implementation as most organization

implementation as most organizations have great difficulty communicating and coordinating across these specialty break through this barrier. Executives replace formal reporting structures with strategic themes and priorities that enable a consistent message and consistent set of priorities to be used across diverse and dispersed organizational units. New organization charts are not necessary. Business units and shared service units become linked to the strategy through the common themes and objectives that their scorecards. Often, ad hoc organizations emerge to focus permeate on scorecard strategic themes. In all cases, successful companies use the Balanced Scorecards in a coordinated manner across their organizations to ensure that the whole exceeds the sum of the parts. Principle 3: Make Strategy Everyone's Everyday Job The CEO and senior leadership team of the adopting organizations we studied could not implement the new strategy by themselves. They required the active contributions of everyone in the organization. We refer to this as the movement of strategy from the 10(the senior executive team) to the 10,000(everyone in the company). How do you move strategy from the boardroom and thus to the front lines of daily operations and customer service? Strategy Focused organizations require that all employees understand the strategy and conduct their day-to-day business in a way that contributes to the success of that strategy. This is not topdown direction. This is topdown communication. Individuals far from corporate and regional head quarters at the oil refinery in Texas, at the gasoline station in New Hampshire, and at the claims desk in Des Moines are the ones who will find improved ways of doing business that will contribute to achieving the organization's strategic objectives. Executives use the Balanced Scorecard to help communicate and educate the organization about the new strategy. Some observers are skeptical about communicating strategy to the entire organization, fearing that valuable information could be leaked to competitors. To this criticism, Mobil's Brian Baker responds: "Knowing our will do them little good unless they can execute it. On the other hand, we have no chance of executing unless our people know it. It's chance we'll have to our strategy take.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นำองค์กรเป็นส่วนใหญ่มีความยากที่ดีสื่อสารและการประสานงานข้ามพิเศษเหล่านี้ตัดผ่านอุปสรรคนี้ ผู้บริหารแทนโครงสร้างรายงานอย่างเป็นทางการ ด้วยรูปแบบยุทธศาสตร์และระดับความสำคัญที่เปิดใช้งานข้อความสอดคล้องและชุดสอดคล้องกันของระดับความสำคัญของการใช้งานข้ามหน่วยงานหลากหลาย และกระจัดกระจาย ไม่จำเป็นต้องมีแผนผังองค์กรใหม่ เป็นการเชื่อมโยงหน่วยธุรกิจและหน่วยบริการร่วมกับกลยุทธ์รูปแบบทั่วไปและวัตถุประสงค์ที่ดัชนีชี้วัดของพวกเขา มักจะ กิจเกิดองค์กรโฟกัส permeate ในรูปแบบเชิงกลยุทธ์ดัชนีชี้วัด ในทุกกรณี บริษัทสำเร็จการบัตรคะแนนสมดุลในลักษณะประสานงานข้ามองค์กรของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่า ทั้งหมดเกินกว่าผลรวมของส่วน หลักที่ 3: ทำให้กลยุทธ์ของทุกคนทุกงาน CEO และทีมผู้นำระดับสูงขององค์กรใช้เราศึกษาอาจใช้กลยุทธ์ใหม่ ด้วยตัวเอง พวกเขาต้องการจัดสรรการใช้งานของทุกคนในองค์กร เราอ้างถึงนี้เป็นการเคลื่อนไหวของกลยุทธ์จาก 10 (ผู้บริหารทีม) ถึง 10000 คนในบริษัท) วิธีทำคุณย้ายกลยุทธ์ จากห้องประชุมทำ การด่านหน้าของการดำเนินงานประจำวันและการบริการลูกค้า กลยุทธ์ Focused องค์กรจำเป็นต้องให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์ และดำเนินธุรกิจประจำวันของพวกเขาในลักษณะที่สนับสนุนความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ นี่ไม่ใช่แค่ทิศทาง แค่สื่อสารอยู่ บุคคลจากภูมิภาค และองค์กรใหญ่รอบโรงกลั่นน้ำมันในเท็กซัส ในสถานีน้ำมันในนิวแฮมป์เชียร์ และ ที่โต๊ะอ้างในเดสโมนส์คนที่จะหาวิธีปรับปรุงการดำเนินธุรกิจที่จะนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ได้ ผู้บริหารใช้ Balanced Scorecard เพื่อช่วยสื่อสาร และรู้องค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ ผู้สังเกตการณ์บางจะแคลงใจเกี่ยวกับการสื่อสารกลยุทธ์ทั้งองค์กร กลัวว่า ข้อมูลอาจรั่วไหลกับคู่แข่ง การวิจารณ์นี้ มือถือของไบรอันกัรตอบ: "รู้ว่าเราจะทำได้ดีน้อยยกเว้นว่าพวกเขาสามารถดำเนิน ในทางกลับกัน เรามีโอกาสของการดำเนินการเว้นแต่ว่าคนเรารู้ว่า เรื่องของโอกาสที่เราจะต้องใช้กลยุทธ์ของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การดำเนินการเป็นองค์กรส่วนใหญ่มีความลำบากในการสื่อสารและการประสานงานในการหยุดพักพิเศษเหล่านี้ผ่านอุปสรรคนี้ ผู้บริหารระดับสูงเปลี่ยนโครงสร้างการรายงานอย่างเป็นทางการกับรูปแบบเชิงกลยุทธ์และการจัดลำดับความสำคัญที่ช่วยให้ข้อความที่สอดคล้องกันและชุดสอดคล้องกันของการจัดลำดับความสำคัญเพื่อนำไปใช้ในหน่วยงานมีความหลากหลายและแยกย้ายกันไป แผนภูมิองค์กรใหม่ไม่จำเป็นต้องมี หน่วยธุรกิจและหน่วยบริการที่ใช้ร่วมกันกลายเป็นที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ที่ผ่านรูปแบบทั่วไปและวัตถุประสงค์ที่ดัชนีชี้วัดของพวกเขา บ่อยครั้งที่องค์กรเฉพาะกิจโผล่ออกมาเพื่อมุ่งเน้นซึมในรูปแบบเชิงกลยุทธ์ Scorecard ในทุกกรณี บริษัท ประสบความสำเร็จใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดในลักษณะการประสานงานในองค์กรของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งเกินกว่าผลรวมของส่วน หลักการที่ 3: Make Strategy ของทุกคนในชีวิตประจำวันการทำงานซีอีโอและทีมงานเป็นผู้นำระดับสูงขององค์กรใช้เราศึกษาไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใหม่ด้วยตัวเอง พวกเขาจำเป็นต้องใช้ผลงานของทุกคนในองค์กร เราอ้างถึงนี้เป็นความเคลื่อนไหวของกลยุทธ์จาก 10 (ทีมผู้บริหารระดับสูง) กับ 10,000 (ทุกคนใน บริษัท ) คุณจะย้ายจากห้องประชุมคณะกรรมการกลยุทธ์และทำให้การในแนวหน้าของการดำเนินงานในชีวิตประจำวันและการบริการลูกค้า? องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์การกำหนดให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์และการดำเนินธุรกิจวันต่อวันของพวกเขาในทางที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ นี้ไม่ได้ทิศทาง topdown นี้คือการสื่อสาร topdown บุคคลที่ห่างไกลจากองค์กรและในระดับภูมิภาคในสี่หัวที่โรงกลั่นน้ำมันในเท็กซัสที่สถานีน้ำมันในมลรัฐนิวแฮมป์เชียร์และที่แผนกเรียกร้องใน Des Moines จะเป็นคนที่จะหาวิธีการที่ดีขึ้นในการทำธุรกิจที่จะนำไปสู่​​การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร วัตถุประสงค์ ผู้บริหารใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่จะช่วยให้การติดต่อสื่อสารและให้ความรู้เกี่ยวกับองค์กรกลยุทธ์ใหม่ ผู้สังเกตการณ์บางคนมีความเชื่อเกี่ยวกับการสื่อสารกลยุทธ์ทั้งองค์กรกลัวว่าข้อมูลที่มีค่าที่อาจจะรั่วไหลออกมากับคู่แข่ง การวิจารณ์นี้โมบิลของไบรอันเบเกอร์ตอบสนอง: "รู้ของเราจะทำพวกเขาเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ดีจนกว่าพวกเขาจะสามารถดำเนินการได้ในขณะที่เรามีโอกาสที่จะดำเนินการเว้นแต่คนของเรารู้ว่ามันไม่มีโอกาสที่มันเราจะต้องกลยุทธ์ของเราใช้เวลา.. .

