคู่ค้าห่วงโซ่อุปทานนักวิจัยบางคนได้เน้นย้ำความสำคัญของเอกสารมาเพิ่มเติมได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (Kanter, 1994) ในระดับระหว่างองค์กรของการวิเคราะห์ (เช่น Gulati, 1998; Gulati และคณะ, 2000; defee และ Fugate, 2010) '
สิ่งที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข แต่เป็นขอบเขตที่มุ่งเน้นลูกค้าไดรฟ์ความสามารถในการสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานและประสิทธิภาพการทำงานเท่าที่มุ่งเน้นลูกค้าได้รับการแก้ไขนักวิจัยได้แนวความคิดที่มักจะเป็น "ผล" ตัวแปร (เช่น das และ Narasimhan, 2000; ไฮนส์, 1996) ข้อยกเว้นประการหนึ่งคือ sousa (2003) ซึ่งการตรวจสอบที่หลากหลายของ "วิธีปฏิบัติที่มุ่งเน้นลูกค้า" ในบริบทการจัดการห่วงโซ่อุปทาน แม้ว่าเอกสารการปฏิบัติมุ่งเน้นลูกค้าในห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งสำคัญเรายืนยันว่าการปฏิบัติต่อเนื่องต่อ se สามารถทำซ้ำได้อย่างง่ายดายและดังนั้นอาจจะไม่หารือเปรียบในการแข่งขันทนทานสำหรับคู่ค้าห่วงโซ่อุปทาน (เช่น barney 1991; Lado และวิลสัน, 1994) นอกจากนี้ได้โดยไม่ต้องกรอบทฤษฎีที่สอดคล้องกันมันเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะระหว่างชุดของการปฏิบัติของลูกค้าโฟกัสที่แท้จริงมูลค่าเพิ่มและผู้ที่ไม่ได้.
จุดมุ่งหมายของเราในบทความนี้คือการสังเกตุการตรวจสอบขอบเขตที่มุ่งเน้นลูกค้าไดรฟ์ความสามารถในการสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานและประสิทธิภาพการทำงาน เป็นส่วนหนึ่งของการปรับกลยุทธ์ในวงกว้าง (gatignon และ Xuereb 1997 venkatraman, 1989) สร้างมุ่งเน้นลูกค้าครอบคลุม "ความมุ่งมั่นให้กับลูกค้าดังกล่าวว่าลูกค้าและ บริษัท ประมูลส่วนแบ่งค่านิยม. และกลยุทธ์ในระยะยาว "(. lengnick ห้องโถง 1996 พี 792) เนื้อหาที่มุ่งเน้นลูกค้าให้พื้นฐานสำหรับการระดมและปรับใช้ความสามารถในการสัมพันธ์ในบริบทของความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้จัดจำหน่าย (ผ้าและซิงห์, 1998; ผักคะน้าและรหัส อัล, 2000;. paulraj et al, 2008) [1] แต่นักวิจัยยังไม่ได้ให้การยืนยันเชิงประจักษ์เพื่อยืนยันทฤษฎีนี้จึง
.เรานำเสนอรูปแบบและการทดสอบที่สถานที่ที่มุ่งเน้นลูกค้าในระดับแนวหน้าของระบบห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะการมุ่งเน้นลูกค้าจะเสนอให้ความสามารถในการผลักดันความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานและการดำเนินงานทางการเงิน ในการทำงานก่อนที่นักวิจัยได้บันทึกไว้สังเกตุความสัมพันธ์ระหว่างการจัดซื้อ, การจัดการอุปทานและการดำเนินงานทางการเงิน (เช่น chen et al, 2004) นอกจากนี้Hult ตอัล (2007) ที่นำเสนอความคิดของ "การบริหารจัดการอุปทานเชิงกลยุทธ์" ที่จะอธิบายว่าพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน เราขยายสายการวิจัยครั้งนี้โดยการสังเกตุการจัดเก็บเอกสารในบทบาทของการมุ่งเน้นลูกค้าในการส่งเสริมความสามารถในการสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทาน บริบทเชิงประจักษ์ในการศึกษาของเราคือตัวอย่างของเราผลิต
บริษัท และความสัมพันธ์ของพวกเขากับ บริษัท ผู้จัดจำหน่าย [2].

