Regardless of which measurement app

Regardless of which measurement approach is employed, the results of these evalu¬ations must be communicated by appropriate means to the appropriate stakeholders so that the organisation can determine whether to (1) take steps to change the practices that are preventing the achievement of its objectives or (2) accelerate their change efforts, or (3) maintain the status quo.
The learning organization
The concept of the learning organization’ was popularized in Australia in the early 1990s when the appearance of Peter Serge’s book, The Fifth Discipline, coincided with an intensive policy drive by the Commonwealth Government to improve Australia’s skill base. The idea of organizational learning is much older. Argils and Scion published Organizational learning : A They of Action Perspective in 1978, using a multidisciplinary fusion of sociology, social psychology, information theory and other areas.
Organizational learning also draws on many older approaches to management and training. From organization development, it take the concept of ‘participative management’ asking what skills are needed to make it work. From various learning theories, it absorbs ideas about ‘learning by observing’ and reinforcement behaviors, and then asks how an organization can become a learning environment.
From systems theory, it takes the lesson that every aspect of an organization is interconnected.
Models of organizational learning are built on two central assumptions. The first is that knowledge (skill) is an important resource that determines process can be improved by attention to the learning process. In particular, the determines organizational knowledge can be improved by attention to the learning process. In particular, the learning process can be linked to organizational as a process of trial and error in which goal-setting and feed back are the critical variables. Field and Ford identify three types of organizational learning
1. Haphazard learning. The objectives of learning are unclear and there is no process to reinforce positive lessons. Consequently, organizational errors can be learned and perpetuated. Fiddle and Ford give the example of a car service Centre (Car Car) where the mechanics’ routine includes replacing rather than repairing parts, ignoring complicated problems and ticking off routine checks that have not to the mechanic. Consequently, the mechanists receive no feedback about their work and are unaware of customer satisfaction as an organizational goal, or of the customer’s role in a feedback process that guides their learning. What learning occurs may or may not be useful.
2. Goal-based (single-loop) learning. This introduces both goal-setting and simple include a standard measure of right first time’ quality reinforced by performance targets for each mechanic. Feedback can be business-wide quality data (conveyed on a noticeboard), admeasure of team performance (passed on via team briefings) or individual performance information (communicated through performance appraisals.) There is a single feedback step, so this process is called ‘single-loop’ learning.
3. Double-loop learning. In a dynamic environment, the messages conveyed by goal-based learning swiftly become out of date. The quality targets, for example, set one year will eventually fall behind competitors’ performance and need to be revised. As customer expectations, market pressures, product ranges and standers keep shifting, people in the workplace can respond by questioning old goals through a process of critical questioning. This dynamic process may coincide with goal-based learning- the two processes each providing feedback to the individual or team. Thus, two feedback loops may exist, with one involving learning from the pursuit of established goals and the second involving learning by questioning those goals. Because there are two feedback loops, the expression ‘double-loop learning’ was coined. A learning organization is one that engages in double-loop learning.
Waddell, Cummings and Worley argue that single-loop learning reinforces the status quo whereas double-loop learning it. For this reason, double-loop learning can lead to a model of organizational change. By itself, however, double-loop learning tells us little about the full agenda for organizational change in a learning organization. What is the wider organizational context in which double-loop learning can function?
McGill, Slocum and Lei provide a conventional answer, identifying five characteristics of the learning organization. These include a flat organizational structure emphasizing teamwork; two-way information systems based on benchmarking and continuous improvement measures; human resource practices that develop skills and cooperative attitudes; an organizational culture that promotes innovation and creativity; and a counseling or democratic style. This formula has much in common with TQM, best practice and other generic change tools.
