- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
12.15. (279) The research reviewed
12.15. (279)
The research reviewed in this section points to organizational practices that affect women's entry into leadership roles, but also to a variety of
conversations and relationships within the workplace that help to explain
sex differences in advancement (Heilman, 1997). Interoersonal barTiers
(scc Table 12. 1) refer to those obstacles that occur primarily in the context
of working relationships. Supportive relationships can be especially
important in women's leadership advancement since women were often more likely to identify individuals rather than organizational practices when
asked about what helped their career (Bell & Nkomo, 2001).
Gender preludice can take many forms in organizational life and most
often is not conscious. The most basic preconception is that a good manager is inherently masculine. In a comparison of samples drawn in 1999,
1984-1985, and 1976-1977, a recent study found this preconcepton still
operates, although the preference for masculine characteristics decreased
somewhat over the past 15 years (Powell, Butterfield, & Parent, 2002).
Preconceptions of women leaders as less competent have meant that
women nust prove themselves repeatedly in each new situation (Ragins
et al., 1998) and may not receive assignments with real risk and
responsibility until they have excelled in trial situations (Ruderman & Ohlott,
1992). Preconceptions of women leaders as disinterested in challenge have
meant that women must identify and explicitly ask for chä1lenging
assignments rather than simply having such assignments offered · to · them as
equivalent high-potential men would (Ragins et al., 1998). Racial prejudice
remains an additional advancement barrier for women of color (Bell &
Nkomo, 200 1).
Men's discomfort with women leaders has taken many forms. Research
has uncovered that women perceived a need to adapt their behavioral style
so that men could avoid feeling intimidated (Ragins et al., 1998) and that a
narrower range of acceptable behavior existed for female than for male
leaders (Eagly et al., 1992 ; Ragins etal., 1998). This means tat male
leaders were positively evaluated when they behaved either cooperatively
or autocratically, but that female leaders were evaluated positively only
when they behaved cooperatively (Eagly et al., 1992). WDether or not most
male employees viewed female employees as behaving inappropriately or
as depleting workplace resources meant for men Oiale, 1996), fear of
reverse
discrimination and backlash have increased (Burke & Black, 1997 ;
Morrison, 1992 ; Ragins et al., 1998).
Prejudice about women leaders can have direct career ramificaúons.
Women's evaluations ofothers'performance were not afrectedby the target's sex, but men tended to evaluate men more posiúvely and women morenegatively (Eagly et al., 1992). Womeri were more likely to be devalued
when they composed a small proportion of the applicant pool considered for promotion, when perfotlrrance standards and information were ambiguous (as often applies to managerial positions), when affirmative action
was perceived as influencing selection decisions, and when organizational
practices made demographic group membership (e. g., sex) pertinent
(Heilman, 1997).
The research reviewed in this section points to organizational practices that affect women's entry into leadership roles, but also to a variety of
conversations and relationships within the workplace that help to explain
sex differences in advancement (Heilman, 1997). Interoersonal barTiers
(scc Table 12. 1) refer to those obstacles that occur primarily in the context
of working relationships. Supportive relationships can be especially
important in women's leadership advancement since women were often more likely to identify individuals rather than organizational practices when
asked about what helped their career (Bell & Nkomo, 2001).
Gender preludice can take many forms in organizational life and most
often is not conscious. The most basic preconception is that a good manager is inherently masculine. In a comparison of samples drawn in 1999,
1984-1985, and 1976-1977, a recent study found this preconcepton still
operates, although the preference for masculine characteristics decreased
somewhat over the past 15 years (Powell, Butterfield, & Parent, 2002).
Preconceptions of women leaders as less competent have meant that
women nust prove themselves repeatedly in each new situation (Ragins
et al., 1998) and may not receive assignments with real risk and
responsibility until they have excelled in trial situations (Ruderman & Ohlott,
1992). Preconceptions of women leaders as disinterested in challenge have
meant that women must identify and explicitly ask for chä1lenging
assignments rather than simply having such assignments offered · to · them as
equivalent high-potential men would (Ragins et al., 1998). Racial prejudice
remains an additional advancement barrier for women of color (Bell &
Nkomo, 200 1).
