- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Systems roleThe administrative expe
Systems role
The administrative expert (or human resource systems) role represents the traditional role of efficiently designing and delivering human resource processes while maintaining quality. These roles have significance at both strategic and operational levels and aspects of these are shared by line managers and HR professionals. The roles include designing, implementing, maintaining and evaluating appropriate human resource and organ¬isational systems, such as HRD systems, and performance management and reward systems, and human resource information systems, that help to leverage, support and sustain the new business objectives. For example, Lawler and Morhmon argue that in the knowledge economy an opportunity exists for HR to add value by employing infor¬mation technology for much of the transactional tasks, thereby allowing HR more time for the key strategic and specialist HR roles or to analyse the data to evaluate various FIR approaches. But these tools are also important strategically given the need to measure and evaluate complex aspects of the individual and organisation’s perfor¬mance. Coles Myer Ltd, Australia’s largest corporate employer with around 170000 employees, has reinvented the way they recruit by implementing a centralised on-line recruitment function for all its businesses and brands.50 The new system is an end-to- end, on-line recruitment function, which captures the process from requisition to induction and incorporates candidate management and tracking. It allows the company to provide a more strategic recruiting function and make cost savings through immediate communication, improved reporting, the collection of accurate information, improve processes, build recruitment pools in advance of needs, and increase public awareness of careers at Coles Myer.51
Line accountability role
While much of the employee champion (or human resource line accountability) role deals with the operational, day-to-day issues, concerns and needs of individual employees and the representation of these concerns to management, there is also a strategic element to this approach. The strategic aspect includes building individual capability, which enables the employee to contribute to his or her best ability. At the strategic level, human resource specialists have designed integrated HR strategies linked to the busi¬ness goals, while the responsibility for the implementation and management for achieving these goals has been devolved to line managers. These responsibilities include recruiting and selecting employees for specific parts of the organisation, identifying the need for and enabling appropriate training, development and career management, coaching and managing their performance, ensuring they are equitably rewarded for their work efforts to engender motivation, commitment and job satisfaction.52 This approach requires line managers to become more efficient in people management as they are responsible for bringing these policies to life. Their approach to leadership can make all the difference to the success of an organisation’s change agenda. 53 In a research study involving a number of companies Purcell found that
... the way in which managers brought these HR policies to life and exercised leader¬ship was strongly related to positive employee views on such areas as involvement, worker-management relations, communication, openness, coaching and guidance, per¬formance appraisal, reward and recognition, training, job influence and quality control.
All of these practices are heavily influenced by the behaviour of line managers.54
Agents and facilitators of change
In previous chapters we noted that change interventions can affect both the level of change and the type of change.55 The level of change (breadth) can range from whole organisation or system-wide change through to individual and personal change. The type of change (depth) can range from hard interventions, such as mergers and/or acquisitions, strategic repositioning/restructuring and technical and systems change, to soft interventions such as work redesign, human system design (such as performance management and reward systems) and cultural change (figure 6.1). Stace and Dunphy argue that it is critical to consider the interrelationship between these two dimensions and ensure a blending between the depth and breadth of change so the change effort is sustained.56
Organisational change encompasses two key roles: change consultant and change agency, which overlap, These roles have both strategic and operational components, and can be shared by many of the organisation’s key constituents. The change consultant role helps the organisation build a capacity for change by facilitating the creation, develop¬ment, implementation, reinforcement and evaluation of human resource strategies for transforming the organisation, I he change consultant role demands competence in understanding this interaction and the use of the appropriate interventions.