Field and Ford present the elements of a learning organization through the device of the ‘propeller’ that drives organizational learning (figure 4.4) The four blades of the propeller represent aspects of the organization that need to be integrated with the vision of a learning organization, which they place at the hub of the propeller. The four blades are an enterprise-based employee relations strategy that promotes cooperation; a work organization system that empowers semi-autonomous work teams to make full use of double-loop learning; a skill-forming, training and learning strategy that equips the workforce to implement double-loop learning full; and a technology and information system with hardware, software and ‘social software’ that are consistent with the requirements of a learning organization. The Field and for model of a learning organization is essentially an organization development intervention framework.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดยวิธีการประเมินที่เป็นลูกจ้าง ต้องมีอธิบายผลลัพธ์ของ evalu¬ations เหล่านี้ โดยวิธีการที่เหมาะสมไปเสียที่เหมาะสมเพื่อให้องค์กรสามารถกำหนดว่า (1) ดำเนินการเปลี่ยนแปลงแนวทางที่จะขัดขวางความสำเร็จของวัตถุประสงค์ (2) เร่งความเปลี่ยนแปลง หรือ (3) รักษาสภาพองค์กรเรียนรู้แนวคิดขององค์กรเรียนรู้ ' ถูก popularized ในออสเตรเลียในช่วงปี 1990 เมื่อลักษณะของปีเตอร์ Serge จอง เดอะฟิฟท์วินัย ร่วมกับไดรฟ์แบบเร่งรัดนโยบายที่รัฐบาลเครือจักรภพเพื่อปรับปรุงทักษะของออสเตรเลียพื้นฐานการ ความคิดขององค์กรเรียนรู้เป็นรุ่นเก่ามาก Argils และไซออนเผยแพร่เรียนรู้องค์กร: A พวกเขาของการดำเนินการมุมมองใน 1978 ใช้ฟิวชั่น multidisciplinary สังคมวิทยา จิตวิทยาสังคม ทฤษฎีสารสนเทศ และพื้นที่อื่น ๆเรียนรู้องค์กรยังวาดในแนวทางเก่าในการจัดการฝึกอบรม จากการพัฒนาองค์กร มันใช้แนวคิดของ 'participative จัดการ' ถามทักษะอะไรบ้างจำเป็นเพื่อให้ทำงาน จากทฤษฎีการเรียนรู้ต่าง ๆ มันดูดซับแนวความคิดเกี่ยวกับการเรียนโดยการสังเกต' และเสริมสร้าง พฤติกรรม และจากนั้น ถามว่า องค์กรสามารถกลายเป็น สภาพแวดล้อมการเรียนรู้ จากทฤษฎีระบบ ใช้เวลาบทเรียนให้เข้าใจทุกแง่มุมขององค์กร รูปแบบขององค์กรเรียนรู้ตั้งอยู่บนสมมติฐานสองกลาง แรกคือความรู้ (ทักษะ) เป็นทรัพยากรสำคัญที่กำหนดกระบวนการสามารถปรับปรุงได้ โดยให้ความสนใจกับกระบวนการเรียนรู้ โดยเฉพาะ การกำหนดความรู้ที่องค์กรสามารถปรับปรุง โดยให้ความสนใจกับกระบวนการเรียนรู้ โดยเฉพาะ กระบวนการเรียนรู้สามารถเชื่อมโยงกับองค์กรเป็นกระบวนการทดลองและข้อผิดพลาดในการ ตั้งเป้าหมาย และตัวดึงข้อมูลกลับเป็นตัวแปรสำคัญ ฟิลด์และฟอร์ดระบุการเรียนรู้ขององค์กร1. การเรียนรู้ haphazard วัตถุประสงค์การเรียนรู้ชัดเจน และมีกระบวนการไม่หนุนเรียนบวก ดังนั้น ข้อผิดพลาดองค์กรสามารถเรียนรู้ และ perpetuated ความ เทอโรซออีกและฟอร์ดให้ตัวอย่างของบริการรถศูนย์ (รถยนต์) ที่ประจำของกลศาสตร์รวมแทน แทนการซ่อมชิ้นส่วน การละเว้นปัญหาซับซ้อน และออฟ ticking ขั้นตอนตรวจสอบว่ามีการช่าง ดังนั้น mechanists ที่ได้รับผลป้อนกลับเกี่ยวกับงานของพวกเขา และเราจะไม่รู้ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นเป้าหมายองค์กร หรือบทบาทของลูกค้าในกระบวนการความคิดเห็น ที่แนะนำการเรียนรู้ เรียนรู้สิ่งที่เกิดขึ้นอาจ หรืออาจไม่มีประโยชน์2. เป้าหมายการเรียน (วงเดียว) นี้แนะนำตั้งเป้าหมายทั้งสอง และง่ายรวมถึงการวัดครั้งแรกขวามาตรฐาน ' คุณภาพเสริม ด้วยเป้าหมายประสิทธิภาพสำหรับช่างแต่ละ ความคิดเห็นสามารถเป็นทั้งธุรกิจคุณภาพข้อมูล (ใช้เป็น noticeboard) admeasure ประสิทธิภาพในการทำงานของทีมงาน (ผ่านทางทีมงานบรรยาย) หรือข้อมูลประสิทธิภาพแต่ละรายการ (อธิบายผ่านการประเมินผลประสิทธิภาพการทำงาน) มีขั้นตอนความคิดเห็นเดียว ดังนั้นกระบวนการนี้เรียกว่า 'วงเดียว' เรียน3. การเรียนรู้ห่วงคู่ ในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก ข้อความที่สื่อความหมาย ด้วยการเรียนรู้ตามเป้าหมายอย่างรวดเร็วกลายเป็นล้าสมัย เป้าหมายคุณภาพ ตัวอย่าง ชุดปีหนึ่งจะในที่สุดตกหลังประสิทธิภาพของคู่แข่ง และต้องแก้ไข เป็นความคาดหวังของลูกค้า กดดันตลาด ผลิตภัณ และ standers ให้เลื่อนลอย คนในทำงานสามารถตอบสนอง โดยการซักถามเป้าหมายเก่าตลอดกระบวนการของการตั้งคำถามสำคัญ กระบวนการแบบนี้อาจสอดคล้องกับกระบวนตามเป้าหมายการเรียนรู้-สองคำติชมให้แต่ละคนหรือแต่ละทีมให้ ดังนั้น ผลป้อนกลับสองลูปอาจมีอยู่ เรียนรู้เกี่ยวข้องกับหนึ่งจากการแสวงหาเป้าหมายที่กำหนดขึ้นและการเรียนรู้เกี่ยวข้องกับสอง ด้วยกันเป้าหมายดังกล่าว เนื่องจากมีวนรอบสองผลป้อนกลับ การนิพจน์สองวงเรียน' ถูกจังหวะ องค์กรเรียนรู้เป็นหนึ่งที่ประกอบในการเรียนรู้คู่วงWaddell, Cummings และ Worley โต้เถียงเดียวที่วง reinforces สภาพในขณะที่การเรียนรู้เรียนรู้มันวนสอง ด้วยเหตุนี้ สองวงเรียนรู้สามารถนำไปสู่แบบจำลองของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ด้วยตัวเอง แต่ วนห้องเรียนบอกเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับวาระการประชุมเต็มรูปแบบสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรในองค์กรเรียนรู้ กว้างกว่าองค์กรบริบทซึ่งสามารถทำงานเรียนสองวงคืออะไร McGill, Slocum และ Lei ให้ตอบธรรมดา ที่ระบุลักษณะห้าขององค์กรเรียนรู้ รวมถึงโครงสร้างองค์กรที่แบนเน้นทำงานเป็นทีม ระบบข้อมูลแบบสองทิศทางตามมาตรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการแข่งขัน ปฏิบัติการทรัพยากรมนุษย์ที่พัฒนาทักษะและทัศนคติที่สหกรณ์ วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ และแบบให้คำปรึกษา หรือประชาธิปไตย สูตรนี้มีมาก in common with TQM แนวทางปฏิบัติ และเครื่องมืออื่น ๆ เปลี่ยนแปลงทั่วไป ฟิลด์และฟอร์ดนำเสนอองค์ประกอบขององค์กรเรียนรู้ผ่านอุปกรณ์ของ "ใบพัด" ที่ไดรฟ์องค์กรเรียนรู้ (รูป 4.4) ใบมีด 4 ของใบพัดที่แสดงถึงลักษณะขององค์กรที่ต้องการจะรวมเข้ากับวิสัยทัศน์ขององค์กรเรียนรู้ ซึ่งพวกเขาทำที่ศูนย์กลางของใบพัดที่ ใบสี่มีการกลยุทธ์ความสัมพันธ์พนักงานตามองค์กรที่ส่งเสริมความร่วมมือ ระบบองค์กรงานที่ทีมงานกึ่งอิสระใช้เต็มรูปแบบของการเรียนรู้ วงคู่ มีทักษะขึ้นรูป การฝึกอบรม และเรียนรู้กลยุทธ์ที่บุคลากรสามารถเรียนรู้เต็ม วงคู่สวมใส่ และเทคโนโลยีและข้อมูลระบบที่ มีฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และ 'สังคมซอฟต์แวร์' ที่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรเรียนรู้ ฟิลด์และรูปแบบขององค์กรเรียนรู้เป็น หลักการองค์กรพัฒนาแทรกแซงกรอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โดยไม่คำนึงถึงวิธีการวัดที่เป็นลูกจ้างผลการevalu¬ationsเหล่านี้จะต้องมีการสื่อสารด้วยวิธีการที่เหมาะสมกับผู้มีส่วนได้เสียที่เหมาะสมเพื่อให้องค์กรสามารถระบุได้ว่า (1) ทำตามขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติที่มีการป้องกันความสำเร็จของวัตถุประสงค์ หรือ (2) เร่งความพยายามของพวกเขาเปลี่ยนแปลงหรือ (3) รักษาสภาพที่เป็นอยู่.
องค์กรการเรียนรู้
แนวคิดขององค์กรการเรียนรู้ 'เป็นที่นิยมในประเทศออสเตรเลียในช่วงปี 1990 เมื่อการปรากฏตัวของหนังสือปีเตอร์เสิร์จที่มีระเบียบวินัยห้าใกล้เคียงกับ ไดรฟ์นโยบายอย่างเข้มข้นโดยรัฐบาลเครือจักรภพในการปรับปรุงทักษะของออสเตรเลีย ความคิดในการเรียนรู้ขององค์กรเก่ามาก และการปลูกถ่ายอวัยวะ Argils การเผยแพร่การเรียนรู้ขององค์กร: พวกเขาการกระทำของมุมมองในปี 1978 โดยใช้ฟิวชั่นของสหสาขาวิชาชีพสังคมวิทยาจิตวิทยาสังคมทฤษฎีข้อมูลและพื้นที่อื่น ๆ .
การเรียนรู้ขององค์กรนอกจากนี้ยังดึงในหลายวิธีที่มีอายุมากกว่าในการบริหารจัดการและการฝึกอบรม จากการพัฒนาองค์กรก็ใช้แนวคิดของการบริหารแบบมีส่วนร่วม 'ขอให้สิ่งที่มีทักษะที่จำเป็นในการทำให้การทำงาน จากทฤษฎีการเรียนรู้ต่าง ๆ มันดูดซับความคิดเกี่ยวกับการเรียนรู้โดยการสังเกตและการเสริมแรงพฤติกรรมแล้วถามว่าองค์กรจะกลายเป็นสภาพแวดล้อมการเรียนรู้.
จากทฤษฎีระบบก็จะใช้เวลาเรียนว่าทุกแง่มุมขององค์กรทุกคนจะเชื่อมต่อกัน.