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเป็นองค์กรส่วนใหญ่มีปัญหามากในการติดต่อสื่อสาร และการประสานงานข้ามเหล่านี้พิเศษทำลายผ่านอุปสรรคนี้ ผู้บริหารแทนอย่างเป็นทางการรายงานโครงสร้างที่มีรูปแบบกลยุทธ์และลำดับความสำคัญที่ช่วยให้ข้อความที่สอดคล้องกันและสอดคล้องชุดต่างๆที่จะใช้ในหลากหลาย และกระจายองค์กรหน่วย แผนภูมิองค์กรใหม่ไม่จําเป็นหน่วยธุรกิจและบริการร่วมเป็นหน่วยเชื่อมโยงกับกลยุทธ์โดยทั่วไปรูปแบบและวัตถุประสงค์ที่ดัชนีชี้วัดของพวกเขา บ่อยครั้งที่องค์กรเฉพาะกิจออกมาโฟกัสแผ่ซ่านใน scorecard เชิงกลยุทธ์รูปแบบ . ในทุกกรณี บริษัท ที่ประสบความสำเร็จใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลในลักษณะการประสานงานในองค์กรของตนเองเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งหมดเกินกว่าผลรวมของชิ้นส่วนต่างๆหลักการที่ 3 : สร้างกลยุทธ์ของทุกคนทุกวันงาน CEO และทีมผู้บริหารอาวุโสของการนำองค์กรเราเรียนไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใหม่ด้วยตนเอง พวกเขาต้องการให้งานของทุกคนในองค์กร เราอ้างถึงนี้เป็นขบวนการของกลยุทธ์จาก 10 ( ทีมผู้บริหารอาวุโส ) 10 , 000 ( ทุกคนในบริษัท )คุณย้ายจากห้องประชุม และกลยุทธ์จึงเป็นแนวหน้าของการดำเนินงานประจำวัน และการบริการลูกค้า กลยุทธ์เน้นองค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์และการจัดการธุรกิจแบบวันต่อวันของพวกเขาในทางที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ นี้ไม่ได้เป็นทิศทาง topdown . นี่คือการสื่อสาร topdown .บุคคลที่ห่างไกลจากองค์กรและส่วนใหญ่ระดับภูมิภาคที่โรงกลั่นน้ำมันในเท็กซัส ที่สถานีน้ํามันเบนซิน ใน New Hampshire , และ 24 ชั่วโมงในเดสโมนส์ที่อ้างว่าเป็นคนที่จะค้นหาการปรับปรุงวิธีการทำธุรกิจที่จะส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์ขององค์กร .ผู้บริหารใช้ดุลยภาพเพื่อช่วยสื่อสารและให้ความรู้แก่องค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ ผู้สังเกตการณ์บางคนสงสัยเกี่ยวกับการสื่อสารกลยุทธ์ในองค์กรทั้งหมด กลัวข้อมูลที่มีคุณค่าอาจจะรั่วไหลไปยังคู่แข่ง การวิจารณ์นี้ โมบิล ไบรอัน เบเกอร์ ตอบสนอง : " รู้ของเราจะทำเล็ก ๆน้อย ๆที่ดี นอกจากจะสามารถรันได้ บนมืออื่น ๆเราไม่มีโอกาสของการนอกจากคนของเรารู้ มันเป็นโอกาสที่เราจะต้องกลยุทธ์ของเราใช้