Men's discomfort with women leaders has taken many forms. Research
has uncovered that women perceived a need to adapt their behavioral style
so that men could avoid feeling intimidated (Ragins et al., 1998) and that a
narrower range of acceptable behavior existed for female than for male
leaders (Eagly et al., 1992 ; Ragins etal., 1998). This means tat male
leaders were positively evaluated when they behaved either cooperatively
or autocratically, but that female leaders were evaluated positively only
when they behaved cooperatively (Eagly et al., 1992). WDether or not most
male employees viewed female employees as behaving inappropriately or
as depleting workplace resources meant for men Oiale, 1996), fear of
reverse
discrimination and backlash have increased (Burke & Black, 1997 ;
Morrison, 1992 ; Ragins et al., 1998).
Prejudice about women leaders can have direct career ramificaúons.
Women's evaluations ofothers'performance were not afrectedby the target's sex, but men tended to evaluate men more posiúvely and women morenegatively (Eagly et al., 1992). Womeri were more likely to be devalued
when they composed a small proportion of the applicant pool considered for promotion, when perfotlrrance standards and information were ambiguous (as often applies to managerial positions), when affirmative action
was perceived as influencing selection decisions, and when organizational
practices made demographic group membership (e. g., sex) pertinent
(Heilman, 1997).
0/5000
12.15. (279)
การวิจัยทบทวนในจุดนี้ส่วน การปฏิบัติงานที่มีผลต่อรายการสตรีในบทบาทความเป็นผู้นำ แต่หลากหลาย
สนทนาและความสัมพันธ์ภายในทำงานที่ช่วยอธิบาย
เพศความแตกต่างในความก้าวหน้า (Heilman, 1997) Interoersonal barTiers
(scc ตาราง 12. 1) หมายถึงอุปสรรคที่เกิดขึ้นในบริบทหลัก
ของความสัมพันธ์ทำงาน สามารถมีความสัมพันธ์สนับสนุนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
สำคัญในสตรีเป็นผู้นำก้าวหน้าเนื่องจากผู้หญิงมักจะเพิ่มเติมอาจระบุบุคคลมากกว่าองค์กรปฏิบัติเมื่อ
ถามเกี่ยวกับอะไรช่วยการงาน (ระฆัง& Nkomo, 2001)
Preludice เพศสามารถมีหลายรูปแบบในชีวิตงานและส่วนใหญ่
มักไม่ใส่ใจได้ Preconception พื้นฐานคือ ผู้จัดการที่ดีเป็นผู้ชายที่มีความ ในการเปรียบเทียบตัวอย่างที่ออกในปี 1999,
1984-1985 และ 1976-1977 การศึกษาล่าสุดพบ preconcepton นี้ยัง
ดำเนิน แม้ว่าการกำหนดลักษณะสำหรับลักษณะผู้ชายลด
ค่อนข้างมากกว่า 15 ปี (พาวเวล Butterfield &หลัก 2002)
Preconceptions ผู้นำผู้หญิงเป็นน้อยกว่ามีอำนาจมีความหมาย ที่
nust ผู้หญิงพิสูจน์ตัวเองหลายครั้งในแต่ละสถานการณ์ใหม่ (Ragins
et al., 1998) และอาจได้รับการมอบหมาย ด้วยความเสี่ยงที่แท้จริง และ
ความรับผิดชอบจนกว่าจะมีนนท์ในสถานการณ์ทดลอง (Ruderman & Ohlott,
1992) Preconceptions ผู้นำผู้หญิงเป็นสถาปัตยกรรมในความท้าทายได้
