4.2.3. Resource managementThroughou

4.2.3. Resource management
Throughout crisis implementation an organisation or destination area has to reorganise or reconfigure itself to
deploy and control resources. These resources can include financial or human resources and may include
the formation of crisis management units or teams within an organisation or at a destination level. They
can also include the provision of support services for victims of disasters and for media. However, some
authors believe that strategies alone will not be effective if an organisation does not have an adaptive, flexible, or
responsive organisational culture and needs strong leadership to control strategy implementation. As
Marra (1998, p. 472) states in regard to crisis communication strategy ‘‘a good strategy, will, in most cases,
lead to successful crisis management. Poor strategy, in turn, will worsen a crisis. Excellent crisis public relations skills, however, cannot save bad management, poor policies, and weak strategy.’’ These aspects are considered in this section of the paper.

Leadership in dealing with a crisis or disaster has been mentioned by a number of key authors (Faulkner, 2001;
Turner, 1994; Cassedy, 1991). Leadership is required within a specific organisation, within an industry sector,
and at a destination level to provide direction and guidance in dealing with incidents as well as a spokesperson to deal with the media. According to Heath (1995, p. 13) ‘‘in crisis and disaster response manage-
mentytime is too limited for consensus driven decisionmaking processes that include all those involved.’’
Heath (1995) was referring to the delay by the Japanese government in responding to the Kobe earthquake, and
suggests that fast leadership and the ability to make quick decisions is needed. This is easier to do if there is a
pre-crisis unit or management team at an organisation, industry or destination level.

Cassedy (1991) suggests the need for a team leader to co-ordinate and control a crisis management team,
which should help identify and develop crisis management strategies to deal with incidents. They should meet
regularly to reflect and redesign the strategy as the environment changes and a pre-planned team can also
respond to crises quickly and implement strategies more effectively. Essentially the team should be cross-functional providing input from all parts of a respective business, industry or destination to more effectively
cover issues and problems likely to be encountered.

Parsons (1996) suggests at an organisational level a steering group of senior executives should be involved
but only one, preferably a senior director, should be nominated as a spokesperson.
Because tourism is an industry which comprises many individual businesses from a wide range of sectors, and
public sector organizations at the international, national, regional and local level, an integrated approach
to crisis and disaster management is required. Within the tourism industry established and large companies
may have such a crisis management team on permanent staff. However, the tourism and travel industry is
characterised by a large number of small or micro businesses and may rely on industry organisations to
provide support during a crisis or disaster who can help integrate emergency planning. In fact local or regional
plans should be augmented with national level disaster and crisis strategies. For instance, the Federation of
Tour Operators (FTO) in Britain have a designated crisis management team who help members deal with
crises and disasters and use their experience to provide leadership to the industry. They also provide workshops
with the Association of British Travel Agents (ABTA) on effective crisis management for industry members.
ICLE IN PRESS
At the destination level there are many examples of teams or crisis management units that have been
developed to deal with tourism crises and disasters. Again the team should comprise representatives from
local government, travel and tourism industry professionals and community leaders. Sonmez et al. (1999)
suggest that any group can be divided into teams to share tasks including:
* a communications/public relations team to represent the destination and provide accurate information;
* a marketing/promotional team to manage the recovery marketing process including any required re-imaging or branding activities;
* an information co-ordination team to assess the damage done to help aid recovery; and,
* a financial or fund raising team to estimate the cost of recovery and develop fund raising or lobbying
government to fund the ongoing crisis management activities.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4.2.3 จัดการทรัพยากร
ตลอดงานวิกฤตพื้นที่องค์กรหรือปลายทางมี การ reorganise เพื่อกำหนดค่าใหม่
จัด และควบคุมทรัพยากรการ ทรัพยากรเหล่านี้สามารถรวมทรัพยากรมนุษย์ หรือทางการเงิน และอาจรวมถึง
การก่อตัวของวิกฤตบริหารหน่วยหรือทีมงานภาย ในองค์การ หรือที่ระดับปลายทาง พวกเขา
ยังสามารถรวมการสำรองบริการสนับสนุน สำหรับผู้ประสบภัย และ การสื่อ อย่างไรก็ตาม บาง
ผู้เขียนเชื่อว่า กลยุทธ์เพียงอย่างเดียวจะไม่มีผลหากองค์การไม่มีการปรับให้เหมาะสม ความยืดหยุ่น หรือ
ตอบสนอง organisational วัฒนธรรมและความต้องการแข็งแกร่งเป็นผู้นำในการควบคุมการดำเนินกลยุทธ์ เป็น
Marra (1998, p อเมริกา 472) เรื่องวิกฤตสื่อสารกลยุทธ์ '' กลยุทธ์ดี จะ ใหญ่,
นำไปสู่วิกฤตการจัดการที่ประสบความสำเร็จ กลยุทธ์ไม่ดี จะ จะ worsen วิกฤต วิกฤตแห่งประชาสัมพันธ์ทักษะ อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถบันทึกล้อม นโยบายที่ดี และอ่อนแอกลยุทธ์ได้ '' ลักษณะเหล่านี้จะพิจารณาในส่วนของกระดาษนี้

