Organizational Trust and Organizati

Organizational Trust and Organizational Effectiveness
A plethora of research relates enhanced networks of trust to general conceptualizations of organizational effectiveness. Rousseau, Sitkin, Burt, and Camerer (1998), in synthesizing much of this work, conclude networks of trust hold important implications for the ability to participate in virtual networks, adaptive organizational forms, crisis management, productive conflict, and decreased transaction costs. Specifically, high levels of organizational trust have been associated with (a) more adaptive organizational forms and structures (Barnes, 1983; Bennis &Bierderman, 1997; Crawford, 1998, Dwivedi, 1983; Miles &Snow, 1995; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998), (b) strategic alliances (Das &Teng, 1998; Ingham &Mothe, 1998; Jones &Bowie, 1998; Rule &Koewn, 1998), (c) responsive virtual teams (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, &Kramer, 1996; Tsai &Ghoshal, 1998), and (d) effective crisis management (Mishra, 1996; Webb, 1996).
High levels of organizational trust can critically reduce litigation charges (Brockner &Siegel, 1996) and transaction costs (Gibbs &Gibson, 1998; Maccoby, 1998; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998). This results because high-trust cultures minimize the potential for destructive and litigated conflict, unnecessary bureaucratic control and administrative expenditures, and expensive overhead required to sustain operations that have outlasted their need.
Trust, Communication Exchanges, and Job Satisfaction
Although not specifically referenced in the above definitions and processes, communication is inferred as central to the behavioral dimensions of trust processes. The research generally supports (a) accurate information, (b) explanations for decisions, and (c) openness as communication factors affecting perceptions of trustworthiness and overall job satisfaction. Previous research suggests that information flow has the strongest relationship with trust-in-supervisor (Muchinsky, 1977; O'Reilly, 1977; O'Reilly &Roberts, 1974, 1977). Adequate explanations and timely feedback on decisions are associated with higher levels of trust as is communication which is accurate and forthcoming (Folger &Konovsky, 1989; Konovsky &Cropanzano, 1991; Sapienza &Korsgaard, 1996). Butler (1991) found that managers who freely exchanged thoughts and ideas with their employees enhanced overall perceptions of trust. The majority of recent work relating trust to types of organizational relationships deals directly with managers and their immediate direct reports. Whitener, Brodt, Korsgaard, and Werner (1998) conclude five categories of behavior capture the variety of factors that influence employees' perceptions of managerial/ supervisory trustworthiness: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, communication, and demonstration of concern. Finally, communication and trust have both been linked to a range of perceptions of overall job satisfaction (Barnard, 1938; Clampitt &Downs, 1983; Goldhaber, Yates, Porter, &Lesniak, 1978; Lewis, Cummings &Long, 1981; Morley, ShockleyZalabak, &Cesaria, 1997; Pincus, 1986; Shockley-Zalabak &Morley, 1989, 1994).


Dimensions of a Proposed Organizational Trust Model
As the foregoing research review suggests, the nature of organizational trust is complex, communication-based, dynamic and multi-faceted. Congruent with this perspective, Mishra's (1996) model for organizational trust identifies four distinct dimensions broadly supported in various literatures: competence, openness, concern, and reliability. An additional dimension, identification, is proposed in this research as an addition to the Mishra model based on a review of the communication and job satisfaction literature. This fifth dimension highlights the importance of whether or not organizational members associate with an organization's goals, values, norms, and beliefs. Recently, several researchers have suggested the cultural resilience that sustains high trust in organizations is closely linked with the concepts of associability (Leana &Van Buren, 1999) and identification (Ellis &Shockley-- Zalabak, 1999). In other words, if individuals associate or identify with an organization's goals, norms, values, and beliefs, they are more likely to attribute higher levels of trust to the organization. The following is a discussion of five dimensions of an expanded version of Mishra's (1996) model for organizational trust.
Competence Dimension.