หมายความ ว่า ผู้หญิงต้องระบุ และให้สำหรับ chä1lenging
กำหนดแทนที่มีการกำหนดดังกล่าวก็นำเสนอ· การลอก พวกเขาเป็น
คนมีศักยภาพสูงเทียบเท่าจะ (Ragins et al., 1998) เชื้อชาติอคติ
ยังคงเป็นอุปสรรคความก้าวหน้าเพิ่มเติมสำหรับผู้หญิงสี (ระฆัง&
Nkomo, 200 1)
สบายผู้ชายกับผู้หญิงผู้นำได้ดำเนินการหลายรูปแบบ วิจัย
ได้เปิดให้ผู้หญิงถือว่าจำเป็นต้องปรับรูปแบบของพฤติกรรม
เพื่อให้มนุษย์สามารถหลีกเลี่ยงความรู้สึกอีก (Ragins et al., 1998) และตัว
ช่วงแคบกว่าของพฤติกรรมที่ยอมรับมีเพศหญิงมากกว่าชาย
ผู้นำ (Eagly et al., 1992 Ragins etal., 1998) นี้หมายความว่าททท.ชาย
นำบวกถูกประเมินเมื่อพวกเขาได้ทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง cooperatively
หรือ autocratically แต่ว่าผู้นำหญิงถูกประเมินเพียงบวก
เมื่อพวกเขาทำงาน cooperatively (Eagly et al., 1992) WDether หรือไม่สุด
ชายพนักงานดูพนักงานหญิงเป็นการเหมาะสม หรือ
เป็นพึ่งทรัพยากรที่ทำขึ้นสำหรับผู้ชาย Oiale, 1996), กลัวของ
ย้อน
แบ่งแยกและแบคแลชได้เพิ่มขึ้น (ลิตี้เบอร์ก&ดำ 1997;
มอร์ริสัน 1992 Ragins และ al., 1998)
อคติเกี่ยวกับผู้นำสตรีสามารถมีอาชีพโดยตรง ramificaúons
ผู้หญิงประเมิน ofothers'performance ไม่ afrectedby ของเป้าหมายเพศ แต่ผู้ชายมีแนวโน้มที่จะ ประเมินผู้ชายมากกว่าผู้หญิงและ posiúvely morenegatively (Eagly et al., 1992) Womeri มีแนวโน้มที่จะถูก devalued
เมื่อพวกเขาประกอบด้วยสัดส่วนขนาดเล็กสระว่ายน้ำผู้สมัครถือเป็นการส่งเสริม เมื่อมาตรฐาน perfotlrrance และข้อมูลไม่ชัดเจน (ที่มักใช้กับตำแหน่งผู้จัดการ), เมื่อดำเนินการยืนยัน
ถือว่ามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลือก และ เมื่อองค์กร
ปฏิบัติกลายเป็นสมาชิกของกลุ่มประชากร (e. g. เพศ) เกี่ยว
(Heilman, 1997)
การวิจัยทบทวนในจุดนี้ส่วน การปฏิบัติงานที่มีผลต่อรายการสตรีในบทบาทความเป็นผู้นำ แต่หลากหลาย
สนทนาและความสัมพันธ์ภายในทำงานที่ช่วยอธิบาย
เพศความแตกต่างในความก้าวหน้า (Heilman, 1997) Interoersonal barTiers
(scc ตาราง 12. 1) หมายถึงอุปสรรคที่เกิดขึ้นในบริบทหลัก
ของความสัมพันธ์ทำงาน สามารถมีความสัมพันธ์สนับสนุนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
สำคัญในสตรีเป็นผู้นำก้าวหน้าเนื่องจากผู้หญิงมักจะเพิ่มเติมอาจระบุบุคคลมากกว่าองค์กรปฏิบัติเมื่อ
ถามเกี่ยวกับอะไรช่วยการงาน (ระฆัง& Nkomo, 2001)
Preludice เพศสามารถมีหลายรูปแบบในชีวิตงานและส่วนใหญ่
มักไม่ใส่ใจได้ Preconception พื้นฐานคือ ผู้จัดการที่ดีเป็นผู้ชายที่มีความ ในการเปรียบเทียบตัวอย่างที่ออกในปี 1999,
1984-1985 และ 1976-1977 การศึกษาล่าสุดพบ preconcepton นี้ยัง
ดำเนิน แม้ว่าการกำหนดลักษณะสำหรับลักษณะผู้ชายลด
ค่อนข้างมากกว่า 15 ปี (พาวเวล Butterfield &หลัก 2002)
Preconceptions ผู้นำผู้หญิงเป็นน้อยกว่ามีอำนาจมีความหมาย ที่
nust ผู้หญิงพิสูจน์ตัวเองหลายครั้งในแต่ละสถานการณ์ใหม่ (Ragins
et al., 1998) และอาจได้รับการมอบหมาย ด้วยความเสี่ยงที่แท้จริง และ
ความรับผิดชอบจนกว่าจะมีนนท์ในสถานการณ์ทดลอง (Ruderman & Ohlott,
1992) Preconceptions ผู้นำผู้หญิงเป็นสถาปัตยกรรมในความท้าทายได้