The second aspect of this competency is the change agent role - that is, the indi¬vidual or the group who is responsible for driving change in the organisation. This role can be undertaken by the leader of the company, a senior manager who has been given the task of leading an aspect of the change, the head of the human resource function or other human resource professional, or external corporate consulting firms. The core responsibility of the change agent is to lead the change, blend the breadth and depth of change interventions, and ensure the change efforts are sustained 57 (The role of change
The administrative expert (or human resource systems) role represents the traditional role of efficiently designing and delivering human resource processes while maintaining quality. These roles have significance at both strategic and operational levels and aspects of these are shared by line managers and HR professionals. The roles include designing, implementing, maintaining and evaluating appropriate human resource and organ¬isational systems, such as HRD systems, and performance management and reward systems, and human resource information systems, that help to leverage, support and sustain the new business objectives. For example, Lawler and Morhmon argue that in the knowledge economy an opportunity exists for HR to add value by employing infor¬mation technology for much of the transactional tasks, thereby allowing HR more time for the key strategic and specialist HR roles or to analyse the data to evaluate various FIR approaches. But these tools are also important strategically given the need to measure and evaluate complex aspects of the individual and organisation’s perfor¬mance. Coles Myer Ltd, Australia’s largest corporate employer with around 170000 employees, has reinvented the way they recruit by implementing a centralised on-line recruitment function for all its businesses and brands.50 The new system is an end-to- end, on-line recruitment function, which captures the process from requisition to induction and incorporates candidate management and tracking. It allows the company to provide a more strategic recruiting function and make cost savings through immediate communication, improved reporting, the collection of accurate information, improve processes, build recruitment pools in advance of needs, and increase public awareness of careers at Coles Myer.51
Line accountability role
While much of the employee champion (or human resource line accountability) role deals with the operational, day-to-day issues, concerns and needs of individual employees and the representation of these concerns to management, there is also a strategic element to this approach. The strategic aspect includes building individual capability, which enables the employee to contribute to his or her best ability. At the strategic level, human resource specialists have designed integrated HR strategies linked to the busi¬ness goals, while the responsibility for the implementation and management for achieving these goals has been devolved to line managers. These responsibilities include recruiting and selecting employees for specific parts of the organisation, identifying the need for and enabling appropriate training, development and career management, coaching and managing their performance, ensuring they are equitably rewarded for their work efforts to engender motivation, commitment and job satisfaction.52 This approach requires line managers to become more efficient in people management as they are responsible for bringing these policies to life. Their approach to leadership can make all the difference to the success of an organisation’s change agenda. 53 In a research study involving a number of companies Purcell found that
... the way in which managers brought these HR policies to life and exercised leader¬ship was strongly related to positive employee views on such areas as involvement, worker-management relations, communication, openness, coaching and guidance, per¬formance appraisal, reward and recognition, training, job influence and quality control.
All of these practices are heavily influenced by the behaviour of line managers.54
Agents and facilitators of change
In previous chapters we noted that change interventions can affect both the level of change and the type of change.55 The level of change (breadth) can range from whole organisation or system-wide change through to individual and personal change. The type of change (depth) can range from hard interventions, such as mergers and/or acquisitions, strategic repositioning/restructuring and technical and systems change, to soft interventions such as work redesign, human system design (such as performance management and reward systems) and cultural change (figure 6.1). Stace and Dunphy argue that it is critical to consider the interrelationship between these two dimensions and ensure a blending between the depth and breadth of change so the change effort is sustained.56
Organisational change encompasses two key roles: change consultant and change agency, which overlap, These roles have both strategic and operational components, and can be shared by many of the organisation’s key constituents. The change consultant role helps the organisation build a capacity for change by facilitating the creation, develop¬ment, implementation, reinforcement and evaluation of human resource strategies for transforming the organisation, I he change consultant role demands competence in understanding this interaction and the use of the appropriate interventions.