The first dimension of organizational trust is competence (Mishra, 1996). As applied to organizational trust, competence is a generalized perception that assumes the effectiveness not only of the leadership, but also of the organization's ability to survive in the marketplace. At an organizational level, competence connects with the extent to which employees see the organization as effective: whether it will survive and be able to compete (Shockley-- Zalabak &Morley, 1989).
Today, having faith in an organization's competence might include faith in its ability to deliver quality products or services, to compete dynamically to survive in an ever-changing global economy, or to embrace disruptive technological developments, such as e-business (Christensen, 1997; Collins &Porras, 1994). In other words, a firm might exemplify the dimensions of organizational trust such as openness or caring, but if it does not have the expertise or competence to embrace new technology to remain competitive, its ability to engender trust with its employees, customers, and business partners would be diminished.
The competence dimension of organizational trust also refers to the extent that employees have confidence in the competence of their organization's leadership (Barnes, 1983; Dwivedi, 1983). This refers not only to leadership at the top management level, but also at the supervisory and coworker levels.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความน่าเชื่อถือขององค์กรและประสิทธิผลองค์การของการวิจัยเกี่ยวข้องเครือข่ายขั้นสูงของบริษัททั่วไป conceptualizations ของประสิทธิผลองค์การ Rousseau, Sitkin เบิร์ต และ Camerer (1998), ในสังเคราะห์มากขึ้น สรุปเครือข่ายตัวแทนของถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการเข้าร่วมในเครือข่ายเสมือน รูปแบบองค์กรที่เหมาะสม การจัดการภาวะวิกฤต ความขัดแย้งที่มีประสิทธิผล และลดต้นทุนธุรกรรม โดยเฉพาะ ระดับสูงขององค์กรความน่าเชื่อถือได้เชื่อมโยงกับ (a) มากกว่ารูปแบบองค์กรที่เหมาะสมและโครงสร้าง (Barnes, 1983 Bennis & Bierderman, 1997 ครอฟอร์ด 1998, Dwivedi, 1983 ไมล์และหิมะ 1995 Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998), (b) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Das และโหน่ง 1998 เจ้าหน้าที่ให้บริการและ Mothe, 1998 โจนส์แอนด์โบวี 1998 กฎ & Koewn, 1998), (c) ตอบสนองเสมือนทีมงาน (Coutu, 1998 ฟุคุยาม่า 1995 Meyerson, Weick, & Kramer, 1996 Tsai และ Ghoshal, 1998), และ (d) มีประสิทธิภาพ (มิชราเกส์ 1996 การจัดการวิกฤต เวบบ์ 1996)ระดับสูงของบริษัทองค์กรสามารถลดเหลือค่าดำเนินคดี (Brockner & Siegel, 1996) และต้นทุนธุรกรรม (Gibbs และกิบสัน 1998 Maccoby, 1998 Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998) นี้ผลลัพธ์เนื่องจากวัฒนธรรมความเชื่อถือสูงลดศักยภาพในการทำลาย และ litigated ความขัดแย้ง ควบคุมราชการไม่จำเป็น และค่าใช้จ่ายดูแล และค่าใช้จ่ายในราคาแพงที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินงานที่มี