รุ่นขององค์กร การเรียนรู้ที่สร้างขึ้นบนสมมติฐานที่สองกลาง ที่แรกก็คือความรู้ (สกิล) เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่กำหนดขั้นตอนการได้ดีขึ้นโดยให้ความสนใจกับกระบวนการเรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความรู้ขององค์กรกำหนดได้ดีขึ้นโดยให้ความสนใจกับกระบวนการเรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการเรียนรู้ที่สามารถเชื่อมโยงกับองค์กรเป็นกระบวนการของการทดลองและข้อผิดพลาดในการที่เป้าหมายการตั้งค่าและย้อนกลับเป็นตัวแปรที่สำคัญ Field และฟอร์ดระบุสามประเภทของการเรียนรู้ขององค์กร
1 การเรียนรู้จับจด วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้มีความชัดเจนและมีกระบวนการที่จะเสริมสร้างการเรียนบวก ดังนั้นข้อผิดพลาดขององค์กรสามารถเรียนรู้และชุลมุน และซอฟอร์ดให้เป็นตัวอย่างของศูนย์บริการรถยนต์ (รถยนต์) ที่ประจำกลศาสตร์ 'รวมถึงการเปลี่ยนมากกว่าการซ่อมชิ้นส่วนไม่สนใจปัญหาที่ซับซ้อนและฟ้องปิดการตรวจสอบประจำที่มีจะไม่ช่าง ดังนั้น mechanists รับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขาและไม่รู้จักความพึงพอใจของลูกค้าเป็นเป้าหมายขององค์กรหรือบทบาทของลูกค้าในกระบวนการความคิดเห็นที่แนะนำการเรียนรู้ของพวกเขา เรียนรู้สิ่งที่เกิดขึ้นหรืออาจจะไม่เป็นประโยชน์.
2 เป้าหมายตาม (เดี่ยววง) การเรียนรู้ นี้จะแนะนำทั้งเป้าหมายการตั้งค่าและง่ายรวมถึงการวัดมาตรฐานของการเป็นครั้งแรกที่เหมาะสมคุณภาพเสริมด้วยเป้าหมายประสิทธิภาพการทำงานสำหรับช่างแต่ละคน ข้อเสนอแนะที่สามารถเป็นข้อมูลที่มีคุณภาพธุรกิจกว้าง (ถ่ายทอดบนป้ายประกาศ) admeasure ของประสิทธิภาพของทีมงาน (ส่งต่อผ่านการบรรยายทีม) หรือข้อมูลผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคล (สื่อสารผ่านการประเมินผลการปฏิบัติงาน.) มีข้อเสนอแนะขั้นตอนเดียวเพื่อให้กระบวนการนี้เรียกว่า ' วงเดียว 'การเรียนรู้.
3 การเรียนรู้คู่วง ในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกข้อความลำเลียงโดยการเรียนรู้ตามเป้าหมายอย่างรวดเร็วกลายเป็นออกจากวันที่ เป้าหมายที่มีคุณภาพเช่นตั้งหนึ่งปีในที่สุดจะตกอยู่เบื้องหลังผลการดำเนินงานของคู่แข่งและต้องมีการปรับปรุง ในฐานะที่เป็นความคาดหวังของลูกค้าที่กดดันตลาดช่วงที่ผลิตภัณฑ์และ standers ขยับให้คนในที่ทำงานสามารถตอบสนองโดยการสอบถามเป้าหมายเก่าผ่านกระบวนการของการตั้งคำถามที่สำคัญ กระบวนการนี้แบบไดนามิกอาจตรงกับเป้าหมายตาม learning- สองกระบวนการแต่ละให้ข้อเสนอแนะให้กับบุคคลหรือทีม ดังนั้นสอง loops ความคิดเห็นอาจมีอยู่กับคนที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้จากการแสวงหาเป้าหมายที่จัดตั้งขึ้นและครั้งที่สองที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้โดยการสอบถามเป้าหมายเหล่านั้น เพราะมีสอง loops ความคิดเห็นแสดงออกการเรียนรู้คู่วง 'ประกาศเกียรติคุณ องค์กรการเรียนรู้เป็นสิ่งหนึ่งที่มีส่วนร่วมในการเรียนรู้คู่วง.