หมายความ ว่า ผู้หญิงต้องระบุ และให้สำหรับ chä1lenging
กำหนดแทนที่มีการกำหนดดังกล่าวก็นำเสนอ· การลอก พวกเขาเป็น
คนมีศักยภาพสูงเทียบเท่าจะ (Ragins et al., 1998) เชื้อชาติอคติ
ยังคงเป็นอุปสรรคความก้าวหน้าเพิ่มเติมสำหรับผู้หญิงสี (ระฆัง&
Nkomo, 200 1)
สบายผู้ชายกับผู้หญิงผู้นำได้ดำเนินการหลายรูปแบบ วิจัย
ได้เปิดให้ผู้หญิงถือว่าจำเป็นต้องปรับรูปแบบของพฤติกรรม
เพื่อให้มนุษย์สามารถหลีกเลี่ยงความรู้สึกอีก (Ragins et al., 1998) และตัว
ช่วงแคบกว่าของพฤติกรรมที่ยอมรับมีเพศหญิงมากกว่าชาย
ผู้นำ (Eagly et al., 1992 Ragins etal., 1998) นี้หมายความว่าททท.ชาย
นำบวกถูกประเมินเมื่อพวกเขาได้ทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง cooperatively
หรือ autocratically แต่ว่าผู้นำหญิงถูกประเมินเพียงบวก
เมื่อพวกเขาทำงาน cooperatively (Eagly et al., 1992) WDether หรือไม่สุด
ชายพนักงานดูพนักงานหญิงเป็นการเหมาะสม หรือ
เป็นพึ่งทรัพยากรที่ทำขึ้นสำหรับผู้ชาย Oiale, 1996), กลัวของ
ย้อน
แบ่งแยกและแบคแลชได้เพิ่มขึ้น (ลิตี้เบอร์ก&ดำ 1997;
มอร์ริสัน 1992 Ragins และ al., 1998)
อคติเกี่ยวกับผู้นำสตรีสามารถมีอาชีพโดยตรง ramificaúons
ผู้หญิงประเมิน ofothers'performance ไม่ afrectedby ของเป้าหมายเพศ แต่ผู้ชายมีแนวโน้มที่จะ ประเมินผู้ชายมากกว่าผู้หญิงและ posiúvely morenegatively (Eagly et al., 1992) Womeri มีแนวโน้มที่จะถูก devalued
เมื่อพวกเขาประกอบด้วยสัดส่วนขนาดเล็กสระว่ายน้ำผู้สมัครถือเป็นการส่งเสริม เมื่อมาตรฐาน perfotlrrance และข้อมูลไม่ชัดเจน (ที่มักใช้กับตำแหน่งผู้จัดการ), เมื่อดำเนินการยืนยัน
ถือว่ามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลือก และ เมื่อองค์กร
ปฏิบัติกลายเป็นสมาชิกของกลุ่มประชากร (e. g. เพศ) เกี่ยว
(Heilman, 1997)
การแปล กรุณารอสักครู่..
12.15. (279)
The research reviewed in this section points to organizational practices that affect women's entry into leadership roles, but also to a variety of
conversations and relationships within the workplace that help to explain
sex differences in advancement (Heilman, 1997). Interoersonal barTiers
(scc Table 12. 1) refer to those obstacles that occur primarily in the context
of working relationships. Supportive relationships can be especially
important in women's leadership advancement since women were often more likely to identify individuals rather than organizational practices when
asked about what helped their career (Bell & Nkomo, 2001).
Gender preludice can take many forms in organizational life and most
often is not conscious. The most basic preconception is that a good manager is inherently masculine. In a comparison of samples drawn in 1999,
1984-1985, and 1976-1977, a recent study found this preconcepton still
operates, although the preference for masculine characteristics decreased
somewhat over the past 15 years (Powell, Butterfield, & Parent, 2002).