The second aspect of this competency is the change agent role - that is, the indi¬vidual or the group who is responsible for driving change in the organisation. This role can be undertaken by the leader of the company, a senior manager who has been given the task of leading an aspect of the change, the head of the human resource function or other human resource professional, or external corporate consulting firms. The core responsibility of the change agent is to lead the change, blend the breadth and depth of change interventions, and ensure the change efforts are sustained 57 (The role of change
0/5000
บทบาทของระบบThe administrative expert (or human resource systems) role represents the traditional role of efficiently designing and delivering human resource processes while maintaining quality. These roles have significance at both strategic and operational levels and aspects of these are shared by line managers and HR professionals. The roles include designing, implementing, maintaining and evaluating appropriate human resource and organ¬isational systems, such as HRD systems, and performance management and reward systems, and human resource information systems, that help to leverage, support and sustain the new business objectives. For example, Lawler and Morhmon argue that in the knowledge economy an opportunity exists for HR to add value by employing infor¬mation technology for much of the transactional tasks, thereby allowing HR more time for the key strategic and specialist HR roles or to analyse the data to evaluate various FIR approaches. But these tools are also important strategically given the need to measure and evaluate complex aspects of the individual and organisation’s perfor¬mance. Coles Myer Ltd, Australia’s largest corporate employer with around 170000 employees, has reinvented the way they recruit by implementing a centralised on-line recruitment function for all its businesses and brands.50 The new system is an end-to- end, on-line recruitment function, which captures the process from requisition to induction and incorporates candidate management and tracking. It allows the company to provide a more strategic recruiting function and make cost savings through immediate communication, improved reporting, the collection of accurate information, improve processes, build recruitment pools in advance of needs, and increase public awareness of careers at Coles Myer.51บทบาทความรับผิดชอบบรรทัดขณะที่ของพนักงานแชมป์ (หรือความรับผิดชอบบรรทัดทรัพยากรมนุษย์) บทบาทที่เกี่ยวข้องกับปัญหาในการดำเนินงาน ประจำวัน ความกังวล และความต้องการของพนักงานแต่ละคนและแสดงความกังวลเหล่านี้เพื่อการบริหารจัดการ มีองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์กับวิธีการนี้ ด้านกลยุทธ์รวมถึงสร้างความละ ซึ่งช่วยให้พนักงานที่จะนำไปสู่ความดีของเขา หรือเธอ ในระดับเชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์ผู้เชี่ยวชาญได้ออกแบบกลยุทธ์ HR รวมที่เชื่อมโยงกับเป้าหมาย busi¬ness ในขณะที่ความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินงานและการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้ถูก devolved ผู้จัดการรายการ ความรับผิดชอบเหล่านี้รวมถึงการสรรหา และเลือกพนักงานสำหรับส่วนเฉพาะขององค์กร ระบุต้องการ และเปิดการฝึกอบรมที่เหมาะสม พัฒนา และการ บริหารงาน การฝึก และการจัดการประสิทธิภาพของพวกเขา พวกเขา equitably ได้รับรางวัลสำหรับการทำงานพยายาม engender แรงจูงใจ ความมุ่งมั่น และ satisfaction.52 งานมั่นใจวิธีการนี้ต้องการจัดการบรรทัดจะเป็นมากในการจัดการคนพวกเขาเป็นผู้รับผิดชอบนำนโยบายเหล่านี้ให้มีชีวิต วิธีการของพวกเขาเป็นผู้นำสามารถทำให้ความแตกต่างความสำเร็จขององค์การเปลี่ยนแปลงวาระ 53 ในการศึกษาวิจัยที่เกี่ยวข้องกับตัวเลขของบริษัท กเพอร์เซลล์พบว่า...วิธีที่ผู้บริหารนำนโยบายเหล่านี้ HR ชีวิต และใช้ leader¬ship มีขอเกี่ยวข้องกับมุมมองพนักงานในเชิงบวกในด้านต่าง ๆ เช่นการมีส่วนร่วม ผู้ปฏิบัติงานการจัดการความสัมพันธ์ สื่อสาร แขก ฝึก และคำแนะนำ ประเมิน per¬formance รางวัล และการรับ รู้ การฝึกอบรม งานควบคุมคุณภาพและอิทธิพลแนวทางเหล่านี้ทั้งหมดอย่างมากได้รับอิทธิพลจากพฤติกรรมของบรรทัด managers.54ตัวแทนและผู้อำนวยความสะดวกของการเปลี่ยนแปลงในบทก่อนหน้านี้เราตั้งข้อสังเกตว่า มาตราการเปลี่ยนแปลงอาจมีผลต่อระดับของการเปลี่ยนแปลงและชนิดของ change.55 ระดับของการเปลี่ยนแปลง (กว้าง) สามารถช่วงจากทั้งองค์กร หรือเปลี่ยนระบบเปลี่ยนผ่านแต่ละ และบุคคล ชนิดของการเปลี่ยนแปลง (ความลึก) สามารถช่วงจากการแทรกแซงยาก เช่นครอบงำหรือซื้อ กลยุทธ์ให้/ปรับโครงสร้าง และทางด้านเทคนิค และระบบ เปลี่ยน งานเบาเช่นงานออกแบบ ออกแบบระบบมนุษย์ (เช่นประสิทธิภาพการจัดการและรางวัลระบบ) และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม (รูป 6.1) Stace และ Dunphy โต้แย้งว่า เป็นสิ่งสำคัญเพื่อพิจารณา interrelationship ระหว่างสองมิติ และให้แน่ใจว่าการผสมผสานระหว่างความลึกและความกว้างของการเปลี่ยนแปลงดังนั้นพยายามเปลี่ยนเป็น sustained.56Organisational change encompasses two key roles: change consultant and change agency, which overlap, These roles have both strategic and operational components, and can be shared by many of the organisation’s key constituents. The change consultant role helps the organisation build a capacity for change by facilitating the creation, develop¬ment, implementation, reinforcement and evaluation of human resource strategies for transforming the organisation, I he change consultant role demands competence in understanding this interaction and the use of the appropriate interventions.The second aspect of this competency is the change agent role - that is, the indi¬vidual or the group who is responsible for driving change in the organisation. This role can be undertaken by the leader of the company, a senior manager who has been given the task of leading an aspect of the change, the head of the human resource function or other human resource professional, or external corporate consulting firms. The core responsibility of the change agent is to lead the change, blend the breadth and depth of change interventions, and ensure the change efforts are sustained 57 (The role of change
การแปล กรุณารอสักครู่..