outlasted ต้องการ ความน่าเชื่อถือ แลกเปลี่ยนสื่อสาร และความพึงพอใจในงานแม้ว่าไม่เฉพาะอ้างอิงในข้อกำหนดและกระบวนการข้างต้น สื่อสารเป็นเอเชียกลางเป็นมิติพฤติกรรมของกระบวนการความน่าเชื่อถือ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุนข้อมูล (ก) ความถูกต้อง, (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจ และ (c) อย่างยิ่งเป็นปัจจัยการสื่อสารที่มีผลต่อภาพลักษณ์น่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมงาน งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่า สารสนเทศมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้ควบคุมงาน (Muchinsky, 1977 O'Reilly, 1977 O'Reilly และโรเบิตส์ 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอและผลป้อนกลับของเวลาการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับระดับสูงของบริษัทเป็นการสื่อสารที่ถูกต้อง และกำลังมาถึง (Folger & Konovsky, 1989 Konovsky & Cropanzano, 1991 Sapienza & Korsgaard, 1996) พ่อบ้าน (1991) พบว่า ผู้จัดการที่อิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดเห็นกับพนักงานของพวกเขาปรับปรุงภาพลักษณ์โดยรวมของบริษัท ส่วนใหญ่ล่าสุดงานเกี่ยวข้องกับตัวแทนของชนิดของความสัมพันธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาโดยตรงทันที ล whitener, Brodt, Korsgaard และ Werner (1998) สรุปห้าประเภทของลักษณะการทำงานรวบรวมความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / ประกาศ: ความสอดคล้องของพฤติกรรม พฤติกรรมสมบูรณ์ ร่วมกัน และการมอบหมายการควบคุม สื่อสาร และสาธิตความกังวล สุดท้าย ความน่าเชื่อถือและการสื่อสารทั้งเชื่อมโยงถึงภาพลักษณ์ของความพึงพอใจงานโดยรวม (Barnard, 1938 Clampitt และลงของ 1983 Goldhaber, Yates กระเป๋า & Lesniak, 1978 ลูอิส Cummings & ยาว 1981 Morley, ShockleyZalabak, & Cesaria, 1997 Pincus, 1986 Shockley-Zalabak และ Morley, 1989, 1994)ขนาดของแบบจำลองความน่าเชื่อถือองค์กรที่เสนอเป็นงานวิจัยเหล่านี้ ตรวจทานแนะนำ ลักษณะขององค์กรความน่าเชื่อถือเป็นคอมเพล็กซ์ สื่อสาร ไดนามิก และประกอบหลาย แผงกับมุมมองนี้ มิชราเกส์ของรุ่น (1996) สำหรับความน่าเชื่อถือองค์กรระบุสี่มิติแตกต่างกันอย่างกว้างขวางได้รับการสนับสนุนใน literatures ต่าง ๆ: ความสามารถ อย่างยิ่ง ความกังวล และความน่าเชื่อถือ มิติเพิ่มเติม รหัส นำเสนอในงานวิจัยนี้เป็นไปมิชราเกส์จำลองตามจากการทบทวนวรรณกรรมความพึงพอใจการสื่อสารและงานการ มิติที่ห้านี้เน้นความสำคัญของสมาชิกองค์กรเชื่อมโยงขององค์กรเป้าหมาย ค่า บรรทัดฐาน และความเชื่อหรือไม่ ล่าสุด นักวิจัยต่าง ๆ ได้แนะนำความยืดหยุ่นทางวัฒนธรรมที่น่าเชื่อถือสูงในองค์กรได้รับคำสั่งเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดของ associability (Leana และ Van Buren, 1999) และรหัส (เอลลิสและแบรดฟอร์ดชอกลีย์ - Zalabak, 1999) ในคำอื่น ๆ ถ้าบุคคลเชื่อมโยงกับขององค์กรเป้าหมาย บรรทัดฐาน ค่า และความเชื่อ พวกเขามักคุณลักษณะระดับสูงขององค์กรที่เชื่อถือ ต่อไปนี้คือ การสนทนาของมิติที่ห้าของรุ่นขยายรุ่นของมิชราเกส์ (1996) สำหรับความน่าเชื่อถือขององค์กรมิติของความสามารถมิติแรกของความน่าเชื่อถือขององค์กรมีความสามารถ (มิชราเกส์ 1996) ใช้ความน่าเชื่อถือขององค์กร ความสามารถเป็นรู้เมจแบบทั่วไปสมมติประสิทธิภาพไม่เพียงแต่นำ แต่ยัง ความสามารถขององค์กรเพื่อความอยู่รอดในตลาด ในระดับองค์กร ความสามารถเชื่อมต่อกับขอบเขตที่พนักงานเห็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพ: ไม่ว่าจะอยู่รอด และสามารถแข่งขัน (แบรดฟอร์ดชอกลีย์ - Zalabak และ Morley, 1989)วันนี้ มีศรัทธาในความสามารถขององค์กรอาจรวมถึงความเชื่อในความสามารถในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพหรือบริการ การแข่งขันแบบไดนามิก เพื่อความอยู่รอดในการเปลี่ยนแปลงเศรษฐกิจโลก หรือตระกองขวัญพัฒนาเทคโนโลยี เช่นอีบิสซิเนส (คริสเตนเซ่น 1997 คอลลินส์และ Porras, 1994) ในคำอื่น ๆ บริษัทอาจ exemplify ขนาดขององค์กรความน่าเชื่อถือเช่นการเปิดหรือการดูแล แต่ถ้าไม่มีความเชี่ยวชาญหรือความสามารถสวมกอดเทคโนโลยีใหม่เพื่อแข่งขัน ความสามารถในการ engender แทนพนักงาน ลูกค้า และพันธมิตรทางธุรกิจที่น่าจะสามารถลดลงขนาดความสามารถขององค์กรความน่าเชื่อถือยังหมายถึงการที่พนักงานมีความมั่นใจในความสามารถขององค์กรของพวกเขาเป็นผู้นำ (Barnes, 1983 Dwivedi, 1983) หมายถึงไม่เพียงแต่ จะเป็นผู้นำ ในระดับผู้บริหารระดับสูง แต่ยังระดับประกาศและเพื่อนร่วมงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความน่าเชื่อถือขององค์กรและประสิทธิผลองค์การ
มากมายเหลือเฟือของการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายที่เพิ่มขึ้นของความไว้วางใจที่จะ conceptualizations ทั่วไปของประสิทธิภาพขององค์กร รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer (1998) ในการสังเคราะห์มากของงานนี้สรุปเครือข่ายของความไว้วางใจถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการมีส่วนร่วมในเครือข่ายเสมือนรูปแบบองค์กรที่ปรับตัวจัดการวิกฤตความขัดแย้งการผลิตและลดลงต้นทุนการทำธุรกรรม โดยเฉพาะในระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับ (ก) รูปแบบองค์กรที่ปรับตัวขึ้นและโครงสร้าง (บาร์นส์, 1983; Bennis และ Bierderman, 1997; Crawford, 1998 Dwivedi 1983; ไมล์ & หิมะ, 1995; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer 1998), (ข) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (ดาสและเต็ง, 1998; Ingham & Mothe, 1998; โจนส์และโบวี่, 1998; กฎและ Koewn, 1998) (ค) ทีมเสมือนการตอบสนอง (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, และเครเมอ 1996; Tsai และ Ghoshal, 1998) และ (ง) การจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ (Mishra, 1996. เวบบ์, 1996)
ระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรอย่างยิ่งสามารถลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินคดี (Brockner ซีเกลและ 1996) และค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม (กิ๊บส์และกิบสัน 1998; แมค, 1998; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer, 1998) ซึ่งจะส่งผลเพราะวัฒนธรรมที่สูงไว้วางใจลดศักยภาพในการทำลายและความขัดแย้ง litigated การควบคุมของระบบราชการที่ไม่จำเป็นและค่าใช้จ่ายในการบริหารและค่าใช้จ่ายราคาแพงที่จำเป็นในการรักษาการดำเนินงานที่มีการโค่นล้มต้องการของพวกเขา.