เดลคัมมิ่งส์และ Worley ยืนยันว่าการเรียนรู้เดียววงตอกย้ำสภาพที่เป็นอยู่ในขณะที่สองครั้งที่ห่วงการเรียนรู้มัน ด้วยเหตุนี้การเรียนรู้สองวงจะนำไปสู่รูปแบบของการเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยตัวมันเอง แต่การเรียนรู้คู่วงบอกเราเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับวาระการประชุมสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรในองค์กรการเรียนรู้ อะไรคือสิ่งที่บริบทขององค์กรที่กว้างขึ้นในการที่การเรียนรู้คู่วงสามารถทำงาน?
กิลสโลคัมและ Lei ให้คำตอบแบบเดิมระบุห้าลักษณะขององค์กรการเรียนรู้ เหล่านี้รวมถึงการจัดโครงสร้างองค์กรที่เน้นการทำงานเป็นทีมแบน; ระบบข้อมูลแบบสองทางที่อยู่บนพื้นฐานของการเปรียบเทียบและมาตรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง; การปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ที่พัฒนาทักษะและทัศนคติสหกรณ์ วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการสร้างสรรค์นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ และการให้คำปรึกษาหรือรูปแบบประชาธิปไตย สูตรนี้มีมากเหมือนกันกับ TQM, ปฏิบัติที่ดีที่สุดและเครื่องมือการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ทั่วไป.
Field และฟอร์ดนำเสนอองค์ประกอบขององค์กรการเรียนรู้ผ่านอุปกรณ์ของ 'ใบพัด' ที่ไดรฟ์เรียนรู้ขององค์กร (รูป 4.4) สี่ใบพัดใบแทน ลักษณะขององค์กรที่จะต้องบูรณาการกับวิสัยทัศน์ขององค์กรการเรียนรู้ที่พวกเขาวางที่ศูนย์กลางของใบพัด สี่ใบเป็นพนักงานองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ที่ส่งเสริมความสัมพันธ์ความร่วมมือ ระบบการทำงานขององค์กรที่จะช่วยให้การทำงานของทีมงานกึ่งอิสระที่จะทำให้การใช้เต็มรูปแบบของการเรียนรู้คู่วง; ทักษะการขึ้นรูป, การฝึกอบรมและกลยุทธ์การเรียนรู้ที่สวมใส่แรงงานที่จะใช้วงคู่การเรียนรู้เต็ม และระบบเทคโนโลยีและข้อมูลกับฮาร์ดแวร์ซอฟต์แวร์และซอฟต์แวร์สังคมที่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรการเรียนรู้ Field และสำหรับรูปแบบการเรียนรู้ขององค์กรเป็นหลักกรอบการแทรกแซงการพัฒนาองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไม่ว่าวิธีใดในการวัด ผลเหล่านี้ evalu ¬ ations ต้องสื่อสาร โดยวิธีการที่เหมาะสมในการดูแลที่เหมาะสม เพื่อให้องค์กรสามารถตรวจสอบว่า ( 1 ) ใช้ขั้นตอนเพื่อเปลี่ยนวิธีการที่ป้องกันไม่ให้บรรลุวัตถุประสงค์ของมันหรือ ( 2 ) เร่งความพยายามเปลี่ยนแปลง หรือ ( 3 ) รักษา
สถานะที่เป็นอยู่องค์การแห่งการเรียนรู้
แนวคิดขององค์กรการเรียนรู้ถูก popularized ในออสเตรเลียในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เมื่อลักษณะของหนังสือปีเตอร์เซิร์จ , วินัยที่ห้า ประจวบเหมาะกับไดรฟ์นโยบายอย่างเข้มข้น โดยรัฐบาลเครือจักรภพเพื่อปรับปรุงฐานทักษะของออสเตรเลีย แนวคิดของการเรียนรู้ขององค์การเป็นรุ่นเก่ามาก argils Scion และเผยแพร่การเรียนรู้ขององค์กร :มุมมองการกระทำของพวกเขาในปี 1978 ใช้ฟิวชั่นสาขาวิชาสังคมวิทยา จิตวิทยาสังคม ทฤษฎีและข้อมูลในพื้นที่อื่น ๆ .