ระบบบทบาท
ผู้เชี่ยวชาญบริหาร (หรือระบบทรัพยากรมนุษย์) แสดงให้เห็นถึงบทบาทบทบาทดั้งเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพของการออกแบบและการส่งมอบกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ขณะที่รักษาคุณภาพ บทบาทเหล่านี้มีความสำคัญทั้งในระดับเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานและด้านของเหล่านี้จะใช้ร่วมกันโดยผู้จัดการสายงานและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล บทบาทรวมถึงการออกแบบการดำเนินการบำรุงรักษาและการประเมินทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมและระบบorgan¬isationalเช่นระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและระบบการให้รางวัลและทรัพยากรมนุษย์ระบบสารสนเทศช่วยในการยกระดับที่สนับสนุนและรักษาวัตถุประสงค์ทางธุรกิจใหม่ ตัวอย่างเช่น Lawler และ Morhmon ยืนยันว่าในเศรษฐกิจฐานความรู้โอกาสที่มีอยู่สำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อเพิ่มมูลค่าโดยการใช้เทคโนโลยีinfor¬mationมากของงานที่ทำธุรกรรมจึงทำให้ทรัพยากรบุคคลเวลามากขึ้นสำหรับกลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญบทบาทหรือการวิเคราะห์ ข้อมูลในการประเมินวิธีการต่างๆ FIR แต่เครื่องมือเหล่านี้ยังมีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดความต้องการในการวัดและประเมินผลด้านที่ซับซ้อนของแต่ละบุคคลและองค์กรperfor¬mance โคลส์ Myer จำกัด นายจ้างขององค์กรใหญ่ที่สุดของออสเตรเลียที่มีประมาณ 170,000 คน, มีนวัตกรรมใหม่วิธีที่พวกเขารับสมัครโดยการใช้ฟังก์ชั่นแบบรวมศูนย์การรับสมัครออนไลน์สำหรับทุกธุรกิจและ brands.50 ระบบใหม่จะ end end-to-on-สาย ฟังก์ชั่นการสรรหาบุคลากรที่จับกระบวนการเบิกจากการเหนี่ยวนำและรวมการจัดการและการติดตามผู้สมัคร จะช่วยให้ บริษัท ที่จะให้ฟังก์ชั่นการสรรหาเชิงกลยุทธ์มากขึ้นและทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายได้ทันทีผ่านการสื่อสารการรายงานการปรับปรุงการเก็บรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องในการปรับปรุงกระบวนการสร้างสระว่ายน้ำรับสมัครงานในอนาคตของความต้องการและเพิ่มการรับรู้ของประชาชนในการประกอบอาชีพที่โคลส์ Myer.51 บทบาทความรับผิดชอบของสายขณะที่มากของพนักงานแชมป์ (หรือความรับผิดชอบสายทรัพยากรมนุษย์) ข้อเสนอบทบาทกับการดำเนินงานปัญหาวันต่อวันความกังวลและความต้องการของพนักงานแต่ละคนและการเป็นตัวแทนของความกังวลเหล่านี้เพื่อการบริหารจัดการนอกจากนี้ยังมีองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ แนวทางนี้ ด้านยุทธศาสตร์รวมถึงการสร้างความสามารถของแต่ละบุคคลซึ่งจะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในความสามารถที่ดีที่สุดของเขาหรือเธอ ในระดับยุทธศาสตร์ผู้เชี่ยวชาญทรัพยากรมนุษย์ได้รับการออกแบบกลยุทธ์แบบบูรณาการทรัพยากรบุคคลที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายbusi¬nessในขณะที่ความรับผิดชอบในการดำเนินงานและการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้รับการตกทอดผู้จัดการสายงาน ความรับผิดชอบเหล่านี้รวมถึงการสรรหาและการเลือกพนักงานเฉพาะส่วนขององค์กรระบุความจำเป็นในการเปิดใช้งานและการฝึกอบรมที่เหมาะสมในการพัฒนาและการจัดการอาชีพการฝึกและการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขามั่นใจว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลอย่างเท่าเทียมกันสำหรับความพยายามทำงานของพวกเขาที่จะทำให้เกิดแรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการทำงาน satisfaction.52 วิธีนี้ต้องผู้จัดการสายงานที่จะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการบริหารจัดการคนที่พวกเขามีความรับผิดชอบในการนำนโยบายเหล่านี้ในการดำรงชีวิต วิธีการของพวกเขาในการเป็นผู้นำที่สามารถสร้างความแตกต่างเพื่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขององค์กร 53 ในการศึกษาวิจัยที่เกี่ยวข้องกับจำนวนของ บริษัท เพอร์เซลล์พบว่า... วิธีการที่ผู้จัดการนำเหล่านี้นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลในการดำรงชีวิตและการใช้สิทธิleader¬shipที่เกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับมุมมองในเชิงบวกต่อการทำงานของพนักงานด้านต่าง ๆ เช่นการมีส่วนร่วม, ความสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงานการจัดการ, การสื่อสารที่เปิดกว้างการสอนและแนวทางการประเมินper¬formanceรางวัลและการรับรู้การฝึกอบรมที่มีอิทธิพลต่อการทำงานและการควบคุมคุณภาพ. ทั้งหมดของการปฏิบัติเหล่านี้มีอิทธิพลอย่างมากจากพฤติกรรมของสาย managers.54 ตัวแทนและอำนวยความสะดวกของการเปลี่ยนแปลงในบทก่อนหน้านี้ที่เราตั้งข้อสังเกต การแทรกแซงที่อาจมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับของการเปลี่ยนแปลงและประเภทของ change.55 ระดับของการเปลี่ยนแปลง (กว้าง) สามารถช่วงจากทั้งองค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบผ่านการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคลและส่วนบุคคล ประเภทของการเปลี่ยนแปลง (ลึก) สามารถช่วงจากการแทรกแซงอย่างหนักเช่นการควบรวมและ / หรือกิจการตำแหน่งเชิงกลยุทธ์การปรับโครงสร้าง / และทางเทคนิคและการเปลี่ยนแปลงระบบการแทรกแซงอ่อนเช่นการออกแบบการทำงานของการออกแบบระบบของมนุษย์ (เช่นการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและระบบการให้รางวัล ) และการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม (รูป 6.1) สเตซและ Dunphy ยืนยันว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองมิติและให้แน่ใจว่าการผสมระหว่างความลึกและความกว้างของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ความพยายามเปลี่ยนแปลงเป็น sustained.56 การเปลี่ยนแปลงองค์กรครอบคลุมสองบทบาทสำคัญ: ที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานที่ทับซ้อนกัน บทบาทเหล่านี้มีทั้งส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานและสามารถใช้ร่วมกันโดยมากขององค์กรขององค์ประกอบที่สำคัญ บทบาทของที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงจะช่วยให้องค์กรสร้างความสามารถในการเปลี่ยนแปลงโดยการอำนวยความสะดวกในการสร้างการdevelop¬mentการดำเนินการเสริมแรงและการประเมินผลกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์สำหรับการเปลี่ยนองค์กรที่เขาเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงบทบาทที่ปรึกษาด้านความสามารถในการทำความเข้าใจการทำงานร่วมกันและการใช้งานของ . การแทรกแซงที่เหมาะสมด้านที่สองของความสามารถนี้คือบทบาทตัวแทนการเปลี่ยนแปลง - นั่นคือindi¬vidualหรือกลุ่มที่มีหน้าที่ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงในองค์กร บทบาทนี้สามารถดำเนินการโดยผู้นำของ บริษัท ผู้จัดการอาวุโสที่ได้รับการรับงานของการชั้นนำด้านการเปลี่ยนแปลงหัวของฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพอื่น ๆ หรือ บริษัท ที่ปรึกษาขององค์กรภายนอก ความรับผิดชอบหลักของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือการทำให้การเปลี่ยนแปลงที่ผสมผสานความกว้างและความลึกของการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงและความพยายามให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะยั่งยืน 57 (บทบาทของการเปลี่ยนแปลง
ผู้เชี่ยวชาญบริหาร (หรือระบบทรัพยากรมนุษย์) แสดงให้เห็นถึงบทบาทบทบาทดั้งเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพของการออกแบบและการส่งมอบกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ขณะที่รักษาคุณภาพ บทบาทเหล่านี้มีความสำคัญทั้งในระดับเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานและด้านของเหล่านี้จะใช้ร่วมกันโดยผู้จัดการสายงานและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล บทบาทรวมถึงการออกแบบการดำเนินการบำรุงรักษาและการประเมินทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมและระบบorgan¬isationalเช่นระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและระบบการให้รางวัลและทรัพยากรมนุษย์ระบบสารสนเทศช่วยในการยกระดับที่สนับสนุนและรักษาวัตถุประสงค์ทางธุรกิจใหม่ ตัวอย่างเช่น Lawler และ Morhmon