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความพึงพอใจ (กลุ่มลูกค้า), สิ่งพอใจ (ความต้องการลูกค้า), และวิธีลูกค้าต้องการกำลังใจ (โดดเด่นสมรรถนะ) ว่า ภารกิจที่มุ่งเน้นลูกค้าธุรกิจมีดีมากกว่า "มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์" มีพื้นฐานที่แข็งแกร่งมากขึ้นในการสร้างมูลค่าและค่าการจับภาพ (Bowman และ Ambrosini, 2000 เนินเขาและโจนส์ 2004 Markides, 1999) โดยบริษัทเพื่อดูลูกค้าไม่เพียงแต่เป็นแหล่งรายได้ของบริษัทและผลกำไร แต่ยัง เป็นทรัพยากร ผู้ผลิตร่วม ผู้ ใช้ หมู่คนอื่น ๆ (Lengnick-ฮอลล์ 1996), มุมมองลูกค้าที่มุ่งเน้นการส่งเสริมให้มีพื้นฐานที่กว้างขึ้นได้ และยั่งยืนเปรียบ ตามที่ระบุไว้ โดย Gulati (2007, p. 100), มันเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับนักธุรกิจและนักวิจัยสวมกอด "อย่างต่อเนื่อง ระบบเปลี่ยนเพื่อช่วยองค์กร transcend ยุ้งฉาง ตามผลิตภัณฑ์ หรือภูมิศาสตร์ที่มีอยู่ และ ในบางกรณี แทนพวกเขา ด้วยการมุ่งเน้นลูกค้าคนนั้น"
ส่วนใหญ่ได้ดำเนินวิจัยตรวจสอบบทบาทเชิงกลยุทธ์ของเน้นลูกค้าระดับบริษัทของการวิเคราะห์ ตัวอย่าง ในการอภิปรายเกี่ยวกับว่า ' ลูกค้าแนว " หรือบัญชี"วางตลาด"สำหรับการแข่งขันของบริษัทมากกว่าคอน (เช่นเนอร์ 1999 สเลเทอร์และ Narver, 1998 Hult et al, 2005) นักวิจัยได้โดยทั่วไปถือว่าบริษัทเป็นหน่วยของการวิเคราะห์ นี่คือความเข้าใจ ให้วางค่าวิจัยกลยุทธ์ การเปิดเผยเอกสารแหล่งระดับบริษัทยั่งยืนเปรียบบาร์ (เช่นนีย์ 1991 Peteraf และบาร์นีย์ 2003 กระเป๋า 1985) ระบุว่า บริษัทกำลังมองหามากขึ้นจะได้รับ และรักษาความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์การทำงานร่วมกันกับคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน นักวิจัยบางส่วนได้เน้นย้ำความสำคัญของเอกสารเพิ่มเติมแหล่งความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (Kanter, 1994) ระดับการวิเคราะห์ (เช่น Gulati, 1998; inter-organizational Gulati et al, 2000 Defee และ Fugate, 2010) '
อะไรไม่ได้ได้อยู่ อย่างไร เป็นขอบเขตที่ลูกค้าเน้นไดรฟ์ความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานและประสิทธิภาพ เท่าที่มีการระบุเน้นลูกค้า นักวิจัยได้ปกติ conceptualized มันเป็นตัวแปร "ผลลัพธ์" (เช่น Das และ Narasimhan, 2000 วอนไฮนส์ 1996) ยกเว้นเป็น Sousa (2003), ผู้ตรวจสอบของ "ลูกค้าเน้นปฏิบัติ" ในบริบทของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน แม้ว่าปฏิบัติการโฟกัสลูกค้า documenting ในซัพพลายเชน เป็นสิ่งสำคัญ เราโต้แย้งว่า แยกกันปฏิบัติ ต่อ se สามารถถูกทำได้อย่างง่ายดายซ้ำ และ จึง อาจไม่ประสาทเปรียบในการแข่งขันทนทานสำหรับห่วงโซ่อุปทานคู่บาร์ (เช่นนีย์ 1991 Lado และ Wilson, 1994) นอกจากนี้ ไม่ มีกรอบทฤษฎี coherent จึงยากที่จะแยกความแตกต่างระหว่างชุดปฏิบัติการเน้นลูกค้าที่แท้จริงมูลค่าเพิ่มและที่ไม่
