Wal-Mart enjoyed a 50 percent marke

Wal-Mart enjoyed a 50 percent market share position in the discount retail
industry. procterl& Gambie, Clorox, and Johnson & Johnson were among its
nearly3,000 suppliers. Though Wal-Mart may have been the top customer for
consumer product manufacturers, it deliberately ensured it did not become too
dependent on any one supplier; no single- vendor constituted more than 4
perceet of its overali prrrchase volume. Further, WaI-Mart had persuaded its suppliers
to have electronic "hook-ups" with its stores'

About 85 percent of all the merchandise sold by wal-Mart was shipped
through its distribution system to its stores. (Competitors supplied to their retail
outlets on average less than 50 percent of the merchandise through their
own distribution cen-ters.) Wal-Mart used a “osaturation" strategy for store expansion
. The standard was to be able to drive from a distribution center to a
store within a day. A distribution center was strategically placed so that it
could eventually serve 150-20owa1-Mart stores within a day. stores were built
as far away as possible but still within a day's drive of the distribution center;
the area tlen was fiIling back (or saturated back) to the distribution center'
Each distribution center operated 24 hours a day using laser-guided conveye,r
belts and cross-docking techniques that received goods on one side while simultaneously
filling orders on the other.

The company owned a fleet of more than 3,000 trucks and 12,000 trailers'
(Most competitors outsourced trucking.) wal-Mart had implemented a satellite
network system that allowed information to be shared between the company's
wide network of stores, distribution centers, and suppliers. The system consolidated
orders for goods, enabling the company to buy fuII truckload quantities
without incurring the inventory costs.
In its early years,Wal-Marti strategy was to build large discount stores in
small rural towns. by contrast, .competitors such as Kmart focused on large
towns with populations greater than 50,000. wal-Marts marketing strategy
was to guarantee "everyday low prices" as a way to pull in customers' Traditional
discount retailers relied on advertised "sales'"