ยืนยันว่าในเศรษฐกิจฐานความรู้โอกาสที่มีอยู่สำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อเพิ่มมูลค่าโดยการใช้เทคโนโลยีinfor¬mationมากของงานที่ทำธุรกรรมจึงทำให้ทรัพยากรบุคคลเวลามากขึ้นสำหรับกลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญบทบาทหรือการวิเคราะห์ ข้อมูลในการประเมินวิธีการต่างๆ FIR แต่เครื่องมือเหล่านี้ยังมีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดความต้องการในการวัดและประเมินผลด้านที่ซับซ้อนของแต่ละบุคคลและองค์กรperfor¬mance โคลส์ Myer จำกัด นายจ้างขององค์กรใหญ่ที่สุดของออสเตรเลียที่มีประมาณ 170,000 คน, มีนวัตกรรมใหม่วิธีที่พวกเขารับสมัครโดยการใช้ฟังก์ชั่นแบบรวมศูนย์การรับสมัครออนไลน์สำหรับทุกธุรกิจและ brands.50 ระบบใหม่จะ end end-to-on-สาย ฟังก์ชั่นการสรรหาบุคลากรที่จับกระบวนการเบิกจากการเหนี่ยวนำและรวมการจัดการและการติดตามผู้สมัคร จะช่วยให้ บริษัท ที่จะให้ฟังก์ชั่นการสรรหาเชิงกลยุทธ์มากขึ้นและทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายได้ทันทีผ่านการสื่อสารการรายงานการปรับปรุงการเก็บรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องในการปรับปรุงกระบวนการสร้างสระว่ายน้ำรับสมัครงานในอนาคตของความต้องการและเพิ่มการรับรู้ของประชาชนในการประกอบอาชีพที่โคลส์ Myer.51 บทบาทความรับผิดชอบของสายขณะที่มากของพนักงานแชมป์ (หรือความรับผิดชอบสายทรัพยากรมนุษย์) ข้อเสนอบทบาทกับการดำเนินงานปัญหาวันต่อวันความกังวลและความต้องการของพนักงานแต่ละคนและการเป็นตัวแทนของความกังวลเหล่านี้เพื่อการบริหารจัดการนอกจากนี้ยังมีองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ แนวทางนี้ ด้านยุทธศาสตร์รวมถึงการสร้างความสามารถของแต่ละบุคคลซึ่งจะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในความสามารถที่ดีที่สุดของเขาหรือเธอ ในระดับยุทธศาสตร์ผู้เชี่ยวชาญทรัพยากรมนุษย์ได้รับการออกแบบกลยุทธ์แบบบูรณาการทรัพยากรบุคคลที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายbusi¬nessในขณะที่ความรับผิดชอบในการดำเนินงานและการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้รับการตกทอดผู้จัดการสายงาน ความรับผิดชอบเหล่านี้รวมถึงการสรรหาและการเลือกพนักงานเฉพาะส่วนขององค์กรระบุความจำเป็นในการเปิดใช้งานและการฝึกอบรมที่เหมาะสมในการพัฒนาและการจัดการอาชีพการฝึกและการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขามั่นใจว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลอย่างเท่าเทียมกันสำหรับความพยายามทำงานของพวกเขาที่จะทำให้เกิดแรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการทำงาน satisfaction.52 วิธีนี้ต้องผู้จัดการสายงานที่จะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการบริหารจัดการคนที่พวกเขามีความรับผิดชอบในการนำนโยบายเหล่านี้ในการดำรงชีวิต วิธีการของพวกเขาในการเป็นผู้นำที่สามารถสร้างความแตกต่างเพื่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขององค์กร 53 ในการศึกษาวิจัยที่เกี่ยวข้องกับจำนวนของ บริษัท เพอร์เซลล์พบว่า... วิธีการที่ผู้จัดการนำเหล่านี้นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลในการดำรงชีวิตและการใช้สิทธิleader¬shipที่เกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับมุมมองในเชิงบวกต่อการทำงานของพนักงานด้านต่าง ๆ เช่นการมีส่วนร่วม, ความสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงานการจัดการ, การสื่อสารที่เปิดกว้างการสอนและแนวทางการประเมินper¬formanceรางวัลและการรับรู้การฝึกอบรมที่มีอิทธิพลต่อการทำงานและการควบคุมคุณภาพ. ทั้งหมดของการปฏิบัติเหล่านี้มีอิทธิพลอย่างมากจากพฤติกรรมของสาย managers.54 ตัวแทนและอำนวยความสะดวกของการเปลี่ยนแปลงในบทก่อนหน้านี้ที่เราตั้งข้อสังเกต การแทรกแซงที่อาจมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับของการเปลี่ยนแปลงและประเภทของ change.55 ระดับของการเปลี่ยนแปลง (กว้าง) สามารถช่วงจากทั้งองค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบผ่านการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคลและส่วนบุคคล ประเภทของการเปลี่ยนแปลง (ลึก) สามารถช่วงจากการแทรกแซงอย่างหนักเช่นการควบรวมและ / หรือกิจการตำแหน่งเชิงกลยุทธ์การปรับโครงสร้าง / และทางเทคนิคและการเปลี่ยนแปลงระบบการแทรกแซงอ่อนเช่นการออกแบบการทำงานของการออกแบบระบบของมนุษย์ (เช่นการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและระบบการให้รางวัล ) และการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม (รูป 6.1) สเตซและ Dunphy ยืนยันว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองมิติและให้แน่ใจว่าการผสมระหว่างความลึกและความกว้างของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ความพยายามเปลี่ยนแปลงเป็น sustained.56 การเปลี่ยนแปลงองค์กรครอบคลุมสองบทบาทสำคัญ: ที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานที่ทับซ้อนกัน บทบาทเหล่านี้มีทั้งส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานและสามารถใช้ร่วมกันโดยมากขององค์กรขององค์ประกอบที่สำคัญ บทบาทของที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงจะช่วยให้องค์กรสร้างความสามารถในการเปลี่ยนแปลงโดยการอำนวยความสะดวกในการสร้างการdevelop¬mentการดำเนินการเสริมแรงและการประเมินผลกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์สำหรับการเปลี่ยนองค์กรที่เขาเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงบทบาทที่ปรึกษาด้านความสามารถในการทำความเข้าใจการทำงานร่วมกันและการใช้งานของ . การแทรกแซงที่เหมาะสมด้านที่สองของความสามารถนี้คือบทบาทตัวแทนการเปลี่ยนแปลง - นั่นคือindi¬vidualหรือกลุ่มที่มีหน้าที่ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงในองค์กร บทบาทนี้สามารถดำเนินการโดยผู้นำของ บริษัท ผู้จัดการอาวุโสที่ได้รับการรับงานของการชั้นนำด้านการเปลี่ยนแปลงหัวของฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพอื่น ๆ หรือ บริษัท ที่ปรึกษาขององค์กรภายนอก ความรับผิดชอบหลักของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือการทำให้การเปลี่ยนแปลงที่ผสมผสานความกว้างและความลึกของการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงและความพยายามให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะยั่งยืน 57 (บทบาทของการเปลี่ยนแปลง
การแปล กรุณารอสักครู่..
บทบาทระบบ
ผู้เชี่ยวชาญการบริหาร ( หรือระบบทรัพยากรมนุษย์ ) บทบาทเป็นบทบาทดั้งเดิมของการออกแบบ และการส่งมอบกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่การรักษาคุณภาพ บทบาทความสำคัญทั้งในเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานในระดับ และลักษณะของเส้นเหล่านี้จะใช้ร่วมกันโดยผู้บริหารและ HR มืออาชีพ บทบาทการดำเนินงานรวมถึงการออกแบบการรักษาและการประเมินที่เหมาะสมของทรัพยากรมนุษย์และอวัยวะ¬ isational ระบบ เช่น ระบบการบริหาร และการจัดการประสิทธิภาพและระบบการให้รางวัล และระบบข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ที่ช่วยให้การใช้ประโยชน์จากการสนับสนุนและรักษาวัตถุประสงค์ทางธุรกิจใหม่ ตัวอย่างเช่นและยืนยันว่า morhmon ลอว์เลอร์ในเศรษฐกิจความรู้ โอกาสที่มีอยู่สำหรับ HR เพื่อเพิ่มมูลค่า โดยการใช้เทคโนโลยีอินฟอร์¬ mation สำหรับมากของงานด้าน HR จึงให้เวลามากขึ้นสำหรับคีย์เชิงกลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญด้าน HR บทบาทหรือวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อหาแนวทางเฟอร์ต่างๆแต่เครื่องมือเหล่านี้ก็เป็นสิ่งสำคัญอย่างให้ต้องวัดและประเมินลักษณะซับซ้อนของบุคคลและองค์กร¬ perfor แมนส์ . คุณไมเออร์จำกัด ออสเตรเลียเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดมีประมาณ 170 , 000 คน นายจ้าง ลูกจ้าง ได้เรียนรู้วิธีที่พวกเขาต้องการ โดยการใช้ บริษัท ออนไลน์ สรรหาการทำงานสำหรับธุรกิจและทุกยี่ห้อ50 ระบบใหม่คือการสิ้นสุด - สิ้นสุดการทำงาน การสรรหาบุคลากรออนไลน์ ซึ่งรวบรวมจากเอกสารและกระบวนการเพื่อการรวมการจัดการผู้สมัครและติดตาม . มันช่วยให้ บริษัท ที่จะให้มากกว่ากลยุทธ์การสรรหาการทำงานและทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายผ่านการสื่อสารทันที , การปรับปรุงการรายงานการเก็บข้อมูลที่ถูกต้อง , ปรับปรุงกระบวนการสร้างสระว่ายน้ําสรรหาล่วงหน้าของความต้องการ และเพิ่มการรับรู้ของอาชีพที่ โคล ไมเยอร์ . 51