ไว้ใจการสื่อสารแลกเปลี่ยนและพึงพอใจในงาน
แม้ว่าจะไม่ได้อ้างถึงโดยเฉพาะใน คำจำกัดความข้างต้นและกระบวนการสื่อสารสรุปเป็นศูนย์กลางในการมิติพฤติกรรมของกระบวนการความไว้วางใจ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุน (ก) ข้อมูลที่ถูกต้อง (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจและ (ค) การเปิดกว้างเป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสื่อสารการรับรู้ของความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมของงาน วิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นการไหลของข้อมูลที่มีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้บังคับบัญชา (Muchinsky 1977; O'Reilly 1977; O'Reilly และโรเบิร์ต, 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอทันเวลาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของความไว้วางใจเป็นคือการสื่อสารที่ถูกต้องและเตรียมพร้อม (โฟลเกอร์และ Konovsky 1989; & Konovsky Cropanzano 1991; Sapienza & Korsgaard, 1996) บัตเลอร์ (1991) พบว่าผู้บริหารที่ได้อย่างอิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดกับพนักงานของพวกเขาเพิ่มการรับรู้โดยรวมของความไว้วางใจ ส่วนใหญ่ของการทำงานที่ผ่านมาเกี่ยวกับความไว้วางใจกับประเภทของความสัมพันธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาทันที whitener, Brodt, Korsgaard และเวอร์เนอร์ (1998) สรุปห้าประเภทของพฤติกรรมจับความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของความน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / การกำกับดูแล: ความสอดคล้องพฤติกรรมสมบูรณ์พฤติกรรมร่วมกันและคณะผู้แทนจากการควบคุมการสื่อสารและการสาธิตของความกังวล . ในที่สุดการสื่อสารและความไว้วางใจได้ทั้งการเชื่อมโยงกับช่วงของการรับรู้ของความพึงพอใจโดยรวม (บาร์นาร์ด 1938; Clampitt และดาวน์ 1983; Goldhaber เยตส์, พอร์เตอร์และ Lesniak 1978; ลูอิสคัมมิ่งส์และยาว 1981; มอร์ลี่ย์ ShockleyZalabak และ Cesaria , 1997; พินคัส 1986. Shockley-Zalabak และมอร์ลี่ย์, ปี 1989, 1994) ขนาดของรุ่นที่เสนอความน่าเชื่อถือขององค์กรในฐานะที่เป็นทบทวนการวิจัยดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นลักษณะของความไว้วางใจขององค์กรที่มีความซับซ้อนในการสื่อสารตามแบบไดนามิกและหลายเหลี่ยมเพชรพลอย สอดคล้องกับมุมมองนี้ของ Mishra (1996) รูปแบบการให้ความไว้วางใจขององค์กรระบุสี่มิติที่แตกต่างกันได้รับการสนับสนุนอย่างกว้างขวางในวรรณกรรมต่างๆ: สามารถเปิดกว้าง, ความกังวลและความน่าเชื่อถือ มิติเพิ่มเติมประจำตัวประชาชนมีการเสนอในงานวิจัยนี้เป็นนอกจากนี้ยังมีรูปแบบการ Mishra จากการสอบทานการสื่อสารและความพึงพอใจของงานวรรณกรรม มิติที่ห้านี้ไฮไลท์สำคัญของหรือไม่ได้เป็นสมาชิกขององค์กรที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรค่านิยมบรรทัดฐานและความเชื่อ เมื่อเร็ว ๆ นี้นักวิจัยหลายคนเสนอความยืดหยุ่นทางวัฒนธรรมที่ค้ำจุนความไว้วางใจสูงในองค์กรมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแนวความคิดของ associability (Leana และ Van Buren, 1999) และบัตรประจำตัว (เอลลิสและ Shockley-- Zalabak, 