การเรียนรู้ยังวาดบนรุ่นเก่ามากแนวทางการจัดการและการฝึกอบรม จากการพัฒนาองค์กรก็จะใช้แนวคิดของการจัดการ ' ' แบบถามว่าทักษะที่จำเป็นเพื่อให้มันทำงาน จากที่ต่าง ๆ การเรียนรู้ทฤษฎีมันดูดซับความคิดเกี่ยวกับการเรียนรู้โดยการสังเกตพฤติกรรมและการเสริมแรง แล้วถามว่า องค์กรสามารถเป็นสภาพแวดล้อมการเรียนรู้
จากทฤษฎีระบบ ใช้เป็นบทเรียนที่ทุกด้านขององค์กรมีความเชื่อมโยงกัน รูปแบบของการเรียนรู้ขององค์กร
สร้างบนสองสมมติฐานกลางแรกคือ ความรู้ ( ทักษะ ) เป็นแหล่งสำคัญที่กำหนดกระบวนการที่สามารถปรับปรุงโดยให้ความสนใจกับกระบวนการการเรียนรู้ โดยเฉพาะการกำหนดความรู้ที่องค์การสามารถปรับปรุงได้ โดยให้ความสนใจกับกระบวนการการเรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้ สามารถเชื่อมโยงไปยังองค์การเป็นขั้นตอนของการทดลองและข้อผิดพลาดซึ่งในการตั้งเป้าหมาย และฟีดแบ็คคือ ตัวแปรสำคัญ ข้อมูล ฟอร์ดระบุสามประเภทของการเรียนรู้องค์การ
1 ไม่ใส่ใจในการเรียน วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้ที่ชัดเจนและมีกระบวนการเสริมบทเรียนที่เป็นบวก ดังนั้นข้อผิดพลาดที่องค์การสามารถเรียนรู้ และ perpetuated .ซอ และ ฟอร์ด ให้ตัวอย่างของศูนย์บริการรถยนต์ ( รถ ) ที่อู่ซ่อมรถตามปกติ รวมถึงเปลี่ยนดีกว่าซ่อมชิ้นส่วน ไม่สนใจปัญหาที่ซับซ้อนและฟ้องออกตรวจตามปกติ ให้กับช่าง ดังนั้น mechanists ไม่รับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขาและตระหนักถึงความพึงพอใจของลูกค้าเป็นเป้าหมายขององค์การหรือบทบาทของลูกค้าในการตอบรับกระบวนการคู่มือการเรียนรู้ของตนเอง มีการเรียนรู้เกิดขึ้น หรืออาจเป็นประโยชน์ .