Preconceptions of women leaders as less competent have meant that
women nust prove themselves repeatedly in each new situation (Ragins
et al., 1998) and may not receive assignments with real risk and
responsibility until they have excelled in trial situations (Ruderman & Ohlott,
1992). Preconceptions of women leaders as disinterested in challenge have
meant that women must identify and explicitly ask for chä1lenging
assignments rather than simply having such assignments offered · to · them as
equivalent high-potential men would (Ragins et al., 1998). Racial prejudice
remains an additional advancement barrier for women of color (Bell &
Nkomo, 200 1).
Men's discomfort with women leaders has taken many forms. Research
has uncovered that women perceived a need to adapt their behavioral style
so that men could avoid feeling intimidated (Ragins et al., 1998) and that a
narrower range of acceptable behavior existed for female than for male
leaders (Eagly et al., 1992 ; Ragins etal., 1998). This means tat male
leaders were positively evaluated when they behaved either cooperatively
or autocratically, but that female leaders were evaluated positively only
when they behaved cooperatively (Eagly et al., 1992). WDether or not most
male employees viewed female employees as behaving inappropriately or
as depleting workplace resources meant for men Oiale, 1996), fear of
reverse
discrimination and backlash have increased (Burke & Black, 1997 ;
Morrison, 1992 ; Ragins et al., 1998).
Prejudice about women leaders can have direct career ramificaúons.
Women's evaluations ofothers'performance were not afrectedby the target's sex, but men tended to evaluate men more posiúvely and women morenegatively (Eagly et al., 1992). Womeri were more likely to be devalued
when they composed a small proportion of the applicant pool considered for promotion, when perfotlrrance standards and information were ambiguous (as often applies to managerial positions), when affirmative action
was perceived as influencing selection decisions, and when organizational
practices made demographic group membership (e. g., sex) pertinent
(Heilman, 1997).
The research reviewed in this section points to organizational practices that affect women's entry into leadership roles, but also to a variety of
conversations and relationships within the workplace that help to explain
sex differences in advancement (Heilman, 1997). Interoersonal barTiers
(scc Table 12. 1) refer to those obstacles that occur primarily in the context
of working relationships. Supportive relationships can be especially
important in women's leadership advancement since women were often more likely to identify individuals rather than organizational practices when
asked about what helped their career (Bell & Nkomo, 2001).
Gender preludice can take many forms in organizational life and most
often is not conscious. The most basic preconception is that a good manager is inherently masculine. In a comparison of samples drawn in 1999,
1984-1985, and 1976-1977, a recent study found this preconcepton still
operates, although the preference for masculine characteristics decreased
somewhat over the past 15 years (Powell, Butterfield, & Parent, 2002).
Preconceptions of women leaders as less competent have meant that
women nust prove themselves repeatedly in each new situation (Ragins
et al., 1998) and may not receive assignments with real risk and
responsibility until they have excelled in trial situations (Ruderman & Ohlott,
1992). Preconceptions of women leaders as disinterested in challenge have
meant that women must identify and explicitly ask for chä1lenging
assignments rather than simply having such assignments offered · to · them as
equivalent high-potential men would (Ragins et al., 1998). Racial prejudice
remains an additional advancement barrier for women of color (Bell &
Nkomo, 200 1).
Men's discomfort with women leaders has taken many forms. Research
has uncovered that women perceived a need to adapt their behavioral style
so that men could avoid feeling intimidated (Ragins et al., 1998) and that a
narrower range of acceptable behavior existed for female than for male
leaders (Eagly et al., 1992 ; Ragins etal., 1998). This means tat male
leaders were positively evaluated when they behaved either cooperatively
or autocratically, but that female leaders were evaluated positively only
when they behaved cooperatively (Eagly et al., 1992). WDether or not most
male employees viewed female employees as behaving inappropriately or
as depleting workplace resources meant for men Oiale, 1996), fear of
reverse
discrimination and backlash have increased (Burke & Black, 1997 ;
Morrison, 1992 ; Ragins et al., 1998).
Prejudice about women leaders can have direct career ramificaúons.