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ร้านหยั่นหวอหยุ่นชอบตำแหน่งส่วนแบ่งตลาดร้อยละ 50 ในขายปลีกส่วนลดอุตสาหกรรม procterl Gambie, Clorox และ Johnson & Johnson ได้ระหว่างนั้นnearly3, 000 ซัพพลายเออร์ แต่ หยั่นหวอหยุ่นร้านอาจได้ลูกค้าสูงสุดผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค มันตั้งใจมั่นใจมันไม่กลายเป็นเกินไปขึ้นอยู่กับผู้จำหน่ายใด ๆ หนึ่ง ผู้เดียวไม่ทะลักกว่า 4 perceet ของปริมาณ prrrchase overali เพิ่มเติม หวาย-มินิมาร์ทได้เกลี้ยกล่อมซัพพลายเออร์มีอิเล็กทรอนิกส์ "เบ็ด-ups" พร้อมกับร้านค้าประมาณ 85 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่ขาย โดยร้านหยั่นหวอหยุ่นจัดส่งผ่านของระบบกระจายสินค้าให้กับร้านค้า (คู่แข่งให้ผู้ขายปลีกร้านเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่านการแจกจ่ายเอง cen-ters) ร้านหยั่นหวอหยุ่นใช้กลยุทธ์ "osaturation" สำหรับการขยายร้านค้า. มาตรฐานไม่สามารถขับรถจากศูนย์กระจายสินค้าเพื่อการเก็บภายในวัน ศูนย์กระจายสินค้ากลยุทธ์ถูกวางให้ในที่สุดบริการ 150-20owa1-มินิมาร์ทร้านค้าภายในวัน สร้างร้านค้าเป็นห่างไกล ที่สุด แต่ยังคงอยู่ภาย ในศูนย์กระจายสินค้า ขับรถวันtlen ตั้งได้ fiIling หลัง (หรืออิ่มตัวหลัง) ศูนย์กระจายสินค้า 'แต่ละศูนย์กระจายสินค้าดำเนินการตลอด 24 ชั่วโมงโดยใช้วันตัวเลเซอร์ conveye, rสายพายสำหรับและเทคนิคการถ่ายที่รับสินค้าด้านหนึ่งในขณะที่เวลาเดียวกันสั่งบรรจุอื่น ๆบริษัทเป็นเจ้าของกองรถบรรทุกมากกว่า 3000 และ 12000 กวิดีโอ(คู่แข่งส่วนใหญ่ผลิตนอกบริษัทรถขนส่ง) ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ใช้ดาวเทียมระบบเครือข่ายที่อนุญาตให้ข้อมูลสามารถใช้ร่วมกันระหว่างบริษัทเครือข่ายที่หลากหลายของร้านค้า ศูนย์จำหน่าย และผู้จำหน่าย ระบบที่รวมใบสั่งสินค้า บริษัทซื้อ fuII truckload ปริมาณดังกล่าวต้นทุนสินค้าคงคลังในปีแรก ๆ ของ กลยุทธ์วาน่าหยั่นหวอหยุ่นคือการ สร้างส่วนลดร้านค้าที่มีขนาดใหญ่เมืองชนบท โดยคมชัด .competitors เช่น Kmart เน้นขนาดใหญ่เมือง มีประชากรมากกว่า 50000 หยั่นหวอหยุ่นดุลการตลาดกลยุทธ์มีการ รับประกัน "ราคาต่ำทุกวัน" เป็นวิธีการดึงลูกค้าดั้งเดิมส่วนลดร้านค้าปลีกที่อาศัยการโฆษณา "ขายของ"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Wal-Mart มีความสุขกับตำแหน่งที่ส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 50
ในส่วนลดการค้าปลีกอุตสาหกรรม procterl และ Gambie, Clorox
และจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเป็นหนึ่งในกลุ่มของซัพพลายเออร์nearly3,000 แม้ว่า Wal-Mart
อาจจะเป็นลูกค้าชั้นนำสำหรับผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคก็จงใจทำให้มั่นใจได้ว่ามันไม่ได้กลายเป็นเกินไปขึ้นอยู่กับผู้จัดจำหน่ายที่คนใดคนหนึ่ง;
ไม่มีผู้ผลิตเดียวประกอบด้วยมากกว่า 4
perceet ของปริมาณ prrrchase overali ของ นอกจากนี้หวายมาร์ทได้ชักชวนให้ซัพพลายเออร์ที่จะมีอิเล็กทรอนิกส์ "ป๊เบ็ด" กับร้านค้าของตน 'เกี่ยวกับร้อยละ85 ของสินค้าทั้งหมดที่ขายโดย Wal-Mart ถูกส่งผ่านระบบการกระจายสินค้าไปยังร้านค้าของตน (คู่แข่งจ่ายให้กับร้านค้าปลีกของพวกเขาร้านโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่านทางของพวกเขากระจายตัวเอง CEN-ters.) Wal-Mart ใช้ "osaturation" กลยุทธ์ในการขยายสาขา. มาตรฐานก็จะสามารถที่จะขับรถจากศูนย์กระจายสินค้า ไป. ร้านค้าภายในวันศูนย์กระจายสินค้าได้รับการวางกลยุทธ์เพื่อที่จะในที่สุดก็สามารถให้บริการร้านค้า 150-20owa1 มาร์ทภายในวันร้านค้าที่ถูกสร้างขึ้น. ให้ไกลที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ แต่ยังอยู่ในไดรฟ์วันของศูนย์กระจาย; พื้นที่ tlen ถูก fiIling กลับ (หรืออิ่มตัวหลัง) ไปยังศูนย์กระจาย 'ศูนย์กระจายสินค้าแต่ละดำเนินการตลอด24 ชั่วโมงโดยใช้ conveye เลเซอร์, อาเข็มขัดและเทคนิคข้ามเชื่อมต่อที่ได้รับสินค้าในด้านใดด้านหนึ่งในขณะเดียวกันการกรอกคำสั่งซื้อที่อื่นๆ . บริษัท ที่เป็นเจ้าของเรือเดินสมุทรของกว่า 3,000 รถบรรทุกและรถพ่วง 12,000 'a (คู่แข่งส่วนใหญ่ outsourced บรรทุก.) Wal-Mart ได้ดำเนินดาวเทียมระบบเครือข่ายที่ได้รับอนุญาตให้ข้อมูลที่จะใช้ร่วมกันระหว่างบริษัท ฯเครือข่ายกว้างของร้านค้า, ศูนย์กระจายสินค้าและซัพพลายเออร์ ระบบรวมการสั่งซื้อสินค้าที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะซื้อรถบรรทุกสามารถบรรทุก fuII ปริมาณที่เกิดขึ้นโดยไม่ค่าใช้จ่ายสินค้าคงคลัง. ในช่วงปีที่ผ่านกลยุทธ์ Wal-Marti คือการสร้างส่วนลดร้านค้าขนาดใหญ่ในเมืองชนบทเล็กๆ โดยคมชัด .competitors เช่นเคมาร์ทที่มีขนาดใหญ่มุ่งเน้นไปที่เมืองที่มีประชากรมากกว่า50,000 วอลมาร์ทกลยุทธ์การตลาดคือการรับประกัน "ราคาที่ต่ำในชีวิตประจำวัน" เป็นวิธีที่จะดึงลูกค้าดั้งเดิมส่วนลดร้านค้าปลีกอาศัยในโฆษณา"ขาย"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วอลมาร์ทชอบ 50 เปอร์เซ็นต์ส่วนแบ่งตลาดค้าปลีกลด
ตำแหน่งในอุตสาหกรรม procterl & gambie ความว่องไว และ จอห์นสัน จอห์นสัน , &ในหมู่ซัพพลายเออร์ nearly3000 ของมัน