2 ที่อยู่ ( วงเดียว ) เป้าหมายการเรียนรู้ นี้แนะนำทั้งการกำหนดเป้าหมายและง่ายมีมาตรฐานวัดเวลาแรกคุณภาพขวาเสริมด้วยเป้าหมายการปฏิบัติงานสำหรับแต่ละ mechanic ความคิดเห็นที่สามารถเป็นธุรกิจที่กว้างคุณภาพข้อมูล ( แสดงบนกระดานปิดประกาศ )admeasure ประสิทธิภาพของทีม ( ผ่านทางบรรยายทีม ) หรือข้อมูลผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ( สื่อสารผ่านการประเมินผลการปฏิบัติงาน ) มีขั้นตอนความคิดเห็นเดียว ดังนั้น กระบวนการนี้คือการเรียนรู้ที่เรียกว่า ' วงเดียว '
3 ห่วงเรียนคู่ ในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก ข้อความที่ถ่ายทอดโดยเป้าหมายการเรียนรู้อย่างรวดเร็วกลายเป็นล้าสมัย คุณภาพเป้าหมาย ตัวอย่างเช่นตั้งหนึ่งปีในที่สุดจะตกอยู่เบื้องหลังการแสดงของคู่แข่ง และต้องมีการปรับปรุง ในขณะที่ความคาดหวังของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์และตลาด ช่วง standers ให้ขยับ คนในที่ทำงานสามารถตอบสนองการเป้าหมายเก่า ผ่านกระบวนการของการสอบสวนกระบวนการแบบไดนามิกนี้อาจจะตรงกับเป้าหมายการเรียนรู้ - สองกระบวนการในการให้ข้อเสนอแนะกับบุคคลหรือทีม ดังนั้น สอง บางอย่างอาจเกิดขึ้นกับคนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้จากการสร้างเป้าหมายและตัวที่สองที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ โดยการตั้งคำถามเป้าหมายเหล่านั้น เพราะมี 2 ความคิดเห็นลูป , การแสดงออกของ ' คู่ ' ห่วงเรียนอยู่ชื่อว่าองค์การแห่งการเรียนรู้เป็นหนึ่งที่ประกอบในการเรียนรู้ ห่วงคู่
แวดคัมมิง , เวอร์ลีย์โต้เถียงว่า การเรียนรู้และวงเดียวก็ตาม สภาพที่เป็นอยู่ในขณะที่คู่วงเรียนรู้มัน ด้วยเหตุผลนี้ คู่เรียน ห่วงจะนำไปสู่รูปแบบขององค์กรที่เปลี่ยนไป โดยตัวมันเอง อย่างไรก็ตามคู่เรียนห่วงบอกเราเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับวาระการประชุมเต็มรูปแบบสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์การในองค์กรแห่งการเรียนรู้ อะไรคือองค์การในบริบทที่กว้างขึ้น การเรียนรู้ ห่วงคู่สามารถทำงาน ?
แม็คกิล และให้ตอบแบบสโลเคิ่มเล่ย ระบุ 5 คุณลักษณะขององค์การแห่งการเรียนรู้ เหล่านี้รวมถึงแบนโครงสร้างองค์กรเน้นการทำงานเป็นทีม ;ระบบสารสนเทศบนพื้นฐานแบบสองทางและการทรัพยากรมนุษย์การปรับปรุงมาตรการต่อเนื่อง ด้านพัฒนาทักษะและทัศนคติสหกรณ์ มีวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม และการให้คำปรึกษา หรือแบบประชาธิปไตย สูตรนี้มีมากเหมือนกันกับ TQM , การปฏิบัติที่ดีที่สุดและเปลี่ยนเครื่องมือทั่วไปอื่น ๆ .
ข้อมูล ฟอร์ดนำเสนอองค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้โดยผ่านทางอุปกรณ์ของ ' ' ที่ขับใบพัดการเรียนรู้ขององค์กร ( รูปที่ 4.4 ) สี่เลนซ์ของใบพัดแสดงลักษณะขององค์กรที่ต้องมีการบูรณาการกับวิสัยทัศน์ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งสถานที่ที่ศูนย์กลางของใบพัดสี่ใบเป็นองค์กรพนักงานสัมพันธ์กลยุทธ์ที่ส่งเสริมความร่วมมือ ; งานขององค์กรที่จะช่วยให้ตนเองทำงานกึ่งระบบทีมเพื่อให้ใช้เต็มรูปแบบของห่วงการเรียนรู้คู่ ; ทักษะการขึ้นรูป , การฝึกอบรมและการเรียนรู้กลยุทธ์ที่มีแรงงานที่จะใช้คู่แบบเต็มวง และมีเทคโนโลยีและระบบข้อมูลกับฮาร์ดแวร์ซอฟต์แวร์และซอฟต์แวร์สังคม ที่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรแห่งการเรียนรู้ เขตข้อมูลและรูปแบบขององค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นหลักเป็นการแทรกแซงการพัฒนาองค์การ
กรอบ