Women's evaluations ofothers'performance were not afrectedby the target's sex, but men tended to evaluate men more posiúvely and women morenegatively (Eagly et al., 1992). Womeri were more likely to be devalued
when they composed a small proportion of the applicant pool considered for promotion, when perfotlrrance standards and information were ambiguous (as often applies to managerial positions), when affirmative action
was perceived as influencing selection decisions, and when organizational
practices made demographic group membership (e. g., sex) pertinent
(Heilman, 1997).
การแปล กรุณารอสักครู่..
12.15 . ( 279 )
เพื่อตรวจสอบในส่วนนี้จุดปฏิบัติการองค์การที่มีผลต่อผู้หญิงเข้าสู่บทบาทความเป็นผู้นำ แต่ยังมีความหลากหลายของ
บทสนทนาและความสัมพันธ์ในการทำงานที่ช่วยอธิบาย
ความแตกต่างทางเพศในก้าวหน้า ( heilman , 1997 ) interoersonal bartiers
( SCC ตาราง 12 1 ) อ้างถึงบรรดาอุปสรรคที่เกิดขึ้นเบื้องต้นในบริบท
ความสัมพันธ์ของการทำงาน ความสัมพันธ์เกื้อกูล สามารถโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ที่สำคัญในการพัฒนาความเป็นผู้นำของผู้หญิง เพราะผู้หญิงมักจะมีแนวโน้มที่จะระบุตัวบุคคลมากกว่าองค์กร แนวทางปฏิบัติเมื่อ
ถามเกี่ยวกับอะไรช่วยอาชีพของพวกเขา ( เสียง& nkomo , 2001 )
preludice เพศได้หลายรูปแบบในชีวิตขององค์กร และที่สุด
มักจะไม่ได้สติpreconception พื้นฐานที่สุด คือเป็นผู้จัดการที่ดีเป็นสุภาพบุรุษอย่างโดยเนื้อแท้ . ในการเปรียบเทียบตัวอย่างที่วาดในปี 1999
ท้องที่ และ 1976-1977 การศึกษาล่าสุดพบ preconcepton นี้ยังคง
ดําเนิน แม้ว่าความชอบลักษณะผู้ชายลดลง
ค่อนข้างมากกว่าที่ผ่านมา 15 ปี ( พาวล์ บัตเตอร์ฟิลด์& , ผู้ปกครอง , 2002 )
อคติของผู้นำหญิงที่เก่งน้อยกว่าได้หมายความว่า
ผู้หญิง nust พิสูจน์ตัวเองซ้ำแล้วซ้ำอีกในสถานการณ์ใหม่ละ ( ragins
et al . , 1998 ) และอาจได้รับมอบหมายกับความเสี่ยงจริงและ
รับผิดชอบจนกว่าพวกเขามี excelled ในสถานการณ์ทดลอง ( ruderman & ohlott
, 1992 ) อคติของผู้นำสตรีอย่างไม่สนใจในความท้าทายมี
หมายถึงว่า ผู้หญิงต้องระบุอย่างชัดเจน และขอ Ch และ 1lenging
งานมากกว่าเพียงแค่มีงานเสนอด้วยการด้วยพวกเขาเป็น
เทียบเท่าศักยภาพสูง จะมีผู้ชาย ( ragins et al . , 1998 ) เชื้อชาติอคติ
ยังคงมีสิ่งกีดขวางความก้าวหน้าเพิ่มเติมสำหรับผู้หญิงสี ( เสียง&
nkomo 200 1 )
คนไม่สบายกับผู้นำสตรีได้หลายรูปแบบ วิจัย
ได้ค้นพบว่า ผู้หญิงเห็นต้องปรับลักษณะพฤติกรรม