สายความรับผิดชอบบทบาทในขณะที่มากของพนักงาน ( หรือสายแชมป์ ( ทรัพยากรมนุษย์ ) บทบาทที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงาน ปัญหาแบบวันต่อวัน , ความกังวลและความต้องการของพนักงานแต่ละคนและการเป็นตัวแทนของความกังวลเหล่านี้เพื่อการจัดการนอกจากนี้ยังมีองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์เพื่อการเข้าถึงนี้ ด้านกลยุทธ์ รวมถึงสร้างความสามารถของบุคคล ซึ่งจะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมของเขาหรือเธอที่ดีที่สุดสามารถ ในระดับกลยุทธ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ได้รับการออกแบบบูรณาการกลยุทธ์ HR เชื่อมโยงกับ¬ Ness busi เป้าหมาย
ผู้เชี่ยวชาญการบริหาร ( หรือระบบทรัพยากรมนุษย์ ) บทบาทเป็นบทบาทดั้งเดิมของการออกแบบ และการส่งมอบกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่การรักษาคุณภาพ บทบาทความสำคัญทั้งในเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานในระดับ และลักษณะของเส้นเหล่านี้จะใช้ร่วมกันโดยผู้บริหารและ HR มืออาชีพ บทบาทการดำเนินงานรวมถึงการออกแบบการรักษาและการประเมินที่เหมาะสมของทรัพยากรมนุษย์และอวัยวะ¬ isational ระบบ เช่น ระบบการบริหาร และการจัดการประสิทธิภาพและระบบการให้รางวัล และระบบข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ที่ช่วยให้การใช้ประโยชน์จากการสนับสนุนและรักษาวัตถุประสงค์ทางธุรกิจใหม่ ตัวอย่างเช่นและยืนยันว่า morhmon ลอว์เลอร์ในเศรษฐกิจความรู้ โอกาสที่มีอยู่สำหรับ HR เพื่อเพิ่มมูลค่า โดยการใช้เทคโนโลยีอินฟอร์¬ mation สำหรับมากของงานด้าน HR จึงให้เวลามากขึ้นสำหรับคีย์เชิงกลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญด้าน HR บทบาทหรือวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อหาแนวทางเฟอร์ต่างๆแต่เครื่องมือเหล่านี้ก็เป็นสิ่งสำคัญอย่างให้ต้องวัดและประเมินลักษณะซับซ้อนของบุคคลและองค์กร¬ perfor แมนส์ . คุณไมเออร์จำกัด ออสเตรเลียเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดมีประมาณ 170 , 000 คน นายจ้าง ลูกจ้าง ได้เรียนรู้วิธีที่พวกเขาต้องการ โดยการใช้ บริษัท ออนไลน์ สรรหาการทำงานสำหรับธุรกิจและทุกยี่ห้อ50 ระบบใหม่คือการสิ้นสุด - สิ้นสุดการทำงาน การสรรหาบุคลากรออนไลน์ ซึ่งรวบรวมจากเอกสารและกระบวนการเพื่อการรวมการจัดการผู้สมัครและติดตาม . มันช่วยให้ บริษัท ที่จะให้มากกว่ากลยุทธ์การสรรหาการทำงานและทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายผ่านการสื่อสารทันที , การปรับปรุงการรายงานการเก็บข้อมูลที่ถูกต้อง , ปรับปรุงกระบวนการสร้างสระว่ายน้ําสรรหาล่วงหน้าของความต้องการ และเพิ่มการรับรู้ของอาชีพที่ โคล ไมเยอร์ . 51
สายความรับผิดชอบบทบาทในขณะที่มากของพนักงาน ( หรือสายแชมป์ ( ทรัพยากรมนุษย์ ) บทบาทที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงาน ปัญหาแบบวันต่อวัน , ความกังวลและความต้องการของพนักงานแต่ละคนและการเป็นตัวแทนของความกังวลเหล่านี้เพื่อการจัดการนอกจากนี้ยังมีองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์เพื่อการเข้าถึงนี้ ด้านกลยุทธ์ รวมถึงสร้างความสามารถของบุคคล ซึ่งจะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมของเขาหรือเธอที่ดีที่สุดสามารถ ในระดับกลยุทธ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ได้รับการออกแบบบูรณาการกลยุทธ์ HR เชื่อมโยงกับ¬ Ness busi เป้าหมาย
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Today, almost all of the countries that
- เมื่อฉันรู้สึกปวด ฉันต้องรอให้หายปวดก่อน
- วันนี้มีนัดกับเพื่อนเก่า
- Multipurpose portals
- nonsense?
- ธาตุอาหารหลัก
- Do you build computers too?
- Hug me tigtly
- Rained
- ฉันรู้สึกว่าฉันยังร้องไห้อยู่เหมือนเดิมเ
- Multipurpose portals
- กล้าหาญ
- Hello my LoveHow are you today, I hope a
- เขาไม่ว่าง
- Near nonthaburi right?
- ยกเว้น
- ฉันไม่ต้องการคุยกับคุณ
- ฉันต้องการไปประเทศแคนนาดาเพราะได้ยินว่าท
- Saveed up
- นุร
- Who come to take it
- ฉันต้องการไปประเทศแคนนาดาเพราะได้ยินว่าท
- Hello my LoveHow are you today, I hope a
- ฉันอยู่ห้อง
