4.6 Com pany owners hipThis categor

4.6 Com pany owners hip
This category contains six papers (6.38 per cent) that focus on the ownership of
Indian companies. Owing to the social and economic differences in India, it is a
straightforward matter to distinguish between companies in this country in terms of
management and competitiveness (Lasserre and Schu¨ tte, 2006).
The topics included in this category examine how the ownership structure influences
management, strategy and firm performance. Douma et al. (2006) examine the ownership
structure and provision of scarce, inimitable resources to explain differences in firm
performance. Although it is uncertain what impact foreign institutional investors have
on firm performance, it is important to distinguish between foreign portfolio/institutional
ownership and foreign direct/corporate ownership, in particular in emerging economies
which are characterised by increasing external capital inflows. Ramaswamy et al. (2002,
2004) stressed the relevance of country context in determining the dynamics of
diversification strategy. The incidence of family ownership, salience of social ties
between CEOs and directors on the board and the unique selection mechanisms at play in
choosing directors are all vitally important in influencing corporate governance practice
in family-owned Indian companies. Moreover, ownership structure impacts on the
decision of Indian firms to undertake outward FDI. Family firms and firms with
concentrated ownership are less likely to invest overseas (Bhaumik et al., 2010).
The last two papers examine how ownership structure and competitive rivalry
affect performance. These papers conclude that CEO personality enhances or inhibits
strategic flexibility (Nadkarni and Herrmann, 2010) and that a rise in competitive
intensity has a greater effect on the magnitude of the differential results of private
companies compared to SOEs (Ramaswamy, 2001).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4.6 Com เจ้าของเพนี่พหมวดหมู่นี้ประกอบด้วย 6 เอกสาร (ร้อยละ 6.38) ที่เน้นความเป็นเจ้าของบริษัทอินเดีย เพราะสังคม และเศรษฐกิจความแตกต่างในอินเดีย มันเป็นการเรื่องตรงไปตรงมาเพื่อแยกระหว่างบริษัทในประเทศนี้ในแง่ของจัดการและการแข่งขัน (Lasserre และ Schu¨ tte, 2006)หัวข้อในหมวดหมู่นี้ตรวจสอบว่าเป็นเจ้าของโครงสร้าง influencesประสิทธิภาพการจัดการ กลยุทธ์ และ firm Douma et al. (2006) ตรวจสอบความเป็นเจ้าโครงสร้างและการจัดหาทรัพยากรที่ขาดแคลน inimitable อธิบายความแตกต่างใน firmประสิทธิภาพของ แม้ว่าคุณจะแน่ใจสิ่งที่มีผลกระทบต่อนักลงทุนสถาบันต่างประเทศfirm ประสิทธิภาพ จะต้องแยกระหว่างต่างประเทศผลงาน/สถาบันเป็นเจ้าของและต่างประเทศโดยตรง/บริษัทเจ้าของ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศเกิดใหม่ซึ่งมีประสบการ์ โดยเพิ่มทุน inflows ภายนอก Al. ร้อยเอ็ด Ramaswamy (20022004) เน้นความสำคัญของบริบทประเทศในการกำหนดของdiversification กลยุทธ์การ อุบัติการณ์ของครอบครัวเจ้า salience ของความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่าง CEOs และกรรมการในคณะกรรมการและกลไกเฉพาะตัวเลือกที่เล่นกรรมการที่เลือกมีทั้งหมดนสิ่งสำคัญในทางปฏิบัติการกำกับ influencingในครอบครัวบริษัทอินเดีย ยิ่งไปกว่านั้น ความเป็นเจ้าของโครงสร้างผลกระทบต่อการตัดสินใจของอินเดีย firms รู้ FDI ภายนอก ครอบครัว firms และ firms ด้วยเจ้าเข้มข้นจะน้อยกว่าการลงทุนจากต่างประเทศ (Bhaumik et al., 2010)ตรวจสอบเอกสารล่าสุดสองวิธีโครงสร้างความเป็นเจ้าของและเริ่มแข่งขันมีผลต่อประสิทธิภาพ เอกสารเหล่านี้สรุปว่า ช่วยเพิ่มบุคลิกภาพของ CEO หรือยับยั้งflexibility กลยุทธ์ (Nadkarni และเฮอร์มานน์ 2010) และเพิ่มขึ้นในการแข่งขันความรุนแรงมีผลมากในขนาดของผลแตกต่างของส่วนตัวบริษัทเทียบกับ SOEs (Ramaswamy, 2001)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4.6 คอมเจ้าของ บริษัท ฯ สะโพก
ประเภทนี้จะประกอบด้วยหกเอกสาร (6.38 เปอร์เซ็นต์) ที่มุ่งเน้นการเป็นเจ้าของของ
บริษัท อินเดีย เนื่องจากความแตกต่างทางสังคมและเศรษฐกิจในประเทศอินเดียก็เป็น
เรื่องตรงไปตรงมาความแตกต่างระหว่าง บริษัท ในประเทศนี้ในแง่ของ
การบริหารจัดการและการแข่งขัน (Lasserre และ SCHU Tte 2006).