1999) ในคำอื่น ๆ ถ้าบุคคลที่เชื่อมโยงหรือระบุกับเป้าหมายขององค์กรบรรทัดฐานค่านิยมและความเชื่อของพวกเขามีแนวโน้มที่จะแอตทริบิวต์ระดับที่สูงขึ้นของความไว้วางใจให้กับองค์กร ต่อไปนี้คือการอภิปรายของมิติที่ห้าของการขยายตัวของรุ่น Mishra ของ (1996) รูปแบบขององค์กรที่ให้ความไว้วางใจ. ความสามารถขนาด. มิติครั้งแรกของความไว้วางใจขององค์กรคือความสามารถ (Mishra, 1996) ในฐานะที่นำไปใช้กับความไว้วางใจขององค์กรความสามารถการรับรู้ทั่วไปที่ถือว่ามีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่เป็นผู้นำ แต่ยังมีความสามารถขององค์กรที่จะอยู่รอดในตลาด ในระดับที่องค์กรสามารถเชื่อมต่อกับขอบเขตที่พนักงานเห็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพ. ไม่ว่ามันจะอยู่รอดและสามารถแข่งขัน (Shockley-- Zalabak และมอร์ลี่ย์, 1989) วันนี้มีความเชื่อมั่นในความสามารถขององค์กรอาจจะรวมถึงความเชื่อมั่นใน ความสามารถในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพหรือบริการที่จะแข่งขันแบบไดนามิกจะอยู่รอดในภาวะเศรษฐกิจโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาหรือที่จะโอบกอดการพัฒนาเทคโนโลยีก่อกวนเช่น e-business (คริส 1997; & คอลลิน Porras, 1994) ในคำอื่น ๆ ที่ บริษัท อาจจะเป็นตัวอย่างมิติของความไว้วางใจขององค์กรเช่นการเปิดกว้างหรือดูแล แต่ถ้ามันไม่ได้มีความเชี่ยวชาญหรือความสามารถที่จะโอบกอดเทคโนโลยีใหม่จะยังคงอยู่ในการแข่งขันความสามารถในการทำให้เกิดความไว้วางใจกับพนักงานลูกค้าและธุรกิจ . พันธมิตรจะได้รับการลดลงความสามารถในมิติของความไว้วางใจขององค์กรยังหมายถึงขอบเขตที่พนักงานมีความมั่นใจในความสามารถของการเป็นผู้นำองค์กรของพวกเขา (บาร์นส์, 1983; Dwivedi, 1983) นี้หมายถึงไม่เพียง แต่จะเป็นผู้นำในระดับการจัดการด้านบน แต่ยังที่กำกับดูแลและระดับผู้ร่วมงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความน่าเชื่อถือขององค์การ กับประสิทธิผลขององค์การ
มากมายเหลือเฟือของการวิจัยเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงเครือข่ายเชื่อถือ conceptualizations ทั่วไป ประสิทธิผลขององค์การ รุสโซ่ sitkin เบิร์ท และ camerer ( 1998 ) ในการสังเคราะห์ของงานนี้ สรุปและเชื่อถือสําคัญต่อความสามารถในการมีส่วนร่วมในเครือข่ายเสมือนสำหรับองค์กรแบบการบริหารความขัดแย้ง , วิกฤตการผลิต และลดต้นทุนธุรกรรม โดยเฉพาะ ระดับความไว้วางใจในองค์การมีความสัมพันธ์กับ ( ) เพิ่มเติม ปรับเปลี่ยนรูปแบบและโครงสร้างองค์การ ( Barnes , 1983 ; เบนนิส& bierderman , 1997 ; Crawford , 1998 , dwivedi , 1983 ; ไมล์&หิมะ , 1995 ; รุสโซ่ sitkin เบิร์ท& camerer , 1998 ) , ( B ) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( ดาส &เต็ง , 1998 ; แม่& Ingham ,1998 ; โจนส์&โบวี่ , 1998 ; กฎ& koewn , 1998 ) , ( c ) ทีมเสมือนการตอบสนอง ( coutu , 1998 ; Fukuyama , 1995 ; ไมเออร์สันวิก , & Kramer , 1996 ; ไซ& ghoshal , 1998 ) และ ( d ) การจัดการภาวะวิกฤติที่มีประสิทธิภาพ ( Mishra , 1996 ;
เวบบ์ , 1996 ) ระดับสูงของความไว้วางใจในองค์การสามารถประมวล ลดค่าใช้จ่ายคดี ( brockner & ซีเกล , 1996 ) และต้นทุนธุรกรรม ( กิ๊ป&กิ๊บสัน , 1998 ; แมคโคบี้ , 1998 ;