เป้าหมายของเราในเอกสารนี้คือการ ตรวจสอบขอบเขตที่ลูกค้าเน้นไดรฟ์ความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานและประสิทธิภาพ empirically เป็นส่วนหนึ่งของการวางแนวกลยุทธ์กว้างขึ้น (Gatignon และ Xuereb, 1997, Venkatraman, 1989) โครงสร้าง เน้นลูกค้าครอบคลุมการ "มุ่งมั่นให้ลูกค้าให้ลูกค้าและบริษัทร่วมกัน ค่า และกลยุทธ์ในระยะยาว" (Lengnick-ฮอลล์ 1996, p. 792) ว่า เน้นลูกค้าให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับฟเวอร์ และใช้ความสัมพันธ์ภายในบริบทของความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้จำหน่าย (เครื่องเป่าและสิงห์ 1998 คะน้า et al, 2000 Paulraj et al, 2008) [1] อย่างไรก็ตาม นักวิจัยยังให้ corroboration ประจักษ์สำหรับนี้ทฤษฎียืนยัน
ดังนี้ เรานำเสนอ และทดสอบโมเดลที่เน้นลูกค้าในระบบห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะ มีเสนอเน้นลูกค้าขับความสามารถเชิงโซ่อุปทานและผล ในการทำงานก่อนหน้านี้ นักวิจัย empirically มีเอกสารความสัมพันธ์ระหว่างซื้อ บริหารอุปทาน และประสิทธิภาพทางการเงิน (เช่น Chen et al, 2004) นอกจากนี้ Hult et al. (2007) เสนอแนวคิดของ "การจัดการเชิงกลยุทธ์จัด" อธิบายโซ่ว่าพันธมิตรได้รับประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืน เราขยายสายงานวิจัยนี้ โดย empirically เอกสารบทบาทของเน้นลูกค้าในความสัมพันธ์ของห่วงโซ่อุปทาน บริบทผลศึกษาของเราเป็นตัวอย่างของเราผลิต
บริษัทและความสัมพันธ์กับผู้จำหน่ายบริษัท [2]

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พอใจ(กลุ่มลูกค้า)คืออะไร?เป็นที่พอใจ(ความต้องการของลูกค้า)และมีความต้องการของลูกค้าเป็นที่พอใจ(ความเชี่ยวชาญพิเศษ) เป็นที่ถกเถียงกัน,ที่เน้นทางด้านธุรกิจได้ดียิ่งขึ้นกว่าที่" ผลิตภัณฑ์ ตามแบบตะวันออก"หนึ่งในโรงแรมจัดให้บริการที่มี ประสิทธิภาพ มากขึ้นสำหรับการสร้างมูลค่าและมอบความคุ้มค่า(โบว์แมนและ ambrosini , 2000 ; Hill และโจนส์, 2004 ; markides , 1999 )โดยสนับสนุนให้บริษัทเพื่อดูลูกค้าไม่ใช่เป็นเพียงแหล่งที่มาของรายได้และกำไรบริษัทแต่ยังเป็นแหล่งข้อมูลความร่วมมือผู้ผลิตและผู้ใช้อื่นๆ( lengnick-hall 1996 )ดูข้อมูลลูกค้าแบบตะวันออกที่มีพื้นฐานที่กว้างขึ้นสำหรับรับและรักษาชีวิตได้เปรียบในการแข่งขัน ดังที่กล่าวไว้โดย gulati ( 2007 P 100 )เป็นสิ่งสำคัญมากยิ่งขึ้นสำหรับนักวิจัยและผู้บริหารทางธุรกิจจะกอด"เปลี่ยนอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นระบบเพื่อช่วยให้องค์กรเหลือขนาดใหญ่ให้เป็นกลุ่ม ผลิตภัณฑ์ ที่ใช้หรือในทาง ภูมิศาสตร์ ที่มีอยู่และในบางกรณีเปลี่ยนมาเน้น"
การวิจัยการสอบสวนคดีนี้มีบทบาททางยุทธศาสตร์ของลูกค้าได้รับการดำเนินการในระดับบริษัทที่ส่วนใหญ่ในการวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่นในการเปิด อภิปราย ว่า"ลูกค้า - แนว"หรือ"ตลาดแนว"บัญชีสำหรับบริษัทมากขึ้นในการแข่งขัน(เช่น Connor ผสมผสาน 1999 ฝึกสอนและ narver 1998 , et al 2005 )นักวิจัยคาดว่ามีบริษัทที่เป็นชุดของการวิเคราะห์โดยทั่วไปแล้ว โรงแรมแห่งนี้เป็นที่เข้าใจได้ได้รับการแนะนำในปัจจุบันของนักวิจัยในการเปิดเผยและเอกสารแหล่งบริษัท - ระดับของความได้เปรียบในการแข่งขัน(เช่น Barney ' s Restaurant and Bar 1991 peteraf และ Barney ' s Restaurant and Bar 2003 :บริการพนักงานยกกระเป๋า; Spark , 1985 ) ซึ่งจะส่งผลให้บริษัทกำลังได้รับมากขึ้นและรักษาประโยชน์ทางยุทธศาสตร์โดยผ่านการทำงานร่วมกันและร่วมกับคู่ค้าซัพพลายเชนนักวิจัยของบางอย่างได้ตอกย้ำถึงความสำคัญของการจัดทำแหล่งเพิ่มเติมในเชิงยุทธศาสตร์( kanter 1994 )ในระดับ Inter - องค์กรในการวิเคราะห์(เช่น gulati 1998 gulati et al 2000 defee และ fugate 2010 ) "