หัวข้อรวมอยู่ในหมวดหมู่นี้ตรวจสอบว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของใน uences ชั้น
การจัดการกลยุทธ์และไฟประสิทธิภาพ RM Douma และคณะ (2006) ตรวจสอบความเป็นเจ้าของ
โครงสร้างและการจัดหาขาดแคลนทรัพยากรเลียนแบบไม่ได้ที่จะอธิบายถึงความแตกต่างในสาย RM
ประสิทธิภาพ แม้ว่ามันจะเป็นความไม่แน่นอนสิ่งที่นักลงทุนสถาบันต่างประเทศผลกระทบที่มี
ต่อประสิทธิภาพการทำงานสาย RM, มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะแยกแยะระหว่างผลงานของต่างประเทศ / สถาบัน
ต่างประเทศเป็นเจ้าของและเจ้าของโดยตรง / องค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่
ที่มีความโดดเด่นด้วยการเพิ่มทุนภายนอกในชั้น OWS Ramaswamy และคณะ (2002,
2004) เน้นความเกี่ยวข้องของบริบทของประเทศในการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของ
สายกลยุทธ์ต่างๆไอออนบวก อุบัติการณ์ของการเป็นเจ้าของครอบครัวนูนของความสัมพันธ์ทางสังคม
ระหว่างซีอีโอและกรรมการในคณะกรรมการและกลไกการเลือกที่ไม่ซ้ำที่เล่นใน
การเลือกกรรมการทั้งหมดที่สำคัญอย่างยิ่งในในชั้น uencing การกำกับดูแลกิจการ
ในครอบครัวที่เป็นเจ้าของ บริษัท อินเดีย นอกจากนี้ยังส่งผลกระทบต่อโครงสร้างความเป็นเจ้าของใน
การตัดสินใจของ RMS Fi อินเดียที่จะดำเนินการลงทุนโดยตรงจากต่างออกไปด้านนอก RMS Fi ครอบครัวและ RMS Fi สำหรับ
เจ้าของเข้มข้นมีโอกาสน้อยที่ลงทุนในต่างประเทศ (Bhaumik et al., 2010).
ที่ผ่านมาสองเอกสารตรวจสอบว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของและการแข่งขันในการแข่งขัน
ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน เอกสารเหล่านี้สรุปได้ว่าบุคลิกภาพของซีอีโอหรือยับยั้งการช่วยเพิ่ม
ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ชั้น (Nadkarni และมานน์, 2010) และที่เพิ่มขึ้นในการแข่งขัน
รุนแรงมีผลกระทบมากขึ้นเกี่ยวกับความสำคัญของผลการค้นหาความแตกต่างของภาคเอกชน
บริษัท เมื่อเทียบกับรัฐวิสาหกิจ (Ramaswamy, 2001)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4.6 com pany เจ้าของสะโพก
ประเภทนี้มีหกเอกสาร ( 6.38 ร้อยละ ) ที่เน้นการเป็นเจ้าของ
บริษัทอินเดีย เนื่องจากความแตกต่างทางเศรษฐกิจและสังคมในอินเดีย มันเป็น
เรื่องตรงไปตรงมาที่จะแยกแยะระหว่าง บริษัท ในประเทศในแง่ของการจัดการและการแข่งขัน ( lasserre และ schu ตั้ง tte , 2006 ) .
หัวข้อรวมอยู่ในหมวดหมู่นี้ตรวจสอบว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของในการจัดการ uences
fl กลยุทธ์และประสิทธิภาพของ RM จึง . ดูมา et al . ( 2006 ) ตรวจสอบความเป็นเจ้าของ
โครงสร้างและการให้ขาดแคลนทรัพยากรที่เลียนแบบเพื่ออธิบายความแตกต่างในการปฏิบัติ RM
จึง . แม้ว่ามันจะไม่แน่นอนสิ่งที่ส่งผลกระทบต่อนักลงทุนสถาบันต่างประเทศ
งานถ่ายทอด RM ,มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะแยกแยะระหว่างกลุ่ม / สถาบัน
เจ้าของและเจ้าของโดยตรง / องค์กรต่างประเทศโดยเฉพาะในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ซึ่งมีลักษณะภายนอก
เพิ่มทุนในfl OWS . ramaswamy et al . ( 2002 ,
2004 ) เน้นความเกี่ยวข้องของบริบทของประเทศในการกำหนดพลวัตของ
DIVERSI จึงบวกกลยุทธ์ อุบัติการณ์ของการเป็นเจ้าของครอบครัวความเด่นของความสัมพันธ์ทางสังคม
ระหว่างซีอีโอและกรรมการในคณะกรรมการและกลไกในการเลือกเล่นเฉพาะใน
เลือกกรรมการเป็นอย่างจำเป็นสำคัญในfl uencing
การปฏิบัติธรรมาภิบาลในครอบครัวเป็นเจ้าของ บริษัท อินเดีย นอกจากนี้ โครงสร้างความเป็นเจ้าของต่อการตัดสินใจของอินเดีย
RMS จึงรับปากออกไปด้านนอกโดยตรงจากต่างประเทศ ครอบครัวและค่า RMS จึงถ่ายทอดด้วย
ความเป็นเจ้าของเข้มข้นมีโอกาสน้อยที่จะลงทุนในต่างประเทศ ( bhaumik et al . , 2010 ) .
2 เอกสารตรวจสอบว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของและ
การแข่งขันมีผลต่อประสิทธิภาพ เอกสารนี้สรุปได้ว่า บุคลิกภาพของ CEO เพิ่มหรือยับยั้ง
exibility flเชิงกลยุทธ์ ( nadkarni Wolfgang และ 2010 ) และเพิ่มขึ้นในการแข่งขัน
ความรุนแรงมีมากขึ้นมีผลต่อขนาดของผลของความแตกต่างเมื่อเทียบกับส่วนตัว
บริษัทคอร์ป ( ramaswamy , 2001 )