ได้รับการกล่าวนำในการจัดการกับวิกฤตหรือภัยพิบัติตามจำนวนผู้เขียนหลัก (ฟอล์คเนอร์ 2001;
เทอร์เนอร์ 1994 Cassedy, 1991) ผู้นำจำเป็นต้องใช้ภายในองค์กรที่เฉพาะเจาะจง ภายในภาคการอุตสาหกรรม,
และ ที่ระดับปลายทางเพื่อให้ทิศทางและแนวทางในการจัดการกับปัญหาเป็นโฆษกในการจัดการกับสื่อ ตามฮีธ (1995, p 13) '' ตอบสนองต่อวิกฤตการณ์และภัยพิบัติจัดการ-
mentytime ถูกจำกัดเกินไปสำหรับช่วยในการขับเคลื่อนกระบวนการ decisionmaking ที่รวมทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ''
ฮีธ (1995) ได้อ้างถึงการหน่วงเวลา โดยรัฐบาลญี่ปุ่นในการตอบสนองต่อการเกิดแผ่นดินไหวโกเบ และ
แนะนำว่า เป็นผู้นำอย่างรวดเร็วและสามารถทำการตัดสินใจอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งจำเป็น นี้จะง่ายถ้ามีการ
ก่อนเกิดวิกฤตหน่วยหรือจัดการทีมที่มีองค์กร อุตสาหกรรม หรือจุดหมายปลายทางระดับ

Cassedy (1991) แนะนำที่จำเป็นสำหรับหัวหน้าทีมในการประสานและควบคุมทีมจัดการเหตุวิกฤต,
ที่ควรช่วยเหลือ และพัฒนากลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤตการจัดการกับปัญหา พวกเขาควรตอบสนอง
อย่างสม่ำเสมอ ให้สอดคล้อง กับการออกแบบกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและทีมวางแผนไว้ล่วงหน้าสามารถยัง
ตอบสนองต่อวิกฤตอย่างรวดเร็ว และใช้กลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นทีมข้ามหน้าที่ป้อนข้อมูลจากทุกส่วนของธุรกิจที่เกี่ยวข้อง อุตสาหกรรม หรือปลายทางเพื่อให้มีประสิทธิภาพควร
ครอบคลุมปัญหาและแนวโน้มที่จะพบปัญหา