แม้ว่า Wal Mart อาจได้รับลูกค้าด้านบน
ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อผู้บริโภค มันจงใจทำให้มันไม่เกินไป
ขึ้นอยู่กับใดเออร์ ไม่โสด - ผู้ขายที่ดีกว่า 4
perceet ของ overali prrrchase ปริมาณ เพิ่มเติม เดี๋ยวสอยได้ชักชวนของซัพพลายเออร์
มีอิเล็กทรอนิกส์ " hook ups " กับร้าน

ประมาณ 85 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าทั้งหมดที่ขายโดย Wal มาร์ทถูกจัดส่งผ่านระบบจำหน่าย
ของร้านค้า ( คู่แข่งให้กับร้านค้าปลีก
ของพวกเขาโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่าน
เองกระจาย ters CEN .Wal Mart ) ใช้ " osaturation " กลยุทธ์การขยายร้าน

มาตรฐานเพื่อให้สามารถขับรถจากศูนย์กระจายสินค้าไปยัง
ร้านภายใน 1 วัน ศูนย์กระจายกลยุทธ์การวางเพื่อที่จะให้ 150-20owa1-mart
ในที่สุดร้านค้า ภายในวันเดียว ร้านค้าถูกสร้างขึ้น
ให้ไกลที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ยังอยู่ภายในวันขับรถจากศูนย์กระจายสินค้า ;
พื้นที่ tlen คือ fiiling กลับ ( หรืออิ่มตัวกลับ ) ศูนย์กระจาย
' แต่ละศูนย์กระจายตลอด 24 ชั่วโมง การใช้เลเซอร์ แนะนำ conveye R
เข็มขัดและ Cross Docking เทคนิคที่ได้รับสินค้าด้านหนึ่งในขณะที่พร้อมกัน
กรอกใบสั่งบนอื่น ๆ .

บริษัทเป็นเจ้าของกองเรือของมากกว่า 3000 รถบรรทุก และ 12 , 000 รถพ่วง '
( คู่แข่งส่วนใหญ่รับจ้าง รถบรรทุก) ได้ใช้ดาวเทียม Wal Mart
เครือข่ายระบบที่อนุญาตให้ข้อมูลที่จะใช้ร่วมกันระหว่างบริษัทเครือข่ายของ
กว้าง ร้านค้า ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์ ระบบรวม
สั่งซื้อสินค้าให้ บริษัท ที่จะซื้อรถบรรทุกเต็มโดยไม่ก่อให้เกิดต้นทุนสินค้าคงคลังในปริมาณ
.
ในช่วงต้นปี วาลมาร์ตี้กลยุทธ์คือการสร้างห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ใน
ขนาดเล็กในชนบทเมือง ในทางตรงกันข้าม คู่แข่งเช่น Kmart เน้นเมืองใหญ่
ที่มีประชากรมากกว่า 50 , 000 วาลตลาดกลยุทธ์การตลาด
คือการรับประกัน " ทุกวัน ราคาถูก " เป็นวิธีที่จะดึงลูกค้าเดิม
ค้าปลีกอาศัยโฆษณา " ขาย "