เพื่อให้คนอาจหลีกเลี่ยงความรู้สึกกลัว ( ragins et al . , 1998 ) และที่แคบกว่าช่วงของพฤติกรรมที่ยอมรับ
มีเพศหญิงมากกว่าสำหรับผู้นำชาย
( eagly et al . , 1992 ; ragins คณะ . , 1998 ) หมายถึง ผู้นำชาย
ตาดมีการประเมินเมื่อพวกเขาประพฤติให้ครูหรือ autocratically
,แต่ผู้นำหญิงได้แก่ บวกเพียง
เมื่อพวกเขาทำร่วมกัน ( eagly et al . , 1992 ) wdether หรือไม่ที่สุด
ชายพนักงานดูพนักงานหญิงที่ทำตัวไม่เหมาะสม หรือใช้ทรัพยากรหมายถึงที่ทำงาน
เป็นผู้ชาย oiale , 1996 ) กลัว
และการแบ่งแยกย้อนกลับฟันเฟืองได้เพิ่มขึ้น ( เบิร์ก&สีดำ , 1997 ;
มอร์ริสัน , 1992 ; ragins et al . , 1998 )
อคติเกี่ยวกับผู้นำสตรีได้โดยตรง ramifica úอาชีพใน
ผู้หญิงประเมิน ofothers'performance ไม่ได้ afrectedby ของเป้าหมายเพศ แต่ผู้ชายมีแนวโน้มที่จะประเมินผู้ชาย posi ú vely และผู้หญิง morenegatively ( eagly et al . , 1992 ) womeri มีแนวโน้มที่จะถูก devalued
เมื่อพวกเขาประกอบด้วยสัดส่วนเล็ก ๆของผู้สมัคร พูล ถือว่าการส่งเสริมการขายเมื่อมาตรฐานและ perfotlrrance ข้อมูลคลุมเครือ ( มักจะใช้กับตำแหน่งบริหาร ) เมื่อ
การกระทํายืนยันคือการรับรู้ที่มีผลต่อการตัดสินใจเลือก และเมื่อองค์การ
การปฏิบัติทำให้ สมาชิกของกลุ่มประชากร ( เช่น เพศ ) 5
( heilman , 1997 )
เพื่อตรวจสอบในส่วนนี้จุดปฏิบัติการองค์การที่มีผลต่อผู้หญิงเข้าสู่บทบาทความเป็นผู้นำ แต่ยังมีความหลากหลายของ
บทสนทนาและความสัมพันธ์ในการทำงานที่ช่วยอธิบาย
ความแตกต่างทางเพศในก้าวหน้า ( heilman , 1997 ) interoersonal bartiers
( SCC ตาราง 12 1 ) อ้างถึงบรรดาอุปสรรคที่เกิดขึ้นเบื้องต้นในบริบท
ความสัมพันธ์ของการทำงาน ความสัมพันธ์เกื้อกูล สามารถโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ที่สำคัญในการพัฒนาความเป็นผู้นำของผู้หญิง เพราะผู้หญิงมักจะมีแนวโน้มที่จะระบุตัวบุคคลมากกว่าองค์กร แนวทางปฏิบัติเมื่อ
ถามเกี่ยวกับอะไรช่วยอาชีพของพวกเขา ( เสียง& nkomo , 2001 )
preludice เพศได้หลายรูปแบบในชีวิตขององค์กร และที่สุด
มักจะไม่ได้สติpreconception พื้นฐานที่สุด คือเป็นผู้จัดการที่ดีเป็นสุภาพบุรุษอย่างโดยเนื้อแท้ . ในการเปรียบเทียบตัวอย่างที่วาดในปี 1999
ท้องที่ และ 1976-1977 การศึกษาล่าสุดพบ preconcepton นี้ยังคง
ดําเนิน แม้ว่าความชอบลักษณะผู้ชายลดลง
ค่อนข้างมากกว่าที่ผ่านมา 15 ปี ( พาวล์ บัตเตอร์ฟิลด์& , ผู้ปกครอง , 2002 )
อคติของผู้นำหญิงที่เก่งน้อยกว่าได้หมายความว่า
ผู้หญิง nust พิสูจน์ตัวเองซ้ำแล้วซ้ำอีกในสถานการณ์ใหม่ละ ( ragins
et al . , 1998 ) และอาจได้รับมอบหมายกับความเสี่ยงจริงและ
รับผิดชอบจนกว่าพวกเขามี excelled ในสถานการณ์ทดลอง ( ruderman & ohlott