พาร์สันส์ (1996) ชี้ให้เห็นระดับการ organisational กลุ่มพวงมาลัยของผู้บริหารระดับสูงควรจะเกี่ยวข้องกับ
แต่ควรเสนอเดียว ควรอาวุโสกรรมการ เป็นโฆษก.
เนื่องจากท่องเที่ยวเป็นอุตสาหกรรมที่ประกอบด้วยในแต่ละธุรกิจจากหลากหลายภาค และ
องค์กรภาครัฐในระดับนานาชาติ ชาติ ระดับภูมิภาค และท้องถิ่น วิธีการรวม
กับวิกฤตการณ์ภัยพิบัติ จัดการถูกต้อง อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวก่อตั้งขึ้นและบริษัทขนาดใหญ่
อาจมีทีมจัดการเหตุวิกฤตเป็นเช่นพนักงานถาวรได้ อย่างไรก็ตาม เป็นอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและเดินทาง
รนีธุรกิจขนาดเล็ก หรือขนาดเล็กเป็นจำนวนมาก และอาจอาศัยองค์กรอุตสาหกรรมการ
ให้การสนับสนุนในช่วงวิกฤตหรือภัยพิบัติที่สามารถช่วยในการรวมการวางแผนฉุกเฉิน ในความเป็นจริงในท้องถิ่น หรือภูมิภาค
แผนควรออกเมนต์กับชาติระดับภัยพิบัติและวิกฤติกลยุทธ์ ตัวอย่าง สภา
ทัวร์ผู้ประกอบการ (FTO) ในสหราชอาณาจักรมีทีมจัดการเหตุวิกฤตกำหนดที่ช่วยจัดการกับสมาชิก
วิกฤตและภัย และใช้ประสบการณ์ของตนให้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ทำให้การประชุมเชิงปฏิบัติ
กับการสมาคมของอังกฤษทัวร์ (ABTA) ในวิกฤตบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพสำหรับอุตสาหกรรมสมาชิก
กด ICLE IN
ที่ระดับปลาย มีตัวอย่างมากของทีมงานหรือหน่วยจัดการวิกฤตการณ์ที่
พัฒนาขึ้นเพื่อจัดการกับวิกฤตการท่องเที่ยวและภัยพิบัติ ทีมงานควรประกอบด้วยตัวแทนจากอีก
รัฐบาลท้องถิ่น ผู้เชี่ยวชาญอุตสาหกรรมท่องเที่ยว และผู้นำชุมชน Sonmez et al. (1999)
แนะนำว่า กลุ่มใดสามารถแบ่งออกเป็นทีมงานรวมถึงการใช้ร่วมกัน:
* ทีมสื่อสาร/ประชาสัมพันธ์แสดงปลายทาง และให้ข้อมูลที่ถูกต้อง;
* ทีมการตลาด/ส่งเสริมการขายเพื่อจัดการการกู้คืนการตลาดกระบวนการรวมถึงข้อมูลจำเป็นภาพใหม่ หรือตราสินค้ากิจกรรม;
* มีทีมงานประสานข้อมูลเพื่อประเมินความเสียหายการให้ความช่วยเหลือกู้คืน และ,
* เป็นเงินสวลีทีมประเมินต้นทุนของการฟื้นตัว และพัฒนากองทุนเพิ่ม หรือการวิ่งเต้นหรือ
รัฐบาลกองทุนกิจกรรมจัดการวิกฤตอย่างต่อเนื่อง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4.2.3 . การจัดการทรัพยากรธรรมชาติ
ตลอดวิกฤตการเป็นองค์กรหรือพื้นที่ปลายทางต้องจัดระบบใหม่ หรือปรับแต่งเอง

ใช้ทรัพยากรและการควบคุม ทรัพยากรเหล่านี้รวมถึงทรัพยากรทางการเงินและมนุษย์และอาจรวมถึง
การก่อตัวของการจัดการวิกฤต หน่วย หรือทีมงานภายในองค์กร หรือปลายทางที่ระดับ พวกเขา
นอกจากนี้ยังรวมถึงการให้บริการสนับสนุนสำหรับผู้ที่ตกเป็นเหยื่อของภัยพิบัติและสื่อ อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนเชื่อว่ากลยุทธ์
อยู่คนเดียวจะไม่มีประสิทธิภาพหากองค์กรไม่มีการยืดหยุ่น หรือวัฒนธรรมองค์กรที่ตอบสนองความต้องการ
และเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งในการควบคุมการใช้กลยุทธ์ โดย
เซ็นโซ มาร์รา ( 2541 , หน้า472 ) รัฐในเรื่องกลยุทธ์การสื่อสารภาวะวิกฤตมีกลยุทธ์ที่ดี จะ ส่วนใหญ่
นำไปสู่การจัดการวิกฤตที่ประสบความสำเร็จ กลยุทธ์ จนในที่สุดก็จะเสื่อมโทรม วิกฤต ยอดเยี่ยมวิกฤตด้านประชาสัมพันธ์ แต่ไม่สามารถบันทึกการจัดการไม่ดี นโยบายที่ยากจนและอ่อนแอกลยุทธ์ ' ' แง่มุมเหล่านี้จะพิจารณาในส่วนของกระดาษ

ความเป็นผู้นำในการจัดการกับวิกฤตหรือภัยพิบัติได้รับการกล่าวถึงโดยจำนวนของผู้เขียนที่สำคัญ ( ฟอล์กเนอร์ , 2001 ;
เทอร์เนอร์ , 1994 ; cassedy , 1991 ) ผู้นำต้องใช้ภายในองค์กรโดยเฉพาะในอุตสาหกรรมภาค
และปลายทางระดับให้ทิศทางและแนวทางในการจัดการกับเหตุการณ์ เช่นเดียวกับโฆษกที่จะจัดการกับสื่อ ตามฮีธ ( 2538 , หน้า13 ) ถ้าการตอบสนองภัยพิบัติ ' วิกฤติและการจัดการ -
mentytime เกินไป จำกัด เพื่อขับเคลื่อนกระบวนการฉันทามติการตัดสินใจซึ่งรวมถึงผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ' '
ฮีธ ( 1995 ) หมายถึงความล่าช้า โดยรัฐบาลญี่ปุ่นตอบสนองต่อแผ่นดินไหวโกเบและ
เห็นว่าอย่างรวดเร็วความเป็นผู้นำและความสามารถในการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วเป็น . นี้เป็นเรื่องง่ายที่จะทำ ถ้ามี
ก่อนวิกฤติหน่วย หรือทีมบริหารในองค์กร อุตสาหกรรม หรือระดับปลายทาง