สิ่งที่ได้ไม่ได้รับการแก้ไขแต่ถึงอย่างไรก็ตามมีเพียงเท่านี้ในการที่เน้นลูกค้าไดร์ฟ ประสิทธิภาพ การทำงานและความสามารถในรายย่อยซัพพลายเชนในกรณีที่ลูกค้าให้ความสำคัญได้รับการแก้ไขให้นักวิจัยมีความคิดโดยทั่วไปเป็นที่"ผลลัพธ์"หลายระดับ(เช่น Tropical Das และ narasimhan 2000 hines 1996 ) ข้อยกเว้นข้อหนึ่งคือ sousa ( 2003 )ที่ได้รับการค้นคว้าทางเลือกที่หลากหลายของ"ลูกค้า"ในบริบทการจัดการซัพพลายเชน แม้ว่าการจัดทำแนวปฏิบัติเกี่ยวกับความสำคัญของลูกค้าที่อยู่ในซัพพลายเชนเป็นสิ่งสำคัญเราจะให้เหตุผลว่าการปฏิบัติแบบแยกต่างหากต่อ SE สามารถเป็นซ้ำได้อย่างง่ายดายและอาจจะไม่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันความทนทานสำหรับคู่ค้าซัพพลายเชน(เช่น Barney ' s Restaurant and Bar 1991 lado และวิลสัน 1994 ) นอกจากนี้ยังไม่มีกรอบทางทฤษฎีที่เกี่ยวเนื่องกันแต่ก็เป็นการยากที่จะแยกความแตกต่างระหว่างตั้งอยู่ที่การปฏิบัติของลูกค้าและให้ความสำคัญที่มีความคุ้มค่าอย่างแท้จริงที่เพิ่มขึ้นและผู้ที่ไม่ได้.
เป้าหมายของเราในเอกสารนี้คือการเชิงประจักษ์สอบสวนกรณีที่ลูกค้าไดร์ฟ ประสิทธิภาพ การทำงานและความสามารถในรายย่อยพาวเวอร์ซัพพลาย - ห่วงโซ่ เป็นส่วนหนึ่งของการวางตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ที่กว้าง( gatignon และ xuereb 1997 venkatraman 1989 )สร้างความสนใจของลูกค้าประกอบด้วย"ความมุ่งมั่นให้กับลูกค้าเช่นที่บริษัทและลูกค้าใช้ค่าองค์ประกอบและกลยุทธ์ระยะยาวที่"( lengnick-hall 1996 P 792 ) ที่ถกเถียงกันว่าเป็นลูกค้าที่มีพื้นฐานของความสามารถในการปรับใช้อุปกรณ์เคลื่อนที่และรายย่อยในบริบทของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อ - ผู้จัดให้บริการ(ช่างย้อมและสิงห์ 1998 คะน้า et al 2000 paulraj et al 2008 )[ 1 ] แต่ถึงอย่างไรก็ตามนักวิจัยยังไม่มีหลักฐานยืนยันในเชิงประจักษ์สำหรับการยืนยันทางทฤษฎีนี้.
ดังนั้นเราเสนอและการทดสอบรุ่นที่สถานที่ที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าที่เน้นในเรื่องของระบบซัพพลายเชนที่ เฉพาะลูกค้าได้ถูกนำเสนอในการขับรถการดำเนินงานทางการเงินและความสามารถด้านรายย่อยซัพพลายเชน ในการทำงานก่อนนักวิจัยได้ในเอกสารความสัมพันธ์ระหว่างการดำเนินงานทางการเงินและการจัดการเพาเวอร์ซัพพลายการจัดซื้อ(เช่นเชิงประจักษ์ Chen et al 2004 ) นอกเหนือจากนี้, et al . ( 2007 )ที่เสนอความคิดที่จะ"พาวเวอร์ซัพพลายการจัดการเชิงยุทธศาสตร์"เพื่ออธิบายถึงวิธีการคู่ค้าซัพพลายเชนได้รับประโยชน์ในการแข่งขัน เราจะขยายเส้นทางสายนี้ในการวิจัยเชิงประจักษ์โดยการจัดทำบทบาทหน้าที่ของลูกค้ารายย่อยในการเสริมสร้างความสามารถในพาวเวอร์ซัพพลาย - ห่วงโซ่ เนื้อหาในเชิงประจักษ์สำหรับการศึกษาของเราคือตัวอย่างของเราการผลิต
ตามมาตรฐานบริษัทและความสัมพันธ์กับบริษัทผู้จัดให้บริการ[ 2 ].