, 1992 ) อคติของผู้นำสตรีอย่างไม่สนใจในความท้าทายมี
หมายถึงว่า ผู้หญิงต้องระบุอย่างชัดเจน และขอ Ch และ 1lenging
งานมากกว่าเพียงแค่มีงานเสนอด้วยการด้วยพวกเขาเป็น
เทียบเท่าศักยภาพสูง จะมีผู้ชาย ( ragins et al . , 1998 ) เชื้อชาติอคติ
ยังคงมีสิ่งกีดขวางความก้าวหน้าเพิ่มเติมสำหรับผู้หญิงสี ( เสียง&
nkomo 200 1 )
คนไม่สบายกับผู้นำสตรีได้หลายรูปแบบ วิจัย
ได้ค้นพบว่า ผู้หญิงเห็นต้องปรับลักษณะพฤติกรรม
เพื่อให้คนอาจหลีกเลี่ยงความรู้สึกกลัว ( ragins et al . , 1998 ) และที่แคบกว่าช่วงของพฤติกรรมที่ยอมรับ
มีเพศหญิงมากกว่าสำหรับผู้นำชาย
( eagly et al . , 1992 ; ragins คณะ . , 1998 ) หมายถึง ผู้นำชาย
ตาดมีการประเมินเมื่อพวกเขาประพฤติให้ครูหรือ autocratically
,แต่ผู้นำหญิงได้แก่ บวกเพียง
เมื่อพวกเขาทำร่วมกัน ( eagly et al . , 1992 ) wdether หรือไม่ที่สุด
ชายพนักงานดูพนักงานหญิงที่ทำตัวไม่เหมาะสม หรือใช้ทรัพยากรหมายถึงที่ทำงาน
เป็นผู้ชาย oiale , 1996 ) กลัว
และการแบ่งแยกย้อนกลับฟันเฟืองได้เพิ่มขึ้น ( เบิร์ก&สีดำ , 1997 ;
มอร์ริสัน , 1992 ; ragins et al . , 1998 )
อคติเกี่ยวกับผู้นำสตรีได้โดยตรง ramifica úอาชีพใน
ผู้หญิงประเมิน ofothers'performance ไม่ได้ afrectedby ของเป้าหมายเพศ แต่ผู้ชายมีแนวโน้มที่จะประเมินผู้ชาย posi ú vely และผู้หญิง morenegatively ( eagly et al . , 1992 ) womeri มีแนวโน้มที่จะถูก devalued
เมื่อพวกเขาประกอบด้วยสัดส่วนเล็ก ๆของผู้สมัคร พูล ถือว่าการส่งเสริมการขายเมื่อมาตรฐานและ perfotlrrance ข้อมูลคลุมเครือ ( มักจะใช้กับตำแหน่งบริหาร ) เมื่อ
การกระทํายืนยันคือการรับรู้ที่มีผลต่อการตัดสินใจเลือก และเมื่อองค์การ
การปฏิบัติทำให้ สมาชิกของกลุ่มประชากร ( เช่น เพศ ) 5
( heilman , 1997 )
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- เช่นเดียวกับทานทั้งหลายเหมือนกัน
- The presented algorithm has been tested
- ฉันอยากพบคุณ ไปหาฉันในความฝันคืนนี้นะ
- The world economy next year is likely to
- ฉันอยากเรียนจบเร็วๆ
- ฉันอ่อนโยน เข้ากับคนง่าย และเข้าใจผู้อื่
- steel fabricators
- อยากมีฤดูใบไม้ผล
- ขอบคุณ
- สามารถออกไปได้ตอน 11 โมง
- You are nice
- flexible
- ใช่ แน่นอน Mariwan ทุกสิ่งทุกอย่างไปได้อ
- น้อยใจ
- That is the plan i have for you
- การเพลี่ยงพล้ำต่อคู่แข่งคนสำคัญอย่างสิงห
- ไม่มีใครรักฉันจริง
- อยากเห็นฤดูใบไม้ผลิเบ่งบาน
- I'm sorry if I'm late reply English isn'
- ฉันพูดภาษาอังกฤษไม่ค่อยถนัด
- หล่อนอยู่กับคุณเหรอ
- มือก็ไม่ด้วนเธอควรกดชักโครกไม่ได้
- Flirting
- young