cassedy ( 1991 ) เสนอว่า ต้องมีหัวหน้าทีมประสานงานและควบคุมทีมบริหารวิกฤต
ซึ่งจะช่วยระบุและพัฒนาการจัดการวิกฤต กลยุทธ์เพื่อรับมือกับเหตุการณ์ต่างๆ พวกเขาควรจะตอบสนอง
อย่างไตร่ตรองและออกแบบกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและก่อนวางแผนทีมยังสามารถตอบสนองต่อวิกฤตการณ์
อย่างรวดเร็วและใช้กลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หลักของทีมควรจะข้ามการทำงานให้ป้อนข้อมูลจากทุกส่วนของธุรกิจที่เกี่ยวข้อง อุตสาหกรรม หรือปลายทางได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ครอบคลุมปัญหาและปัญหาที่อาจจะพบ

พาร์สันส์ ( 1996 ) พบในองค์กรระดับกลุ่มพวงมาลัยของผู้บริหารระดับสูงควรมีส่วนร่วม
แต่เพียงอย่างเดียว โดยเฉพาะ ผอ. อาวุโส ควรได้รับการแต่งตั้งเป็นโฆษก .
เพราะการท่องเที่ยวเป็นอุตสาหกรรมที่ประกอบด้วยแต่ละธุรกิจมากมายจากหลากหลายภาค และองค์กรภาคประชาชน
ที่นานาชาติ ระดับชาติ ระดับภูมิภาค และท้องถิ่นการบูรณาการ
วิกฤติและการจัดการภัยพิบัติจะต้อง ภายในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและ บริษัท ขนาดใหญ่อาจมีขึ้น
เช่นวิกฤตการจัดการทีมพนักงานถาวร อย่างไรก็ตาม การท่องเที่ยวและอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเป็น
characterised โดยตัวเลขขนาดใหญ่ของธุรกิจขนาดเล็กหรือขนาดเล็กและอาจพึ่งพาองค์กรอุตสาหกรรม

ให้การสนับสนุนในระหว่างวิกฤตหรือภัยพิบัติที่สามารถช่วยบูรณาการแผนฉุกเฉิน ในความเป็นจริงท้องถิ่นหรือแผนระดับภูมิภาค
ควรเติมกับภัยพิบัติระดับชาติและกลยุทธ์ของไทย ตัวอย่างเช่นสหพันธ์
บริษัททัวร์ ( FTO ) ในอังกฤษมีเขตวิกฤตการจัดการทีมที่ช่วยจัดการกับสมาชิก
วิกฤตและภัยพิบัติ และใช้ประสบการณ์ของตนเองเพื่อให้ผู้นำในอุตสาหกรรม พวกเขายังมีการฝึกอบรม
กับสมาคมตัวแทนการท่องเที่ยวอังกฤษ ( ABTA ) ในการจัดการภาวะวิกฤติที่มีประสิทธิภาพสำหรับสมาชิกอุตสาหกรรม

icle กดระดับปลายทางมีหลายตัวอย่างของทีมหรือการจัดการวิกฤต หน่วยที่ได้รับการพัฒนาเพื่อจัดการกับวิกฤตการท่องเที่ยว
และภัยพิบัติอีกครั้งที่ทีมควรประกอบด้วยผู้แทนจาก
ท้องถิ่น , การท่องเที่ยวผู้เชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรม และผู้นำชุมชน sonmez et al . ( 1999 )
แนะนำให้กลุ่มใด ๆที่สามารถแบ่งออกเป็นทีมเพื่อใช้งานรวมถึง :
* การสื่อสาร / ประชาสัมพันธ์ทีมที่จะเป็นตัวแทนของปลายทาง และให้ข้อมูลที่ถูกต้อง ;
* ทีมการตลาด / ส่งเสริมการขายการจัดการการกู้คืนกระบวนการการตลาด รวมทั้งต้องเป็นภาพกิจกรรมใด ๆหรือการสร้างตราสินค้า ;
* ข้อมูลการประสานงานทีมประเมินความเสียหาย เพื่อช่วยฟื้นฟูและช่วยเหลือ ;
* กองทุนทางการเงินหรือการเพิ่มทีมในการประมาณการต้นทุนของการกู้คืนและพัฒนากองทุน หรือการวิ่งเต้น
รัฐบาลกองทุนกิจกรรมการจัดการวิกฤติ
.